后臺是實力雄厚的娃哈哈飲料帝國，老板是以穩健著稱的中國前首富宗慶后，可是，進入百貨零售市場的娃歐商場就像闖入世界杯的中國足球隊，沒走上幾個回合、一球未進就要打道回府。

娃歐商場不缺錢，也不少創意，為何在杭州市場2年都堅持不了，連盈利的滋味都沒嘗到就要閉店停業？

老笑認為，過于輕“敵”、生不逢時、先天不足、急功近利或是娃哈哈試水零售業敗走杭城的主因。

過于輕“敵”

人們往往錯誤地以為，自己不熟悉的領域是容易的、簡單的。曾慶后曾說，零售業很簡單，比管理飲料工廠簡單多了！

這話說得太大，如果不是出自前首富之口，恐怕會扣上“無知者無畏”的帽子。

娃哈哈雖然征戰商場多年，并一直做到中國最大、全球第三飲料帝國，但走的卻是經銷商路線，沒有與消費者直接打交道的經歷，不具備現代零售基因。

“小瞧”百貨零售的另一個表現是，娃歐商場從選址、裝修、采購到開業，真正的籌備僅用了4個月時間。

主觀來看，這表現了宗老板雷厲風行的作風，展現了娃歐團隊的強大執行力；但客觀分析，如此之快速度暴露了娃歐商場的準備不足。

4個月開一家高檔百貨商場，對一家有豐富連鎖經驗的專業百貨公司來說，速度也非常可觀；而對一家從無零售經驗的企業來說，這樣的大干快上無疑有些倉促。

百貨零售看似很簡單，但門道很深，商場選址、經營定位、品牌選擇、品類組合、業態布局、營銷推廣甚至是商品陳列，都是學問，絕非看上去買進賣出賺取差價，或坐收租金、分享提成那么簡單。

事實上，商業零售業是我國開放最徹底、競爭最過度、發展最失序、重復建設最嚴重的行業，在這個市場上，國際巨頭與區域大鱷同臺競爭，電商與實體店激烈爭奪，各路資本不斷涌入，立足已非易事，賺錢更為困難。

百貨經營有多難，或許看看萬達就知道。

萬達集團是當今炙手可熱的明星企業，老板王健林也是中國首富，一樣是全國數一數二的大土豪。可那萬達百貨做來做去就是做不好，持續虧損，跟萬達旗下的酒店、影院、地產、旅游相比弱爆了。

根據公開的萬達集團2013年總結，萬達百貨僅完成調整后年度計劃的91%，凈利增虧7%，是該集團唯一虧損的業務板塊。這也許可以說明，百貨經營至少比酒店、影院、地產、旅游等行業要難得多。

百貨經營紛繁復雜，費時費力，是慢功出細活兒的代表。中國迄今尚無一家真正覆蓋全國的百貨連鎖企業，那些指望靠資金鋪路迅速全國復制的企業，最后都吃了虧損，而步步高、永輝等企業立足一城一地精耕細作，倒有逐步走向全國連鎖的趨勢。

沒有錢不行，光有錢也不行。百貨零售就是這么詭異。

還好，娃哈哈集團并未像宗慶后當年宣稱的那樣，第二年再開5-10家，3-5年開出100家商場，否則雖不至傷筋動骨，也總會更棘手。賺錢不易，且投且珍惜吧！

生不逢時

娃歐商場開業是在2012年11月，其時中國百貨業“黃金發展時期”已經結束，開始進入“最壞的時期”。

經濟下行，消費疲軟，電商沖擊，購物中心分流，慘烈的同行競爭，物業租金成為百貨零售企業的最大痛點。

數據顯示，百貨零售業店鋪租金每年漲幅在20%-30%之間，人工成本增長在20%左右，僅房租和人工成本已占到百貨零售企業經營成本的60%以上。

同時，稅負居高不下，營銷、促銷成本有增無減，幾頭擠壓，雪上加霜。

根據公開的數據，2013年，全國3000家零售企業平均銷售額同比僅增長0.9%。41家上市百貨企業銷售平均增幅8.3%，17家企業凈利縮水，12家企業凈利潤同比下滑16.7%，7家業績出現同比下降。

2014年1月、2月，全國百家重點大型零售企業零售額同比增長1.5%，較2013年同期降低5.3%，較2013年平均增速回落7.5%，創2008 年以來最低水平。

關店現象頻頻上演。2013年主要外資零售企業關店31家，國內主要連鎖零售企業關店35家。而2012年，外資零售關店僅18家，2013年增長了72.2%。

老笑認為，中國百貨零售業已進入了“最艱苦的調整適應期”，新一輪大浪淘沙式的市場洗牌在所難免，正不知有多少企業會死在“黎明前的黑暗”之中。

在如此惡劣的市場環境下，不少國際零售巨頭尚且收縮戰線，區域大鱷魚急于斷臂求生，娃歐商場此時闖入，真可謂生不逢時。

“習李新政”以來，特別是在“八項規定”、“六條禁令”頒布實施之后，“節儉風”勁吹百貨零售市場，我國的奢侈品市場遭受重創，高端消費緊急剎車，廣州友誼等高端百貨銷售降幅超過20%，珠江新城等高端百貨轉型奧萊以求自救。

在眾多成熟百貨企業加快向大眾化、市場化轉型之際，娃歐商場——一個百貨零售業新兵，敢在銀泰、杭大、杭百等知名百貨店云集的杭州做精品百貨，顯得另類、突兀。

如果是在5年前經濟繁榮、市場需求旺盛、開店就能賺錢之時，娃哈哈進軍百貨零售業，可能憑借娃哈哈的招牌和實力做起來，但在2012年11月，時過境遷，為時已晚。

先天不足

娃歐商場看到了百貨零售市場同質化競爭的弊端，提出組建買手團隊，自采自營歐洲新興品牌，做“和別人不一樣的商業”。

這的確是一大創新思路，值得肯定。可惜，娃歐商場的先天不足限制了這種思路的發揮，使其最終得不到貫徹落實，終至敗績。

其一，棄用“娃哈哈”這一知名度極高的招牌，轉創“娃歐”新牌，有點莫明其妙。據說WAOW是娃哈哈集團的一個法國顧問取的名字，其靈感來自娃哈哈和歐洲的首個單字，寓意快樂驚喜。這個你不解釋俺還真沒發現，還是覺得娃哈哈響亮、上口。

其二，主打副牌的“偽高端”。據說娃歐商場有很多來自歐洲的一線奢侈品牌的副牌和二線奢侈品牌，大多品牌是內地其他商場看不到的。真正的高端百貨應該有LV、gucci、范思哲等“硬貨”支撐，“副牌”只是對“主牌”的豐富和補充，光是“副牌”無法支撐“精品百貨”。況且這些“副牌”在杭州的市場知名度極低。

其三，自營固然是百貨業發展的方向、轉型的“深水區”，但非強大的買手團隊不足以成事。自營是回歸零售本質之舉，可以強化差異性，增強競爭力，破解同質化，提升盈利水平，好處很多，但難度也很大、風險很高。而且自營買手的培養需要很長時間，國內主要百貨零售企業都處在試水階段，娃歐商場組建倉促，自然難期成功。況且，僅一家百貨店的規模，采買地卻遠在歐洲，那得多大的成本？

最后，面積太小業態單一體驗不足。百貨店購物中心化已成趨勢，高端百貨店一樣需要旺盛客流。娃歐商場雖處在錢江新城CBD中，但后者尚在形成之中，集客力并不強。而娃歐商場僅有3.5萬平方米，業態單一，功能簡單，雖設有餐飲，但規模太小，難成氣候，這樣一個商場，放在眾商云集的杭州，可以說是毫無特色和優勢。

娃歐商場定位于高端百貨，主打的卻是消費者不熟悉的二線“副牌”；想通過自營走差異化路線，但既不能實現規模化采購，又沒有成熟的買手團隊；品牌知名度不高又沒有相應的宣傳推廣活動，節日期間卻沒有應有的營銷促銷氛圍；空柜現象嚴重得不到及時的調整；商場本身面積小、功能單一、業態不全、體驗不足，這樣一家商場如能盈利，那百貨零售也太好做了。

急功近利

從2012年11月29日至今，娃歐商場開業還不到2年時間，按說還在市場培育期，在當前非常困難的市場條件下，虧損應該在意料之中。

娃哈哈集團當年計劃開100家商場，如此看來進軍百貨零售業是一項長期發展戰略。既是戰略就不能朝令夕改，輕言放棄，不能因為一年多的虧損就全面撤退。俺相信娃哈哈在走向飲料帝國的途中也遇到各種困難和問題，如果不是堅持下來，也不會有今天的娃哈哈集團。

對娃哈哈集團來說，娃歐商場是一個試驗性質的項目，一年多點的虧損對實力雄厚的娃哈哈來說是九牛一毛，長遠來看也許還是件好事。“好的百貨店是調出來的，不是開出來的”，如果及時汲取前段時間的教訓，借鑒成功企業的經驗，做好適應調整，娃歐商場也未必就沒有翻身的機會。

有說人說娃歐商場的失敗是因欠缺零售基因所致，俺覺得也不能太迷信這個東西，當年做飲料之初，娃哈哈就有飲料行業的基因嗎？如果干什么都需要基因，那人們也不用創業了，誰特么一生下來做有做什么的基因？

當然，由娃哈哈集團高管主導娃歐商場的調整、經營未必可行，也可以聘請專業團隊來做這件事，娃哈哈集團只需下達目標，不必過多干涉，或許可期成功，那些人可是有零售基因的。

最后，如不能有持續的模式創新，小米奇跡恐難延續。

老笑感覺，小米模式脫胎于史玉柱網游思想，各種搞法一脈相承。史系商業大拿，鬼點子甚多，是一個傳奇人物。但回顧史的創業經歷，從最初的漢卡到后來的腦黃金、腦白金、黃金搭檔，再到目前的網游，基本上是干一票走路，打一槍換個地方的搞法，這種搞法，模式創新是關鍵，只有不斷的創新才能抓住消費者。一旦“小米模式”為其他競爭對手所掌握，或者公眾對其產生了審美疲勞，小米的高增長必須來自新的模式創新。

小米能贏得“米格十億”之賭嗎？

格力與小米，一個是家庭耐用品，一個是時尚快消品，一個是空調之王，一個是數碼新星，一個是線下帝國，一個是互聯網明星，二者之間的賭約更像關公戰秦瓊、張飛斗岳飛。不過，二者既然比的是5年以后的營業額，還是有一定的可比性。

格力是我國少有的優秀國有企業，也是全球空調行業當之無愧的老大，擁有市場占有率第一、品牌美譽度第一等桂冠，握有強大的渠道及終端優勢，掌握了空調制造的“核心科技”，其光伏板發電技術具有巨大的想象空間，一旦轉化為產品，將對行業產業顛覆式影響。

盡管空調是一個非常成熟的行業，但鑒于我國城鄉居民家庭空調保有量遠低于發達國家，以及龐大、快速的城鎮化進程，空調市場潛力巨大，加之格力空調國際化進程早已啟動，國際市場空間也非常廣闊，未來5年繼續保持高速增長，是非常可能的。

去年，格力電器營收1200億，增長19.9%。對線下實體企業來說，這是個非常不錯的增幅，以格力的實力和條件，也有能力繼續保持這樣的增幅。我們假定未來5年格力不會出現大的決策失誤，仍延續這樣的增幅，5年之后的2018年，它的營收應為2973.56億，也就是說小米5年之后的營業額必須超過3000億，才有可能贏得“米格十億”之賭。

小米能贏嗎？有可能，但也未必。

這可能取決于以下因素：

第一，“小米模式”依然有效，或者現有模式失效后，小米能推出新的高效模式。

去年，小米營收增幅150%，如照此比例，5年后它的銷售將超過3萬億，就連雷軍也不認為這是可能的。“兩會”期間，雷軍說，小米明年營收過1000億機率高，而按照150%的增幅，它2015年的銷售應為1975億。

第二，小米的國際化進程順利。

無論是手機、電視、平臺、支付還是其他產品，小米都會受到同行阻擊，在基數很低的時候，高增長是可能的，但小米發展到今天，已經成為各個領域同行的主要對手，受到圍攻、夾擊勢在必然，小米要繼續保持高增長，要做到年銷3000億的規模，必須走國際化道路。

據老笑了解，很多國家不像中國人這樣看重品牌，而是注重性價比，這一點小米占有優勢，聽說目前在臺灣、新加坡賣的也不錯。但按華為、中興等企業的發展歷程來看，小米在專利技術上必須過得硬，能夠應付各種專利技術訴訟。國外特別是歐美市場不允許山寨，三星在美國就被罰得幾乎傾家蕩產。

第三，格力5年內不會爆發式增長。

特別是光伏板發電技術不要功能轉化，否則，“不要電費”甚至可以發電的空調必將引發空調業革命，爆發式增長在所難免。

老笑覺得，格力的利潤率達到9%，降價的空間很大，性價比可以大幅提高。格力有很多節能產品，但價格太高，如果節省的電費少于購機多支出的費用，技術再好，消費者也不會選擇。另外，格力龐大的物流、渠道、終端等線下優勢資源利用效率不高，僅做空調，實在浪費。

在專注上，小米應向格力學習，但在產品的性價比上，小米是格力的榜樣。格力一旦降價，將會占據更大的市場份額。

總之，在互聯網時代，一切皆有可能，米格之賭，現在看來沒有誰將必勝，最終結果取決雙方的努力。正如雷軍在內部的一個講話中說的，“我們是推動變革的先鋒，但先鋒能否成為行業真正的領導者，取決于我們今后的努力。”