從2014年7月起，本土高端餐飲集團“湘鄂情”不見了，取而代之的是“中科云網科技集團股份有限公司”，未來以大數據業務為重。人們丈量了一下從舌尖到云端的跨度，不僅暗自驚嘆。

　　由于眾所周知的公務消費限制和成本上升，湘鄂情坦承公司在2013年經歷了史上最嚴重的虧損，轉型迫在眉睫。

　　另一家高端餐飲品牌小南國餐飲控股有限公司（以下簡稱小南國）今年3月的年度財報也出現“巨變”：2013年營收13.86億元，同比增長了4%，而凈利潤67.1萬元，同比下滑了99.4%。

　　過去的一年很難，小南國關閉了8家門店。

　　但和湘鄂情的選擇不同，小南國沒打算改弦易轍，在關店的同時，這家擅長烹制上海風味的餐飲集團也開出了19家新店，其中7家用了一個新名字：南小館。

　　內地第一家“南小館”開在上海奢侈品購物中心尚嘉中心。中午12點，門口會排起長隊。年輕的公司人等待的是生煎、鍋貼、燒麥等經典上海小吃。他們為這個平均客單價為80元，主營上海點心的餐廳創造出了每日5到6次的翻臺率，接近以性價比著稱的外婆家、綠茶餐廳。

　　“傳統印象中，好吃的上海點心一般是在某個弄堂口，我們想給大家一個新的感覺，在一個舒服的環境里吃到同樣正宗的味道。”南小館品牌總經理董雯潔告訴《第一財經周刊》。

　　南小館的“上海味道”脫胎于小南國：菜品由小南國的主廚團隊研發，食材也都是通過小南國的中央廚房系統采購和配送。

　　但南小館在各種方面都比小南國“小”得多。

　　首先，面積都只有300平方米，不像小南國動輒是1000至3000平方米，很多餐桌是按2到3人份來設計的，有些類似星巴克里的小圓桌。

　　和小南國奢華的設計風格不同，南小館以白色、淡綠色、淺原木色等明快色調為主，開放式廚房里，各種調味品整齊碼放在廚師旁邊；身著T恤、板鞋、牛仔褲、彩色鉛筆褲的服務員在店里忙碌著—對了，餐廳中央有一塊小黑板，上面用粉筆寫著新推出的菜品或飲品，及Wi-Fi密碼。

　　這些細節旨在迎合年輕人的喜好。“我們就是想把‘上海點心’這個概念，裝在一個休閑時尚的氛圍里，讓它成為年輕人小聚的一個‘風味小館’。”董雯潔說。

　　小巧的南小館有自己的目標客戶群：25到35歲，比較注重生活品質，對就餐環境和氛圍有一定的要求，偏年輕商務。相比之下，小南國的消費主力都在35歲以上。

　　南小館的成長速度很快。

　　自2012年6月第一家南小館在香港開業以來，至去年年底已有7家，其中香港3家，上海2家，深圳2家。今年接連在深圳皇庭廣場和北京藍色港灣國際商務區開出兩家店，位于恒隆廣場的上海第3家店在6月開業。南小館今年的開店計劃是12家，主要集中在一線城市的熱門商圈，也可能會在沈陽、天津這類新一線城市做嘗試。

　　而上海小南國今年基本上不會開新的門店了。

　　根據小南國餐飲控股有限公司財報，7家南小館去年的營業收入約為5800萬元，整體營業利潤率在15%左右。而小南國的營業利潤率在2013年約為9%。“小南國的中短期發展任務，就落在了南小館這個品牌上，它將是我們主力發展的一個子品牌。”小南國餐飲控股有限公司CEO康捷告訴《第一財經周刊》。

　　2013年年中，內地第一家南小館開業的的時候，康捷將“多品牌經營”正式確定為公司的發展策略。小南國希望以多元化的品牌策略，來分解餐飲業困局。

　　這也是康捷在加入上海小南國6年時間里第二次調整品牌策略。
　　
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　　康捷原是美國投行貝爾斯登中國董事總經理，2008年受金融危機影響，貝爾斯登被摩根大通收購。康捷有了轉行的想法。恰好，貝爾斯登當時有一只消費行業基金，有投資小南國的計劃，康捷作為公司代表在2006年就和上海小南國創始人兼董事長王慧敏有了接觸。2008年，他接到了王慧敏的正式邀請。

　　“我看重兩點：一個是中餐行業規模那么大，但沒有一個行業領導者；二是小南國愿意用市場化價格招募職業管理團隊，這點中國很多餐飲企業都做不到。”康捷對《第一財經周刊》回憶說。

　　也正是2008年，中餐餐飲業開始受到投資者關注。一茶一坐獲得了來自風投公司美國橡樹2300萬美元的注資；小肥羊在香港主板上市；而全聚德在2007年年底已登陸深圳交易所。

　　2008年10月，康捷正式加盟上海小南國，他希望能為這家公司及餐飲業帶來一些變化。

　　他做的第一件事情是招募全新的高管團隊：“首先不是融入的問題，而是如何改變的問題，在‘搭班子’這件事上，我想做得徹底一些。”

　　第一個被康捷招募來的是當時在奧美公關的大學同學。之后差不多一年時間，通過獵頭公司或朋友推薦，一支來自亨氏、百勝、麥當勞、寶潔、家樂福等快消和連鎖西式快餐的高管團隊，進駐到這家本土餐飲公司之中。

　　“倒不是說喜歡行業外的人才，而是行內人才以經驗型、感性的管理者偏多，缺乏數字分析和發現問題的能力。”康捷認為，跨國公司的職業經歷，使這些管理者在連鎖運營和標準化方面積累了經驗。而這正是本土餐飲業所缺乏的。

　　康捷很快開始進行第一次品牌戰略調整：上海小南國這個中餐正餐品牌將復制麥當勞的發展軌跡。但與此同時展開的，卻是相當長的團隊磨合時間。

　　小南國高管團隊的平均年齡約為35歲，“每個人都希望執行自己的想法，把自己原來的經驗變成這里的成果。”康捷說，不足之處是缺乏顧全大局的意識，這也是康捷需要去平衡的。

　　直到半年前，公司高管還會每周六到辦公室開會，討論一些實際問題，有時就算沒有具體問題，也會聊聊最近的想法。

　　2009年，小南國新增6家門店，2010年又增加了9家，2011年則到達一個高峰，一口氣新開了22家店。而在此之前，小南國在內地門店不到50家。這在業界看來有點不可思議—長期以來，中餐正餐對火候、口味的要求，和西式快餐業的標準化難以結合。

　　中央廚房是解決問題的關鍵。小南國早在2000年就在上海設置了第一個中央廚房，這也是中國正餐餐飲最早的中央廚房。當時王慧敏初步有了標準化的意識，比如讓廚師把每道菜流程進行拆分，就像流水線一樣每人都只做其中一道工序，或者把哪些廚師做什么菜固定下來，不依賴所謂的“大廚”。
　　
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　　康捷和他的團隊把標準化做得更徹底—從采購、中央廚房預制到物流配送、門店烹飪重塑整個流程。首先是集中采購，由上海總部采購部負責采購90%以上的原材料，實現原材料的標準化。然后是集配，也就是供應商直接把原材料配送到小南國在上海、北京、深圳和香港的4個總倉，統一驗收。最后配送到各個門店再進行驗收。這些的確借鑒了連鎖快餐的一些做法，其好處是既能降低成本，又相對保證質量的穩定，降低風險。

　　中央廚房的功能就是保證“味道”的標準化。同一配方的調味料是個關鍵，比如蔬菜沙拉醬、清炒蝦仁用的醋、紅燒肉用的醬油等等，小南國幾乎所有的招牌產品和70%以上的產品，都會涉及到特定的調料。這些調料的供應商包括亨氏、李錦記、聯合利華飲食策劃等。聯合利華飲食策劃是聯合利華旗下服務餐飲行業的子公司，主要提供烹飪用料產品以及菜品研發、中央廚房管理等解決方案服務。根據聯合利華飲食策劃提供的數據，它們在中國的客戶有10萬多家，包括小南國、望湘園等中式正餐，以及真功夫、肯德基、必勝客等中西式快？餐。

　　另一個關鍵點是預制半成品。“在標準化的同時，所有的菜品都不能失去烹飪感，”康捷說，小南國中央廚房預制的所有半成品都是生的，沒有熟制的。“就像是你在家燒飯前的所有準備工作，比如腌制。”為了保證半成品的新鮮，小南國對中央廚房的要求是能夠覆蓋兩小時車程內的門店，中央廚房一般是下午開始生產，配送安排在凌晨到凌晨4點之間，這也是參考了連鎖快餐夜間配送的做法。

　　最后就是門店廚房簡單烹飪。而門店廚房所有的操作，包括中央廚房的操作，都有一個標準化的流程（SOP）。“所以也就沒有所謂大廚的概念，整個技術含量相對集中在中央廚房，其他的就是做好供應鏈，管控好各種流程，依賴流程做事。”康捷說。

　　標準化意味著可規模化，這一模式受到投資者認可。2012年7月，上海小南國終于在香港主板上市。而中央廚房體系的建立，也為日后的多品牌戰略奠定了基礎。

　　在小南國連鎖化的過程中，康捷發現小南國個人消費比例在提升。小南國人均200元以上的客單價一直以政府消費和商務宴請居多。“另一方面，我們追求繼續連鎖發展，開始對更偏重大眾消費的模式更感興趣。”他注意到的另一個市場趨勢是年輕消費者對于更小規模的餐廳—菜單比較輕薄、菜式比較簡單—的消費需求越來越大。

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　　“我們看到整個中國非主流餐廳或者說休閑餐廳發展其實是受年輕消費者的追捧的，他們覺得那樣的環境更放松。”市場調研公司NPD中國總監劉威告訴《第一財經周刊》。NPD自1981年開始追蹤調查餐飲市場，是全球消費者和零售信息供應商之一，2009年起，在中國進行餐飲市場的研究。

　　“南小館”最早是香港小南國總經理在2011年提出來的一個想法，這種主營點心小食的休閑餐廳模式在香港非常受歡迎，比如已經很成功的翡翠拉面小籠包。康捷打算試一試，“香港餐飲市場競爭激烈，如果香港市場能夠做好，那復制到內地的成功的可能性就更高。”

　　經過約半年的籌備，2012年6月在香港開出的第一家南小館火爆程度超出他們的預期：開業第二個月就實現盈利，平均每天翻臺率超過7次，利潤率高達16%。很快南小館就在香港開了第二家、第三家。

　　“回過頭來看，小南國品牌前兩年積累的連鎖經驗為南小館的成功創造了條件。”康捷說，南小館和小南國的產品接近度很高，只需要重新做一些調整和組合。其中，小南國中央廚房的供給可滿足南小館的需求，同時還能攤薄成本。

　　南小館更像是小南國在大眾消費方向自然的品牌延伸。但在2012年，這也被康捷視為一種“好運氣”。

　　2012年年底，中央政府反腐和反奢侈消費的“八項規定”出臺，中國高端餐飲市場整體遇阻。根據中國餐飲協會統計，中國餐飲收入從2012年14%的增長率降低到2013年的9%，是過去21年里的最低增長率，人均消費在人民幣200元及以上的高端餐飲受打擊最大。

　　小南國同店銷售因為需求減少造成10%的下降，整體上海小南國的營業利潤也在期內下降了46.8%。面對市場的變化，小南國及時調整了品牌定位，推出一系列營銷、促銷措施，包括推出團購折扣、經濟實惠的時令菜和套餐等，將客單價控制到人民幣201元，下跌比率達到11%。

　　“八項規定就像是你在低頭猛沖的時候突然被絆了一下，”再加上南小館的成功，讓康捷開始重新思考整個公司的發展策略。2013年年中，南小館從香港引入內地，多品牌發展的策略也被明確下來。“在多品牌發展中，要盡量做模式簡單、易于復制和連鎖發展的。”康捷說。

　　為了配合業務擴張的需要，2013年他們在北京和深圳建立了兩家獨立的中央廚房，為南小館進入北方和南方市場做準備，截至現在，小南國一共有6家中央廚房，其中另外4家在上海、香港、北京和深圳。供應鏈體系覆蓋17個城市。

　　和西式快餐不同，中餐口味的地域差異不容忽視。南小館從香港復制到內地，增加了一些重口味的產品線，比如辣味和咸鮮味。根據聯合利華飲食策劃2013年對中國消費者就餐行為的一份研究報告，他們最喜歡的中式菜式對應的味道是“咸鮮”，其次是“辣／麻”。而根據每個季度的數據跟蹤，“辣／麻”所占的比例有所增長，尤其是在年輕消費群當中。而對應的原材料，以“海鮮／河鮮”和“畜肉類”比例最高。

　　因此在南小館的菜單中，你會看到擔擔面、抄手這些川式小吃。不過南小館進行了一些改變，比如把抄手的餡料換成蝦仁，紅油添加麻醬，更有香味。擔擔面也會更偏日式和臺式一點，不至于太辣，另外搭配雞排或者豬排。

　　目前看來，南小館受到了華南區的認可，但從華南到華北，仍有預期外的挑戰出現。

　　“我們內部也挺重視的，一直在做一些積累和觀察。”董雯潔意識到大眾點評上的一些“差評”，基本上都集中在“量太少”上面。其實他們在進入北京之前預設了這個問題，也做出一些調整，比如面食類提供兩種份量，一種是標準裝，一種是加大裝。“但北京消費者已經習慣了一個量，他們覺得標準量就是比較大份的了，所以會覺得和自己期望不一樣。我們從數據上來看大概只有20%的消費者點了大份裝。”董雯潔說他們接下來考慮的是關于面食，在北京市場取消標準裝，只提供大份裝。

　　“高端品牌做大眾消費我覺得是一個好的方向，午餐的消費也集中在60到80元。”劉威說，“但這也是一個雙刃劍，好處是大家比較信任你的品牌質量，劣勢是商家對大眾市場真正的需求了解得未必透徹。”

　　董雯潔也承認南小館還在一邊發展一邊摸索當中。除了人均性價比問題，他們還在考慮如何提高午餐和晚餐之間的有效營業時間，這是原來做中餐正餐的餐廳一直需要學習的。

　　南小館還希望在下午茶這個細分市場里也能分到一杯羹，而且下午茶的消費群體相對來說價格不敏感。做到這一點，南小館需要解決的另一個難題是飲品問題，這同樣需要花費更多的時間和精力。

　　除了南小館，小南國旗下又一個副牌小小南國，今年3月在上海淮海路巴黎春天開了第一家店，面向家庭和個人消費市場，人均消費價格在100至120元之間。這是小南國在多品牌以及大眾消費市場上的又一次嘗試。

　　小南國還引入了國外品牌，特別是在細分市場具有高成長力和可復制性的餐廳。他們一直在尋找市場上具備小快輕便、時尚人氣特點的新興高潛力產品。比如小南國已經投資了徹思叔叔。

　　康捷2014年的計劃是：新增12家南小館餐廳，2到3家小小南國，管理20家左右徹思叔叔烘焙工坊店，上海小南國品牌以及人均價格在500元以上的超高端品牌慧公館維持現有76家左右的規模。小南國希望今年年底，上海小南國和慧公館以外的非正餐休閑餐飲門店數量能占到總店數的35%以上。

　　“南小館”被寄予厚望，它看上去“輕巧”得好像沒有絲毫壓力。
　　（第一財經周刊）