一、傳統家居渠道去哪兒

（1）電商進化，適者生存

客觀地說，傳統家居渠道是依賴商業房地產發展的，并不存在自己的獨立性。所以說，要真正了解傳統家居渠道，就必須了解商業房地產發展對其的影響。不是根據市場的需要決定家居商場的大小，也不是根據市場的需要決定進場的品牌數量，依賴于商業房地產而發展起來的傳統家居渠道，具有以下三個鮮明的反市場特征：

一是家居商場飽和，商場總面積遠遠大于市場所需；二是渠道品牌分散，集中度低；三是商場所容納的品牌數量，遠遠超過市場所需的合理上限。

傳統家居渠道明顯地感受到了這種競爭壓力。紅星美凱龍車建新多次公開聲稱：“電商是打土豪分田地。電商是個商場的命，是革工廠的命，是革經銷商的命。” 面對電商的革命大旗，傳統家居渠道HOLD得住嗎？

（2）逃離傳統渠道

家居消費市場增速的減緩，使得原本傳統家居商場模式中流量不足的問題更加突出地暴露出來。常規手段已經無法獲得足夠的家居消費流量來滿足商場內眾多品牌的需求，各大商場都開始加大促銷的力度。如頗受爭議的“爆破營銷”，紅星美凱龍和居然之家也常使用這種對商場渠道品牌及家居商品品牌都有損害的非常營銷手段。

整個家居行業面臨不促銷不賣貨的尷尬局面。家居商品品牌開始嘗試傳統商場外的多元化營銷模式。其中包括品牌聯盟、工廠團購活動、在傳統商場外開獨立店、電商等模式，大有集體謀劃逃離傳統家居渠道的架勢。工廠團購實際上是家居企業試圖利用傳統的商場價格體系作對比，用“出廠價”的低價來吸引消費者。注意這種促銷活動的核心是利用商場的流量來蓄水，最終將蓄水的精準流量拉出商場到工廠消費。

工廠團購活動、品牌聯盟、網絡團購、獨立店，等等，雖然對象紅星美凱龍這樣的傳統商場來說似乎還不能撼動其根基，但卻揭示了家居企業及其經銷商逃離傳統商場的心態和趨勢，是傳統家居渠道衰敗的前兆。逃離傳統商場的另一表現就是經銷商因生意太差租金太高而撤場。據經銷商撤店調查顯示，2013年一線城市有10%的商場經銷商撤店率超過50%。同時，經銷商的撤場引起傳統商場關閉，傳統家居商場關閉潮漸現。

傳統家居渠道發展的鼎盛期已過，巨大恐龍稱霸家居行業的日子還能繼續下去嗎？

（3）電商兵臨城下

對傳統家居渠道威脅最大的，還屬電商。就傳統家居渠道與電商的競爭態勢而言，電商已經兵臨城下了。

2013年雙十一節前夕，爆出來十九家傳統家居渠道聯合抵制天貓進化利用線下傳統商場實施其O2O方案的新聞，正式拉開了家居渠道線上線下對陣的序幕。

很多人簡單地把線上銷售看著是電商對傳統渠道的威脅，電商的唯一競爭優勢就是低價格，這是不正確的。我們認為這場革命表現在以下幾個方面：1. 對家居消費精準流量的把控；2. 對家居商品成本構成的優化；3. 對消費者品牌體驗的增強；4. 對家居商品經營流程的優化。

（4）曲折電商路

面對電商的大兵壓境，傳統家居渠道并不是束手就縛，而是采取了積極主動的姿態去迎接電商的挑戰。據不完全統計，知名的傳統家居渠道中大多自建過電商，其中包括紅星美凱龍、居然之家、吉盛偉邦、歐亞達、月星、金海馬、東方家園，等等，然而卻未見成功者。

我們對傳統家居渠道發展電商為什么不成功的原因做過系統的分析，認為其中根本原因，一是傳統渠道電商發展的方向有誤，二是在執行中也有著幾乎不可逾越的障礙。

首先來談談傳統家居渠道電商發展方向的選擇問題。我們看到，在諸多傳統渠道的電商發展中，除居然之家外，幾乎所有其他渠道都選擇了建立一個類似京東天貓那樣的線上商城。這或許是幾乎所有傳統渠道的第一思維：我們線下做渠道的，線上也肯定做商城。

傳統渠道的第二思維是：相比線上京東天貓等純電商平臺，我們更懂家居行業，有著豐富的商戶資源和用戶資源，所以一定能夠在線上做得比京東天貓更好。

分析得有道理嗎？很有道理。那么，為什么傳統家居渠道建線上商城基本上都中槍了呢？

我們來逐步分析傳統家居渠道做電商中槍的原因。

第一個問題是：傳統家居渠道所建的線上商城與線下商場之間究竟有什么聯系？基于對電商的基本認識，傳統渠道所定位的線上商城，一般來說和線下商場的業務之間應該是沒有直接的聯系，因為線上電商的競爭環境和線下商場的競爭環境不一樣，線上的商品銷售價格不但要全國統一，明碼標價，而且還比線下商場的商品價格低得多。所以只能采用線上線下產品價格“雙軌制”的運營模式。

可以看到，如果這個擬建的線上商城取一個和傳統渠道不一樣的品牌名，那這個商城就與傳統渠道沒有直接聯系。可是，這樣一來，傳統渠道多年建立起來的品牌效應不就浪費了嗎？況且線上商城剛建立時，勢單力薄，運營團隊一定希望商城能夠借助線下商場的品牌影響得到快速發展。

另一方面，傳統渠道的領導也希望線上商城能夠在線上延續傳統渠道的品牌，與京東天貓等電商決一死戰。

所以第二個問題是：傳統家居渠道所建立的線上商城應該利用線下的哪些資源？

首先當然是品牌資源。我們看到，基本上所有的傳統渠道建立的線上商城都延用了傳統渠道的品牌，不管是直接的或是間接的，如居然在線或紅星美凱龍星易家。

其次是商戶資源。傳統渠道發展多年，積累了大量的商戶資源，并擁有一批優質的核心聯盟商戶，所以商城的商戶招商工作應該不成問題。

第三自然是用戶資源。傳統渠道多年經營所積累的品牌效應，對家居商品消費者來說應該具有一定的吸引力。

第四是廣泛的廣告資源。由于家居市場競爭激烈，傳統家居渠道每年都會有相當的廣告預算。如果這些廣告中帶上新建的線上商城，那商城的發展肯定不是那些純電商能比的。

最后是行業運營多年積累的知識和經驗，這絕對是那些線上小毛孩們在短期內可以學到并精通的。如果我們是在傳統渠道的董事會上闡述我們的電商發展規劃，加上內什么SWOT方法一分析，嘿嘿，電商發展已經基本勝券在握了！

可是，接著就產生了我們的第三個問題：擬建的電商隊伍由誰來管理呢？

一般傳統渠道有兩種選擇：一是從傳統渠道的隊伍中挑選強將，這樣做的好處顯而易見：熟悉行業業務，熟悉系統內部各項資源，另外老板也放心。可是這樣做的問題也同樣顯而易見：不懂互聯網運營。這個問題也是致命的。

系統內部選拔電商領隊人的另一個問題是：此人還繼續擔任原來線下的職務嗎？如果擔任，好處是大家都愿意來，因為電商畢竟是企業未來發展的方向，做好了就是明星，做不好也有退路。同時也利于調動線下資源。壞處是精力分散，不太會全力以赴。甚至因為線下的前途穩定且重要，甚至不會把電商工作作為自己的工作重點。

從外部招聘懂電商的人才也是亦喜亦憂：喜的是了解電商，工作上手快；憂的是只懂電商，對行業不甚了解，對集團內部的方方面面也不熟悉，工作中調動各項資源也難。另外也畢竟不是自己培養的子弟兵。

傳統家居渠道的電商開始遇到了一點小麻煩。但這才是麻煩的剛剛開始。

此時不管電商老大是誰，在具體運營中都會出現我們稱之為“電商1.0”觀念的主導。“電商1.0”是一種純電商觀念，那是只經歷過電商發展而且在電商發展中迅速成長起來的一批電商人員的世界觀。他們簡單地認為電商就是京東天貓，電商運營就應該像京東天貓那樣運營。即使是傳統渠道原來系統的人做電商老大，在具體的運營中，依然是“電商1.0”的觀念占主導地位。

“電商1.0”的觀念，使得傳統渠道的線上商城更像京東天貓，也使得線上運營與線下商場業務分得更遠。我們的第四個問題是：規劃中的那些線下資源優勢真的能夠發揮出來嗎？品牌資源是毫無疑問的。特別是著名的傳統渠道，其電商發展特別受到公眾的關注。隨之而來的商戶資源，也是一個獨立電商網站所無法實現的。所以傳統渠道的電商剛開始進入運營階段時，都會呈現出一片欣欣向榮的景象。然后糾結就開始了。

首先是團隊內“電商1.0”的人員開始顯示出其對行業對傳統業務不熟悉的弱點，領導的不信任，團隊之間的小摩擦，等等。不過這都是團隊磨合期出現的問題，關鍵是要有耐心就可以解決。

不可調和的是線上與線下的糾結。不是有用戶資源和廣告資源嗎？可是線上團隊就是無法得到。為什么？因為這是線下商場的資源，在如今線下商場流量嚴重不足的情況下，線下為什么要把自己最寶貴的資源拱手給線上呢？

另外從集團內部的部門關系來分析，當集團領導開始把電商發展當做集團重點方向時，線上線下的分界就出現了緊張氣氛也就開始了，更不要說線下把自己的寶貴資源與線上分享了。

現在線上商城的情況是：商城建立起來了，商戶也入駐了，可是沒有用戶，沒有銷量。或許傳統渠道的老板說：線下資源不給也沒關系，我們就另外拿出錢來做推廣。我是土豪我怕誰？！

所以接下來的問題是：如果線上商城做好了，受害最大的是誰？

我們開始接觸到傳統家居渠道建線上商城最關鍵的問題了，也是大家常說的“左右手互博”的問題。現在大家知道“電商是革商場的命”，傳統渠道所建立的電商商城也是革命者，卻是要革京東天貓的命，也就是說，傳統渠道的線上商城要比京東天貓更電商更革命，才能斗過京東天貓。可是這樣一來，受傳統渠道線上電商損害最大的，卻是同宗的線下商場。

再下來的問題是：傳統渠道所建立的電商商城怎么實現O2O？

記得線上商城的情況：與線下商場同品牌，但是是線上線下實行產品價格“雙軌制”。我們都知道家居電商需要O2O模式的支持，可是在線上線下“雙軌制”的運營條件下，線上商城實際上失去了線下的支持，它在很大程度上只是掛著傳統渠道品牌的純電商，依然面臨怎么“下來”的問題。

綜上分析，傳統渠道建立線上商城的道路曲折坎坷，幾乎沒有成功的可能。這是為什么傳統家居商場做電商就中槍的全面分析。

（5）傳統家居渠道去哪兒？

2014年2月9日，突然傳出紅星美凱龍并購吉盛偉邦的消息，一時業內嘩然。我們對此事的評價是：如果沒有電商的主題，這個并購是行業內天大的事。但是在電商發展的大勢下，這個并購只不過是一朵小小的浪花，對大勢大局沒有任何影響。不過，這個并購倒是反映了傳統家居渠道發展的動向。

實際上，吉盛偉邦的被收購可能代表了相當一批傳統家居渠道的命運。當市場飽和壓力越來越大，電商分流越來越多，紅星美凱龍與居然之家越來越凌厲的線下擴張攻勢，這些中小傳統家居渠道或者被收購，或者退出家居行業另尋發展機會，或者尋找線上電商平臺希望通過加盟的方式能夠生存下來。

我們把紅星美凱龍的線下快速擴張的策略，至少看做是其線上電商發展失利后的戰略中心的轉移：線上不行，那我就在線下做大做強，到時與線上電商決一死戰。這一點，從紅星美凱龍車建新先生數次針對電商所做的言論可見一斑，紅星美凱龍是不遺余力做實線下，“看誰賣過誰”。而居然之家的快速擴張，可能在某種程度上卻是被動的跟跑。

紅星美凱龍在電商發展中的失利，確實已經成為行業關注的焦點。與之相反的是，居然之家在其電商發展中，采用了一種與其他傳統家居渠道發展電商完全不同的道路，居然在線的“四同”戰略，實際代表了傳統家居渠道另一個電商發展方向，即我們長期以來一直倡導的“商場電商化”。

居然在線的“四同”指的是線上線下“同一經營實體、同一產品、同一價格和同一服務”。其戰略指導思想就是：電商發展是為傳統家居渠道未來發展服務的。傳統家居渠道的電商，應該圍繞線下商場的核心業務展開。

二、家居渠道未來發展的六大特征

根據家居消費者的需求，依據目前電商發展的大趨勢，以及傳統家居渠道自有的內在缺陷，我們有足夠的依據和邏輯來推斷未來家居渠道的。

（1）線上線下一體化

未來的家居渠道絕大多數應該是線上線下一體化。相對于線上線下一體化，我們聽到更多的，可能是O2O。不管你是互聯網企業發展線下體驗店，或是傳統渠道發展線上商城，最終的結果，一定是趨向于業務線上線下彼此交融，最終難分線上線下。

平時我們都講O2O，從線上到線下，或者更完美的是再從線下回到線上，從而形成閉環。這種O2O是教條的，不切實際的。O2O只是一個業務流程，它依然分線上和線下。

O2O不是我們追求的目標，O2O閉環更不是。未來家居渠道的目標只有一個：提升家居用戶的體驗。我們一再申明：永遠不要對你的用戶說什么O2O。他們不懂O2O，他們也不想知道什么是O2O。他們只需要更好的購物體驗。如果你的購物流程里分什么線上線下，如果你的導購人員說什么線上線下，那只會讓你的用戶迷茫。同時，如果你分線上和線下，那你的品牌就會分裂。

（2）商品信息透明化

家居行業在市場營銷上是落后的，其中一個顯著的標志，就是家居商品一不明碼標價，二不全國統一價格。應該說，家居行業是目前少有幾個尚未實行明碼標價的行業之一。價格的不透明，使得營銷變得十分復雜和勞累。現在行業公認的狀況是“不促銷不購買”。其中主要原因就是價格的不透明。

最大的信息不透明，還是來自傳統商場對家居商品品牌的庇護。傳統家居行業是弱品牌，強渠道。所以只要家居品牌愿意付傳統商場的場地租金，就能立即成為一個品牌，一個有傳統商場背書的品牌。“我們在紅星美凱龍有賣，我們是品牌商品。”這是很多家居商品樹立品牌的邏輯。

然而，電商的發展將徹底打破這種信息不透明的狀況：不但明碼標價，而且全國必須統一價格；商品信息，不但文字描述應有盡有，而且還必須“有圖有真相”；各種信息透明，最終落實到商鋪的評價上。

（3）展示虛實交互

線上線下一體化的信息展示，應該是一個虛擬商鋪與實體店鋪相互融合的展示體系所謂虛實交互展示，就是充分利用線上線下各自的特點，最大限度地向用戶展示商品的特性和所需信息。

用戶在線上瀏覽虛擬空間的家居商品，根據圖片和其他信息（包括以前用戶的評價等），選擇自己較滿意的商品。這時實體店的導購人員是以虛擬商城“店小二”的身份在線上做導購咨詢，約好了到實體店親自體驗一下所選的商品；然后，用戶在實體店里親身體驗商品，但是他們需要更詳盡的商品信息，他們還需要了解那些沒有在實體店展出的商品。所以他們又回到了線上虛擬商城。

無論是線上虛擬商城，還是線下實體店鋪，都將是未來家居商品銷售終端的一個有機組成部分。隨著互聯網技術和3D云技術的發展，未來家居商品的銷售終端可能會有革命性的突破。

（4）用戶體驗為上

“用戶體驗”是互聯網思維中一個重要的內容。無論是線上線下一體化，或是信息透明化，或是虛實交互展示，其實目的只有一個，就是提升用戶體驗。

因為互聯網的特性以及信息透明化，用戶的渠道選擇和商品品牌選擇轉移成本極低。如果你的用戶體驗不如你的競爭對手，那你的用戶很快就會離開你。所以，用戶體驗至上將是指導未來家居商品終端再造的基本原則。

（5）更小更效率

恐龍式的傳統家居渠道模式終將進化到一個更小更有效率的新型渠道模式。在這個進化過程中，渠道對家居商品品牌以及具體商品的選擇和優化將是最重要的發展原則。

用戶選擇家居商品的邏輯，一定是先選擇品牌，然后選擇具體商品。所以，家居渠道進化中特別需要注意的，應該是家居商品品牌的聚焦。不再是一個品類幾十甚至上百個品牌，而是集中到少數幾個精心挑選的品牌組合，而且每個品牌也不是全部的生產線，而是集中到少數性價比較高的商品。所以新的家居渠道將更小。

更小的渠道體量，更聚焦的商品品牌，更具性價比的家居商品，通過線上線下一體化的經營體系，顯然比恐龍式的傳統家居渠道更具適應性，這樣體量的商場對流量的要求也較低，甚至能夠在較偏僻的縣級城市生存和發展。同時，也是更重要的，因為渠道自身對品牌和商品的選擇，使得流量轉化率也更高，從而商場經營的效率也更高。

（6）差異化發展

未來家居渠道發展應該是差異化的。這種差異化，集中表現在渠道對家居商品的品牌選擇上。

傳統家居渠道的同質化競爭情況比較嚴重。由于新模式渠道的品牌聚焦，使得渠道的差異化體現在品牌的兩個層面：首先是渠道所擁有的品牌不盡相同，其次是渠道的各自定位也不盡相同。未來家居渠道的競爭將更加細化，更加成熟。

不同定位的差異化競爭是未來家居渠道差異化競爭的本質。渠道定位的差異化，是家居商品品牌競爭以及家居渠道競爭的雙重結果。一方面，渠道的市場定位決定了商品品牌的選擇；另一方面，商品品牌依托渠道的定位來發展卻又進一步加深了渠道的定位。

渠道差異化競爭將品牌定位的戰火燒到了家居企業。家居企業不得不引起高度重視。恐龍式傳統家居渠道統治家居行業的時代正在成為過去。