在電商強(qiáng)勢發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)零售巨頭積極觸網(wǎng)搶占O2O先機(jī)已成國際趨勢，零售商整合實(shí)體店、電商及移動技術(shù)資源探索全渠道發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)有望驅(qū)動零售行業(yè)進(jìn)入藍(lán)海模式。此輪競合中，深圳零售巨頭紛紛布局，在轉(zhuǎn)型之路上表現(xiàn)出探索性姿態(tài)。
不過，簡單地多渠道開發(fā)并不能稱為真正的全渠道轉(zhuǎn)型，線上線下的深層次融合還將歷經(jīng)漫漫長路。實(shí)際上，全渠道轉(zhuǎn)型將面臨核心模式、轉(zhuǎn)型思路、客戶體驗(yàn)、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)等多方面挑戰(zhàn)。O2O不是鑲嵌在傳統(tǒng)零售品牌上的先鋒裝飾品，而將引發(fā)零售百貨企業(yè)角色的根本性變革，這一過程中，企業(yè)戰(zhàn)略層面的深層思變和思維方式的根本性創(chuàng)新將成為破局關(guān)鍵點(diǎn)。
全渠道商業(yè)閉環(huán)如何形成?
趨勢??
電商對于實(shí)體零售的沖擊已經(jīng)非常明顯，傳統(tǒng)零售巨頭積極觸網(wǎng)搶占O2O先機(jī)。招商證券零售行業(yè)研究分析報(bào)告顯示，截至2012年，國內(nèi)連鎖百強(qiáng)流通企業(yè)中已有62家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，其中包括不少深圳本地零售巨頭。深圳天虹商場去年9月聯(lián)手騰訊推出天虹應(yīng)用平臺，成為微信移動端門店可視化第一家;深圳茂業(yè)百貨開通的微信號以門店為單位，在線選購商品可到店體驗(yàn)取貨。今年3月，歲寶百貨宣布正在開發(fā)電商系統(tǒng)。
“在選擇合作伙伴方面，我們在移動渠道上已有成熟的想法，對業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計(jì)很清楚，當(dāng)時(shí)微信也正好希望做這個(gè)事情，他們的技術(shù)平臺建設(shè)很成熟，雙方的合作可以說是一拍即合，不到兩個(gè)月就啟動合作平臺，第一期版本現(xiàn)在全國很多百貨都在用。”天虹商場電商事業(yè)部負(fù)責(zé)人坦言，零售企業(yè)必須敏銳地識別移動渠道價(jià)值，才能在此輪競爭中奪得先機(jī)。
招商證券零售行業(yè)分析師曾敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，但零售的本質(zhì)并沒有改變，零售的整個(gè)環(huán)節(jié)，其基本因素是信息流、商品流、現(xiàn)金流的流通，O2O最終需要形成一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)。其中，信息流包括營銷環(huán)節(jié)的營銷活動、品牌、價(jià)格體系、會員體系;商品流包括商品呈現(xiàn)、庫存物流、二維碼布點(diǎn)等;現(xiàn)金流包括無線支付場景、流程設(shè)計(jì)、硬件軟件設(shè)置等。也就是說，要實(shí)現(xiàn)真正的全渠道布局，需要在零售的信息環(huán)節(jié)、商品環(huán)節(jié)和支付環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全面打通。“天虹現(xiàn)有PC和移動兩大渠道，同時(shí)細(xì)分出PC網(wǎng)店、自建移動APP和微信平臺三大端口，未來希望將三大端口整合到統(tǒng)一的數(shù)字化平臺上。”天虹業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說，將全業(yè)務(wù)渠道進(jìn)行統(tǒng)一整合是公司未來的發(fā)展方向。
記者了解到，目前大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)還停留在互聯(lián)網(wǎng)電商和移動電商的開發(fā)時(shí)代，這一閉環(huán)何時(shí)實(shí)現(xiàn)成為當(dāng)下產(chǎn)業(yè)巨頭亟待思索的問題。
互聯(lián)網(wǎng)如何改變購物習(xí)慣?
變革??
據(jù)了解，目前零售百貨商開展O2O業(yè)務(wù)基本分為PC端和移動端兩大渠道，移動端又分為跨界合作與自建平臺兩種模式。那么，這些企業(yè)在自建平臺和合作平臺上有何戰(zhàn)略考量?“如果說自建平臺相對封閉，微信則可以看作是‘繁華的大街’，商店一定不能開到孤零零的山谷里，微信等合作的移動平臺可以幫助公司保持開放性。”天虹業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，O2O怎么玩，最終的選擇權(quán)其實(shí)在顧客手里，“顧客在哪里，你就把店開到哪里，服務(wù)和商業(yè)邏輯就跟到哪里”。
零售行業(yè)分析報(bào)告指出，傳統(tǒng)零售強(qiáng)調(diào)地段位置，注重細(xì)節(jié)，通過新開門店的擴(kuò)張及提高經(jīng)營管理效率實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式增長發(fā)展，但受時(shí)間和空間的限制，宣傳手段較單一。互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程則充斥著購買過程信息爆炸，消費(fèi)者需要在網(wǎng)站海量商品里搜索比對，購買決策過程拉長，但是能夠突破時(shí)間和空間的限制，營銷方式實(shí)現(xiàn)了多元化。
而移動互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程則讓消費(fèi)者的購物流程再次回歸簡化，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)營銷。“消費(fèi)者通過手機(jī)端購物，如果整個(gè)流程時(shí)間過長，用戶多數(shù)會選擇把APP關(guān)掉。”曾敏說，在這個(gè)模式下，精準(zhǔn)目標(biāo)客戶的需求、簡化導(dǎo)購流程、快速完成下單購買，變得非常重要。
“比如，微信購物平臺上的圖片不會超過5張，超過了你也不會看，這需要商家讓你產(chǎn)生瞬間消費(fèi)的沖動。如此短時(shí)間的購物行為中，信息流需要有更多精準(zhǔn)的東西。此外，消費(fèi)者的支付過程也必須很快，一般通過掃碼等方式，在半分鐘內(nèi)完成支付。”曾敏說，世界最大的網(wǎng)絡(luò)電商公司亞馬遜在談到大數(shù)據(jù)的理想應(yīng)用狀態(tài)時(shí)曾提出，亞馬遜應(yīng)該只給消費(fèi)者推薦一本書，而這本書正是消費(fèi)者想要購買的，零售商的移動平臺銷售理念也是如此。
拿什么吸引移動時(shí)代消費(fèi)者?
核心??
對于傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，巨大的客戶規(guī)模成為企業(yè)全渠道探索的首要優(yōu)勢，如何把握這一優(yōu)勢，利用全渠道重構(gòu)客戶關(guān)系，成為競爭中各大企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)。
“對于線上和線下兩種購買方式，消費(fèi)者的購買行為存在很大差別。”曾敏指出，更有甚者，同樣是在線上購買，比如在天貓或微信上購買同一件商品，兩種渠道帶來的購物體驗(yàn)都有明顯不同。
零售行業(yè)分析報(bào)告在對比各渠道消費(fèi)者行為特點(diǎn)時(shí)提出，線下購買更多依賴消費(fèi)者自身判斷，注重個(gè)人消費(fèi)體驗(yàn);線上購買會參考其他消費(fèi)者評價(jià)，互動性更強(qiáng)，因此口碑營銷非常重要。尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者的購物時(shí)間碎片化，購物方式也呈現(xiàn)移動化，信息傳播更加社交化。由于網(wǎng)購數(shù)據(jù)是留痕的，所以線上消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)可以進(jìn)行分析，做到精確營銷。
天虹業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人告訴記者，通過對天虹微信平臺的客戶數(shù)據(jù)分析顯示，目前天虹微信平臺客戶量超過80萬，核心客戶年齡集中在20至40歲，其中六成顧客為天虹原有客戶，四成是微信平臺吸納的新顧客。“通過人際傳播推廣，這部分新客戶的數(shù)量增長很快，每天有近1萬的粉絲在增長。”
在購物習(xí)慣方面，天虹發(fā)現(xiàn)，不同渠道平臺客戶的購物高峰時(shí)段各不相同，微信購物每天有3個(gè)波峰，為早上約8點(diǎn)至10點(diǎn)、中午約11點(diǎn)至1點(diǎn)、晚上約5點(diǎn)至9點(diǎn)，這和天虹PC端網(wǎng)店的高峰時(shí)段正好錯(cuò)位互補(bǔ)。此外，天虹還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣現(xiàn)象，微信商城上男性顧客約占40%，比實(shí)體店比例有所提高，因?yàn)槟行灶櫩唾徺I的目的性更強(qiáng)，所以相對于傳統(tǒng)百貨平臺來說，移動電商平臺吸引男性顧客的粘性相對更高。
通過微信商城的開發(fā)，天虹發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在微信上購買物品的喜好與實(shí)體店存在很大差異。“顧客不一定只喜歡便宜的東西，而需要獨(dú)特且高質(zhì)量的產(chǎn)品”，這位負(fù)責(zé)人告訴記者，例如在櫻桃上市的季節(jié)，天虹微信曾嘗試在產(chǎn)地進(jìn)行直采，24小時(shí)新鮮采摘并閃電發(fā)貨，結(jié)果預(yù)售非常火爆，這些應(yīng)季同時(shí)帶有一定稀缺資源的產(chǎn)品比較受歡迎。
“全渠道發(fā)展意味著門店銷售模式的深度轉(zhuǎn)型，零售的銷售模式正在發(fā)生很大變化，”天虹業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說，服務(wù)經(jīng)營模式的變化就是互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)經(jīng)營企業(yè)的改變。天虹業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)型后將呈現(xiàn)一體化模式，PC端呈現(xiàn)商品，移動端推送商品，實(shí)體店可以提貨，消費(fèi)者可以在天虹的各個(gè)渠道之間自由穿梭，選擇最合適的時(shí)候用最喜歡的途徑做交付。
“未來線上和線下是一個(gè)完整、一體化的購物環(huán)境，消費(fèi)者將以自主的方式與環(huán)境實(shí)現(xiàn)個(gè)性化互動。另外實(shí)體門店將會員服務(wù)體系打通之后，線上線下支付的統(tǒng)一將帶來極大便利。可以減少攜帶各種優(yōu)惠卡、儲值卡，積分打折優(yōu)惠也很方便。這種交互式消費(fèi)將突破時(shí)間和空間的限制，優(yōu)化消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。”曾敏說。
經(jīng)營模式變革面臨哪些阻礙?
挑戰(zhàn)??
在O2O開發(fā)中，傳統(tǒng)零售商將面臨著模式轉(zhuǎn)型的重重阻礙。“零售商在推進(jìn)O2O時(shí)需要解決經(jīng)營模式問題。”零售行業(yè)分析報(bào)告指出，當(dāng)前我國百貨的經(jīng)營模式以聯(lián)營為主，聯(lián)營即百貨企業(yè)與品牌商及其下屬直營或代理經(jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)合經(jīng)營，百貨企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營物業(yè)的選址、建設(shè)及招商，在開店后負(fù)責(zé)物業(yè)統(tǒng)管;供應(yīng)商被招進(jìn)后以專柜形式展開經(jīng)營，負(fù)責(zé)具體的上貨、導(dǎo)購等事務(wù)。
在現(xiàn)有聯(lián)營過程中，百貨企業(yè)對商品的管理權(quán)限限于品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業(yè)不能掌握店內(nèi)商品庫存，對庫存變化也僅限于收銀環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的籠統(tǒng)的金額跟蹤;同時(shí)，在前臺營銷中，也因?yàn)閷ι唐沸畔⒄莆詹蛔悖艘揽楷F(xiàn)有會員計(jì)劃搜集的消費(fèi)金額、次數(shù)等簡略消費(fèi)信息，百貨企業(yè)并未掌握消費(fèi)者詳細(xì)的消費(fèi)情況及其他周邊信息。在這一經(jīng)營模式下，百貨企業(yè)在價(jià)值鏈中扮演的職能越發(fā)“管道化”。
而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實(shí)體店體驗(yàn)的優(yōu)勢，以及線上PC、移動終端空間的無限性特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上線下的全品類互補(bǔ)。全渠道的核心競爭力在于供應(yīng)鏈管理能力，先發(fā)優(yōu)勢和大數(shù)據(jù)分析能力是關(guān)鍵所在。在曾敏看來，解決商品問題的關(guān)鍵在于加大自營及自有品牌比例，從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來看，線上線下融合情況、自營部分融合比例相對較高，聯(lián)營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來很長時(shí)間，聯(lián)營部分還是占主導(dǎo)。
此外，零售行業(yè)分析報(bào)告還指出，對供應(yīng)鏈的改善是推進(jìn)全渠道改革的核心，其中關(guān)鍵是解決好信息流、物流和支付問題，支付問題并不僅是簡單的前臺支付，還涉及內(nèi)外部利益博弈分成。
零售商下一個(gè)角色是什么?
機(jī)遇??
如果在供應(yīng)鏈管理方面實(shí)現(xiàn)破題，那么未來傳統(tǒng)零售商將扮演更豐富的角色。對于消費(fèi)者來說，它可以成為生活指導(dǎo)專家、時(shí)裝導(dǎo)購、烹飪指導(dǎo)、社交工具、消費(fèi)喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引領(lǐng)者。
在此方面，美國梅西百貨在金融危機(jī)下推出的MOM全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，就是值得國內(nèi)零售企業(yè)借鑒的經(jīng)典案例。這家百貨一方面利用本地化戰(zhàn)略吸引消費(fèi)者，根據(jù)各個(gè)門店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類。另一方面積極“觸網(wǎng)”，改善顧客購物體驗(yàn)的同時(shí)，進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營銷，三種渠道產(chǎn)生的消費(fèi)者購物習(xí)慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)來源，指導(dǎo)店內(nèi)商品組合選擇、布局陳設(shè)以及促銷活動等經(jīng)營決策有效開展。在2010年MOM三大戰(zhàn)略形成之后，3年間銷售收入復(fù)合增速5.63%，凈利潤復(fù)合增速59.50%。目前總市值超200億美元，在運(yùn)營實(shí)體門店數(shù)量超過840家，同時(shí)還運(yùn)營兩家購物網(wǎng)站。
梅西百貨通過對消費(fèi)者的購買行為進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)大部分消費(fèi)者并不局限只是在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購物，他們會根據(jù)需要選擇購買渠道。梅西的全渠道戰(zhàn)略目標(biāo)明確，就是讓購物體驗(yàn)簡單周到，為客戶提供更高效、更輕松的購物體驗(yàn)。公司通過對自身供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行不斷改進(jìn)，提升采購、物流及服務(wù)等方面能力。
“大數(shù)據(jù)不在大，而在于靈活運(yùn)用，掌握顧客的深層次需求。”曾敏說。大數(shù)據(jù)技術(shù)在全渠道戰(zhàn)略中發(fā)揮重要功能，通過加強(qiáng)與消費(fèi)者互動，了解消費(fèi)者需要買什么東西，指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈管理，提供更豐富和合適的產(chǎn)品，準(zhǔn)確定位市場需求。
曾敏指出，國內(nèi)零售商面臨的供應(yīng)鏈管理存在較大的難度，當(dāng)中最主要的是供應(yīng)鏈各端的利益分配問題。因此，零售企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面重視O2O轉(zhuǎn)型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的設(shè)想具體執(zhí)行落地，引導(dǎo)零售企業(yè)梳理企業(yè)的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)流程。
一業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，表面上零售商正在一窩蜂地全渠道轉(zhuǎn)型，如果沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)核的改變，最終將“竹籃打水一場空”。“每個(gè)企業(yè)都在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但是不少企業(yè)核心本質(zhì)沒有改變，只是把聯(lián)網(wǎng)作為點(diǎn)綴，或者說是一個(gè)裝飾品，而非核心業(yè)務(wù)，全渠道轉(zhuǎn)型需要從內(nèi)到外顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯。”
