蘇寧高調宣布向互聯網零售轉型時，各路專家學者、各種評論喝彩聲一片，在為蘇寧叫好的同時，人們也不忘看衰國美，有人甚至認為國美已經“跟不上趟”了。

那時，人們有理由為國美擔憂：2012年，國美銷售僅478.67億，虧損卻高達5.97億。這一年，蘇寧的財報全線飄紅，營收983億，盈利26.82億。

但僅僅在1年之后，形勢發生逆轉：2013年，國美銷售收入564.01億，增10.38%，凈利8.92億，劇增222.53%。而蘇寧總收入1053.4億，微增7.19%，凈利3.66億，猛跌86.32%。

這時，有評論認為，蘇寧是在轉型的陣痛期，國美雖靠線下贏得一時，卻會輸掉未來。

但形勢的發展繼續出乎人們的意料，今年上半年，國美收入291.2億，增7.4%，利潤6.9億，增長115.2%，線上交易額同比提升53.7%，而蘇寧總收入為511.6億，降7.9%，虧損7.49億，線上收入下降22%。

于是有人改口稱，國美是“零售業轉型的另一范本”。當然，質疑的聲音也還有，如有人就說國美擅長的是“過去的業務，不是未來的業務”。

國美、蘇寧未來會如何演變不得而知，也不好憑空預測，但至少在現階段，國美已迎來了“冬天里的春天”，而蘇寧還在虧損的泥沼中掙扎。

這年頭，企業能活下去、賺到錢才是真本事、硬功夫，否則，你就是把新概念叫得震天價響，把各種噱頭炒到爆鍋，也是枉然。畢竟企業是活在當下，沒有誰能先知先覺，能看清5年、10年之后甚至更遠的趨勢，也只有活過今天，才有未來。

閑話少說，回到正題：實體零售應從國美轉型中得到哪些啟示和借鑒？以老笑近年來斷斷續續、并不深入的關注與思考，似有以下幾個方面：

聚焦主業

如今經濟下行，電商沖擊，市場不景氣，零售行業遇到了前所未有的危機，有人就思謀著干點別的。如果企業經營得好，尚有余力，自不妨量力跨界，搞搞多元化經營，既可化解風險，又能擴銷增收。但如果主業經營不善，再將有限的精力、財力投向別處，那就會加重危機，加速衰敗。

有些人可能認為，自己的不熟悉的領域是容易的、好做的，其實不然，除了那些壟斷行業外，各行各業都競爭充分甚至過度，沒什么行當可以隨隨便便成功，賺錢都是艱難的。

國美轉型可供學習借鑒的第一點就在于它對主業的專注與堅守。其實與百貨、超市等零售行業相比，電器由于標準化程度高，受電商的沖擊更大。但國美還是心無旁騖，專心做電器連鎖經營，致力于持續提升專業化經營水平，數年堅守終有回報。

反觀蘇寧，跨界的動作太多，頻次太高，一會兒是互聯網金融，一會兒是移動轉售業務，一會兒戶外運動頻道，一會兒進入眾包領域，雖然看似做了很多努力，也推動了股價上漲，但一系列令人眼花繚亂的動作，其實與主營業務關聯不大。雖然緊跟時下熱點，不斷創造概念，玩弄營銷，吸引了眼球，贏得了喝彩，但喧囂過后，于銷售增長、盈利提升并無幫助。

傷其十指不如斷其一指，對實體零售企業來說，在當前困難的情況下，尤其應靜下來，沉下去，專心專注，做好主業。對絕大多數企業來說，主業是企業的立身之本、利潤之源、發展之基，如果主業跨了，旁門左道的東西再多，也是沒用。

穩健轉型

對每個企業來說，轉型都是必然的、必須的，沒有轉不轉的問題，只有怎么轉的問題，而且早轉比晚轉好，主動轉比被動轉好。市場變了，消費者變了，任何企業都不可能以不變應萬變。

但轉型應有明確的方向，有合理的節奏，不能指望一步到位，一蹴而就，因為市場太復雜，變化太變，誰也不敢說自己的轉型設計就無懈可擊，它還存在一個不斷修正、邊改邊調、不斷完善的過程，使其最大限度地貼近市場、貼近顧客、貼近實際。

船大難掉頭，特別是對國美、蘇寧這樣的行業巨頭來說，轉型更為困難。1500家以上的門店，十幾萬員工，任何戰略布局和調整，都需要從思想、組織、制度、流程去推動，這既是巨大的挑戰，也面臨很大的風險，帶來的震動也可想而知。彎道超車早被證明是不可行的，特別是國美、蘇寧這樣的“滿載重卡”，轉變中如跑得太快，稍有不慎就可能車毀人亡。

老笑雖然對張近東擁抱互聯網的決心和魄力非常欽佩，但總感覺蘇寧的轉型有點問題，一方面它太激進，推進的速度很快；另一方面似乎有很大的不確定性，戰略布局顯得比較隨意，概念性的東西太多太雜，缺乏全盤考慮、整體思維、頂層設計，什么眾籌、眾包、智能硬件等等，給人的印象是什么熱絡就跟風搞什么，似乎連張近東自己也沒有想清楚的東西，就迫不及待地推行，戰略布局太寬泛、太龐雜，不僅一線員工很難跟進，就是中層管理也未必都能理解。即使張近東等高層考慮周全妥當的東西，也還需要留出一定的時間給執行層面理解、消化和吸引，否則，無法落地的轉型是非常危險的，任正非也說，如非有利于客戶，創新是有害的。（原話記不清了，大意如此。）

而且，轉型的本質是企業經營方向、發展策略、管理制度與流程的調整與變革，雖然不可能完完全全地設計好，按照預定的“劇本”去走，但也應該有一個深思熟慮的整體規劃，有落實的路線圖、時間表，轉型的思路一旦確定，就應該扎扎實實地按照既定節奏推進。轉型中當然也可能調整，作一些改變，但也不應朝令夕改，什么誘惑搞什么，在別人屁股后面跟風跑。還有一點，轉型說到底是企業內部的事，似無必要對外大張旗鼓地宣傳炒作，將企業的“內政”置于閃光燈下。

兩廂對照，我覺得國美的轉型目標明確得多，務實得多，也低調得多，就是靜下心來改造供應鏈，提升線下門店，主攻二線市場，先線下后線上，順序明確，節奏穩健。而蘇寧的轉型則給人云山霧罩之感，弄不清楚想不明白它到底想干什么。非常重要的一點，轉型雖然要付出代價，但也不必然意味著營收、盈利、線上、線下“四降”，這一點，或值得蘇寧反思。

深耕門店

線下實體店是零售企業的財富而非負資產，是企業發展的優勢而不是轉型包袱，零售企業轉型的重中之重，就是要深耕線下實體店，提升單店的集客、營收、盈利能力，特別是要做足實體店最大的優勢——體驗的文章。

無論是國美還是蘇寧，線下收入都占據企業營收的大頭，蘇寧占比是16%，國美沒有公布線上收入，預計還要低一點。因此，企業轉型如果重線上輕線下，無疑是本末倒置、主次不分。

電商很兇猛，但從全國來看，今年的市場份額預計不會超過15%，線下零售依然是絕對的主力。老笑有時候很納悶：為什么很多實體零售企業就焦慮了、彷徨了、坐不住了呢？王健林與馬云的“億元之賭”眼看就要贏定了，為什么中途就要放棄了呢？

老笑始終堅定地認為，人是實體的，生活是實體的，實體零售永遠都會有強大的生命力，電商永遠不可能消滅線下零售。

有些人可能從不在網上購物，但絕對沒有人可以從不在線下消費。一般來說，人們的消費行為往往具有“雙重性”，有時在網上購物，有時在實體店消費，越來越多的是一種“復合型”消費。關鍵是實體店要把握好線下的消費需求，你有好的商品、適合的價格、滿意的服務、不斷翻新的體驗，就一定能吸引消費者，也一定有增長和發展的空間。

老笑很欣賞國美的轉型思路，那就是聚焦線下門店，將主要的精力放在實體店的精耕細作上，以消費需求為導向，以盈利為核心訴求，通過向產業鏈的上下游延伸，打造強勢產業鏈。

老笑對空洞的戰略興趣不大，更欣賞的還是國美精耕線下門店的具體策略，以下是我歸納提煉的幾個方面，當然，與實體零售業關聯不大的不在關注之列。

國美是如何提升線下門店的銷售和盈利的呢？

第一，包銷定制，突出低價與特色。

國美通過介入上游產業鏈的方式掌握定價權和主動權，突出差異性，高性價比。如15個型號的電視機，有3個是熱銷型號，國美就通過包銷定制或大規模采購等方式，讓這3個型號保持價格競爭力，這3個熱銷型便宜，顧客就會以為國美的電視機都便宜。同樣的策略應用到空調、洗衣機、微波爐等類別，給人的感覺就是國美所有的類別都比競爭對手便宜。

據說這是王俊洲深入研究沃爾瑪、寶潔的供應鏈的心得，目前國美的自采率已達32%，2017的目標是50%。

我覺得這一策略給零售企業的啟示有二：一是它有些類似于百貨業的自營，通過自營可以破解同質化，突出差異性，提升盈利水平；二是與同行競爭不必面面俱到，“一刀切”的低價，關鍵要抓住顧客痛點，通過拉低競品的價格來贏得顧客，打擊競爭對手，而沒有必要整齊劃一，全場降價。

當然這里面也有兩個難點：一是自營雖然好處很多，但沒有專業的采購人員就不可能推進，百貨店的品類和商品更豐富龐雜，難度也更高，不可能大面積快速推進，必須組建專業的團隊逐步深入。此前可通過深度聯營介入到商品的管理，逐步建立數據庫；二是“田忌賽馬”式的競爭，你得有上馬、中馬、下馬，也就是有自己的獨有品牌、優勢門類或強勢品類，如果跟競爭對手完全雷同，那就幾乎沒有高毛利的類別。

老笑覺得國美還可以更進一步，通過自己的設計或創意，利用上游家電生產廠家過剩的產能定制貼牌，走小米式的發展道路，這個會產生更高的性價比，更大的差異化。

第二，精細管理，控制成本，提升效率。

在發展最困難，虧損最嚴重的時期，國美通過與SAP、HP合作，重新上線了一套據說是當前零售業最先進的ERP系統，實現了門店單品管理，不僅將財務人員從8000銳減到2000，還將國美變成了一個真正的“實時性”企業，據稱整合后的ERP系統相當于一個數據庫，可以適時看到全國范圍內的任何一家門店賣出了什么產品、誰賣的、誰給了誰、賣了多少錢等信息，倉儲、物流、庫存、財務等各個環節的數據都可以適時調取。

時至今日，建立強大的IT系統，實現企業的信息化對零售企業非常重要。提到“二房東”的角色，人們往往習慣性地認為，因為長期的聯營使百貨店喪失了經營能力，這固然是一個重要原因，但缺乏必要的科技手段，缺少必要的數據支撐，你怎么做自營？怎么搞精準營銷？

雖然可能所有的零售企業都安裝了ERP系統，但系統的功能可能有較大缺陷，不支持單品管理，另外可能沒有與其他的系統打通，形成“信息碎片”，對決策的支撐作用大為降低。

第三，揚長避短，優化體驗。

實體店與電商相比，最大的優勢在于體驗。網上的東西，照片拍得再好，不能觸摸，更不能試用，根本無從體驗。所以實體店要在這方面下足功夫，揚長避短。

國美在這方面做了很多的努力與嘗試。如對一些大店進行改造，打造體驗店，在店內入口顯眼的地方擺放比價機器，默認頁面就是京東主頁。王俊洲說，“與其讓顧客自己回去比價，不如我來幫你比價！”

這一招非常厲害，打到了蛇的七寸，簡直是釜底抽薪：電商最自鳴得意的、也是最大賣點就是低價，如今俺比你還低，你還牛B個啥？

國美的底氣從哪里來？一是前面所說的“包銷定制”，再一個就是如果京東的價更低，它還可以現場降價，原則就是不輕易讓顧客走。俺覺這一策略比蘇寧的“雙線同價、全網比價”高明，所有的價格都向網上看齊，嚴格的說是向網上最低價看齊，你的毛利在哪里？！

在攻敵所長的同時，國美也不忘揚己之長，盡可能地將線下體驗做足做優。例如，所有樣機全部使用新機，不僅用于展示，還可實際操作。又如，在音響店里放大片；在銷售電烤箱的地方現烤新鮮糕點，免費供顧客品嘗；把廚房用品區域裝修一個個風格各異的廚房，以吸引顧客眼球。

這些都值得百貨店、超市店學習。但在價格方面，超市也可以通過大量采購推出爆款，但百貨店現階段似無能為力，因為不掌握價格主導權，但也可以通過做活動來拉低價格，特別是對一些競爭類別、價格敏感的商品。有自營或自有品牌的企業則可通過自營商品、自有品牌樹立低價形象。

至于體驗，實體零售企業更是大有文章可做，比國美發揮的空間更大，例如引進餐飲、娛樂、休閑、文化等體驗業態，引入吸引眼球、聚集人氣的品類，提供免費的高速wifi，與品牌聯手舉辦明星見面會等等，只要用心去想，辦法多得很。

第四，激勵員工，滿足顧客。

任何轉型、變革都必須落實到一線，只有一線員工不折不扣甚至創造性地執行轉型、變革方案，才能收到最好的效果，畢竟，顧客是不管你轉不轉型，只在乎你的東西好不好，價格便不便宜，自己的要求是否得得到滿足。

解放戰爭期間，我軍每逢戰斗前都要召開動員大會，進行戰前動員：同志們，你們家分田分地沒有？分了。蔣介石要把我們的地奪回去，我們能不能答應？不能答應！那就拿起槍來保衛我們的勝利果實吧！一時間，人人熱血沸騰，個個如狼似虎，激發出來的戰斗力非同小可。

國美深諳此道，既重視掌握顧客心理，也重視掌握員工心理，提出“讓每一個營業員都成為老板”，采取了一系列的激勵措施，收到了非常好的效果。據說在國美，很多營業員為了銷售好高端機型，把說明書復印了帶回家學習，因為高端產品銷售提陳更高。19000的彩電一個月能賣到3萬臺，連停車場的守門師傅都熱衷于推銷，講得還頭頭是道。這種激勵，蠱惑力簡直勝過了傳銷，快達到了邪教的“洗腦”程度。

審慎發展線上業務

蘇寧轉型線上線下同步進行，一體推進，國美轉型先線下后線上，在電商業務的發展上極為審慎、穩健。結果是前者是線上線下營收“雙降”，后者是線下線上“雙升”，這不能不引起人們的思考。

與蘇寧大刀闊斧地向互聯網零售轉型不同，國美在電商的發展上相對保守，盡量不跟風燒錢。王俊洲認為，電商是拿著投資人的錢揮霍無度，并問“你能虧出一個未來嗎”。在被質疑“不重視未來業務”時，國美老板娘、黃光裕夫人杜鵑也說，不是未來的事不重要，但為什么不先做好眼下的事呢？

國美并非不重視電商，在過去數年，也曾使用自有品牌、收購庫巴網以及與第三方平臺合作試水電商。9月3日，國美在線公布了開放平臺計劃，國美在線董事長牟貴先表示，國美在線的目標是在今年底超過蘇寧，它更長遠的目標則是京東。

在精耕實體門店前，國美首先做的是打造強大信息系統；在推出開放平臺戰略前，國美大力度整合了其物流體系，將其從服務部門變為經營主體，在100座城市推進“一日三達”服務。有人說這是學的沃爾瑪，信息系統、物流體系支撐起了沃爾瑪商業帝國，即使亞馬遜強勢崛起，沃爾瑪憑借其強大的供應鏈，也未落敗。

國美的電商之路會不會取得線下實體店一樣的成功？現在不好預判。潘石屹說，考慮問題要考慮得短一點，最好不超過一年時間。巨頭尚且如此，吾輩自不敢妄測。不過，國美總裁王俊洲此人非同小可，目標清晰，作風穩健，真做起來了也說不定。

對實體零售而言，發展電商更應審慎，不可盲目投資，特別是想做京東、蘇寧那樣的平臺，可以說是難于上青天。不要看到馬云賺錢了，京東上市了就眼紅心熱，那都是拿錢堆出來的，巨虧之后虧出來的，你既拿不出，也虧不起，還是一心一意地做好線下，搞搞信息化建設、移動支付、微信營銷，靜觀時變。