當順豐的518家嘿客店潛行到各大社區時，我們忽然發現，零售業的玩法悄然發生了改變。正如當初連鎖店遍地開花拼命殺價，電商橫空出世改寫規則。難道這一次，沒有實體貨品的嘿客又將改寫社區零售業玩法?

　　零售業競爭的火熱程度有目共睹。而白熱化的競爭也使得當今的零售領域不再是單項的競爭，而是整個體系的競爭。從線上到線下，從商品到服務，從渠道到物流，無一不是零售商們競爭的點。

　　但線上線下，無論是傳統商超還是后起電商，都已搶占一席之地;商品服務，你有的我也會有的，各家其實不會有很大不同，放眼望去，渠道和物流最需要突破。

　　整個零售行業的趨勢就是中間環節精簡，渠道下沉。渠道下沉體現在兩個方面：一是下沉到三四線縣城以至于廣袤農村;二個是深入到一二線城市的社區。前者通過物流配送直接布局，后者通過社區便利店和服務點深度嵌入。

　　君不見，阿里和京東，廣告刷滿村中墻，倉庫布在城中央。就是在將渠道下沉到三四線和廣袤農村。而順豐，倚仗強大的供應鏈，將渠道的寶壓在了嵌入社區的嘿客店。

　　對于順豐而言，嘿客絕不僅僅是一個社區便利店，它更多的是一個輻射社區的服務點。是順豐面向社區生活平臺的線下落腳點。它將產品和服務從線上延伸到線下，從生產地延伸到社區，再延伸到家庭。

　　既然嘿客是順豐建立的一個重要渠道，那么它所提供的，就不僅僅是順豐自己的產品和服務。嘿客需要做的是整合，而且是互動的整合。

　　一方面，嘿客通過對龐大的寄送數據進行整理和分析，掌握細分區域的綜合消費能力以及消費結構，針對性的為該社區人群提供產品和服務。

　　另一方面，通過逆向物流以及線下用戶體驗的反饋，不斷對自己合作供應商進行篩選和調整，增強社區用戶對于順豐的用戶黏性。

　　最終實現線上線下的整合，客戶與商品的整合，這就是雙贏。

　　獲得客戶需求信息，提供針對性服務，保證客戶黏性。這是多少商家夢寐以求但又很難求的理想狀態，但嘿客可以做到。

　　但嘿客又要怎樣才能真正做好?作為一個典型的“小店大后臺”，嘿客想要真正做到理想渠道，除了背后足夠強大的供應鏈，還需要前方接觸點的綜合全面。所謂背后強大的供應鏈，指的是順豐整個運營體系對嘿客的支持;而前方接觸點的綜合全面，指的是嘿客店長的綜合素質。

　　目前，嘿客正處于培養大家消費習慣的階段。嘿客店長每天接觸的，更多的是社區里的老老小小，這里面的許多人尚未有過網購的經驗。甚至，也許這些群體人生的第一次網購體驗，正是發生在嘿客。因此，如何引導社區群體從“初體驗”到“習慣”的轉變，是嘿客店長不可回避的關鍵命題。

　　嘿客，是順豐渠道最后一個接觸點;店長，是客戶接觸商品最直觀的面。這就對嘿客店長的素質提出了極大的考驗：一者要通過對虛擬商品的充分理解，向顧客有效地闡述嘿客所提供的商品和服務;二者要掌握社區客戶的心理和習慣，從而引導消費者轉變既有觀念，推動嘿客的順利運營，使嘿客真正擔起順豐一線渠道觸點的角色。

　　然而事實上，盡管目前嘿客的店長有很多來源于零售業，但受限于零售基因的缺乏，如果順豐真的意欲在社區實現突破，下好O2O社區生活服務平臺這盤棋，嘿客店長的招聘選拔、培養晉升極為關鍵。

　　什么樣的人，才是嘿客需要的人;經營好嘿客的人，又需要什么樣的能力。對于順豐的上層管理者而言，最緊迫的正在于結合社區生活服務的特征，個性化制定嘿客店長的能力素質剖象圖，按圖索驥尋找最適合的人選。

　　社區生活、社區文化，歸根結底在于人。只有有效搭建起嘿客的人力資源選聘、培養通道和體系，順豐才有可能依托嘿客一線店長的力量，搶在其他競爭對手之前，完成社區生活服務平臺的布局，搶占中國社區網絡觸點的先機，真正成為中國的FedEx。

　　零售業在社區的變法運動，關鍵還在于店長的百日維新。
　　（來源：聯商網《店長》雜志 作者：秋蓉/倍智人才咨詢顧問）