5月28日，永輝超市股份有限公司(下稱“永輝”)與新希望六和股份有限公司(下稱“新希望六和”)簽署了畜禽產品戰略合作框架協議。

　　8月12日，永輝發布定增公告，擬向牛奶國際募集資金56.92億元，發行完成后牛奶國際持有永輝19.99％的股份。

　　8月19日，永輝又與貴州茅臺、深圳市國茂源商貿有限公司共同出資3000萬元組建北京友誼使者商貿有限公司，代理并銷售貴州茅臺酒、茅臺系列酒以及“三家坊”系列酒。

　　一系列的動作都彰顯著“生鮮老大”永輝，已經開始在供應鏈整理上謀求更大的布局，或為將來大發展打下堅實的基礎。

　　一個好漢三個幫

　　永輝在生鮮上的優勢已經成為了一種“模式”，然而大部分生鮮品有著地域性、時效性等特點，這讓永輝想要在更寬廣的舞臺發展就必須構建堪稱完美的合作網，所謂一個好漢三個幫。

　　事實上，早在2012年，永輝就開始對加強供應鏈整合。2012年9月，上海糖業煙酒集團和山東朗源股份有限公司分別以1.126億元認購永輝超市非公開發行股票500萬股，持有永輝超市0.62％的股權。

　　據了解，上海糖酒集團作為全國糖酒副食品行業的龍頭，形成以糖業產業、酒業產業、品牌代理、零售連鎖為核心主業的產業格局。而朗源股份則是以農產品為主營業務的上市公司，兩大主打產品是葡萄干和富士蘋果。

　　隨后，2014年，永輝以自有資金不超過5000萬元，參與上海金楓酒業股份有限公司的增發競價，最終以7.65元/股，競得654萬股股份，占增發后新股本的1.27%。這與去年上海金楓酒業母公司上海糖酒集團持股持股永輝相呼應。

　　盡管永輝副總裁翁海輝表示，任何購買永輝股票的個人或企業都是永輝股東，但是永輝供應商變股東的做法，得到了深圳唯實慧達企業管理咨詢有限公司創辦人陳怡的贊成。她表示，零售商通過持股向供應鏈上游整合資源，一方面有利于降低采購成本，同時在獨家供應、定制產品、以銷定產等方面有很大助益，既體現了永輝在流通領域的渠道價值頗得供應商的認可，也表明隨著上下游集中度的提升，商超渠道的供應鏈扁平化將成為行業發展的重要趨勢。

　　牛奶國際的入股更讓人看到了看到永輝謀求供應鏈的野心。永輝表示，雙方將以股權投資為紐帶，加強在全球采購、食品加工與安全、自有品牌產品的開發、高端超市、信息技術與電子商務、人員借調與培訓等方面的戰略合作。

　　持股是一方面，簽署戰略合作或許是另一有效的方法。永輝與新希望六達成戰略合作，意欲建立有效的綠色直通渠道，向消費者穩定供應安全健康、物美價廉的畜禽產品，雙方攜手打造雙贏業務合作模式、強化消費零售競爭力及回應社會公眾對于食品安全的關切。

　　同時，剛成立的北京友誼使者商貿有限公司，代理并銷售貴州茅臺酒、茅臺系列酒以及“三家坊”系列酒。此外，貴州茅臺授權永輝在全國門店展示和銷售上述產品。對此，業內人士分析認為，永輝此舉意在加強非生鮮產品的合作。

　　然而，這一系列的動作，在翁海輝眼里都是既定計劃，“永輝在去年年報中就已經提出，整合供應鏈將是2014年的工作重點”，他告訴記者， 通過不斷完善與供應商的合作模式，降低成本、提高產品質量保證，從而提高公司毛利率和盈利能力。

　　大數據助力

　　如果說與合作伙伴同坐一條船的第一步的話，那么物流和信息化的強化，是永輝縮短供應鏈的第二步。

　　2011年，曾任IBM大中華區合伙人的李建波進入永輝，并擔任總裁。用信息化改造永輝是他給永輝帶來的重要變化之一。

　　2013年7月，永輝的管理平臺ERP系統全部上線，二期信息化建設也開始啟動。數據顯示，在這一領域永輝的累計投入也已超過1.3億元。

　　翁海輝介紹說，通過新系統，永輝的商品無論是周轉率、庫存，還是商品淘汰率、上新率都有了很大提升，門店坪效、人效以及客流轉化率都進一步增長。以從存貨周轉天數為例，2013年永輝在品類及供應商資源的精細化管理上成效顯著，存貨周轉天數同比下降2.4天至45.4天，其中生鮮10.6天、食品用品60天、服裝208天，同比均有不同幅度的改善。

　　“新平臺的應用也讓供應商與我們的之間的合作更加透明便捷。”翁海輝告訴記者，現在永輝的供應商可以通過專門的系統，了解產品的銷售及庫存情況，如果賬目沒有錯誤，甚至可以實時線上對賬，只有在雙方有爭議的時候才需到門店商議。這樣讓雙方更加快捷方便地合作。

　　今年1月，永輝還通過“永輝微店”的APP，開始在福州的8家店進行內測，嘗試實現移動終端線上訂購、支付、超市門店線下提貨、會員積分管理和店面促銷信息推送等功能，完善O2O布局。例如，自有品牌“半邊天”蔬菜系列已部分進入“永輝微店”銷售。

　　另外，永輝還加大了針對顧客消費行為、客群分析、對照營銷等系統分析。

　　翁海輝透露，永輝通過與貝恩咨詢合作，對公司的產品品類進行了梳理。同時，通過大數據對具體商品的銷售、庫存進行分析比照，從而及時對產品品類及供應商進行了優勝劣汰，擰干供應鏈的多余水分。

　　而隨著永輝綠標店——永輝Bravo精致超市的成立與拓展，永輝也在開拓新的供應商。翁海輝解釋道，由于綠標店定位中高端，強調商品組合和產品品質，因此在供應商方面肯定有所變化，開始引入一些商品檔次略高的、個性化的供應商以及一些進出口貿易商和外貿內銷的企業。

　　物流方面，永輝在2013年投入逾1億元興建了安徽與重慶兩大物流配送中心，包括農產品倉儲、加工與配送，目前一期已經完工，而二期正在建設中。據了解，在配送中心中，員工通過系統可以記錄商品采購入庫到門店下單再到倉庫配貨轉出、進店的全過程。

　　值得注意的是，按照永輝與朗源股份的合作內容，永輝不僅可以獲得其直供的優質農產品，還可利用朗源股份在山東的基地、冷鏈倉儲、分選加工和物流配送等環節的優勢采購其他農產品。

　　誰是下一個？

　　隨著企業的不斷擴張，與供應商捆綁如此緊密的永輝如何快速地跨區域開店成為其必須解決的問題。

　　翁海輝也坦言，目前發展還比較順利，但隨著永輝從區域走向全國，希望跨過各省市的代銷商，與全國性的供應商直接合作。

　　例如，2013通過深化與全國供應商合作，食品用品事業部持續加大2013年全國供應商大型促銷活動的銷售及利潤貢獻度，全國供應商年度銷售占比增至38.6%，業績同比增長30.64％。

　　對此，陳怡卻表示，永輝如果帶供應商進軍新區域，不僅成本高，且產品不一定適合當地實際情況。在不同的區域里，供應商的格局基本沒有什么變化，也較為透明和公開，永輝完全可以很快找到當地的合作企業，但雙方的磨合可能需要時間。

　　但是，翁海輝也強調，隨著永輝的成長，永輝的很多供應商也迅速成長。例如很多福建的日用品企業，從小批發商到區域的總代理、全省總代理，甚至跟隨永輝跨區域發展，進入重慶、北京等地。

　　據了解，永輝進入一個新的區域，都會做出品牌推介會和供應商交流會，通過引導供應商參觀了解，利用賬期短(一般30個工作日)、甚至現金即付(主要是生鮮產品)的方式，吸納一批又一批的供應商。

　　除了供應商，永輝的人才，特別是采購，也是供應鏈上的重要一環。2013年報顯示，截至2013年底，永輝擁有采購1883人，大大超過業界平均水平。同時，他們也是業界爭相挖角的對象。

　　今年上半年，永輝已經開出了12家店，翁海輝表示，今年不會放慢腳步，將會新開50家左右的門店，主要集中在下半年，因為此時往往會有很多的物業交付。

　　那么，人才能否跟得上呢?據業內人士透露，雖然離職率沒有高得離譜，但永輝還是損失了很多采購人才和基礎人才。

　　對此，2013年上半年，永輝在福建、重慶兩大區域成功試點門店合伙人項目，即在完成既定經營目標后，門店的超額利潤將分享給門店基層員工，并從當年7月開始逐步在全國所有區域推行該項目。

　　據了解，投資5000萬元的企業培訓中心項目基礎設施建設和課程匯編工作也已于 2012 年 10 月完成并投入使用，培訓項目陸續進行中，預計在 2014年底完成。這也將為永輝輸送大量人才。

　　即便如此，快速奔跑的永輝已經停不下來了，供應商也好，人才也罷，甚至投資者，誰也無法預知誰是下一個，但永輝的供應鏈卻在奔跑中被擰得越來越干，這樣才能輕裝上陣。
　　（中華合作時報·超市周刊 作者：陳紅杏）