冰火兩重天

　　破鼓萬人捶，還是強者愈強?

　　這其中的區別，在經銷商老劉和老張看來，不過是兩年前的一個決定而已。

　　因為不認可A公司的營銷升級，老劉的市場被拆分。作為這個市場上嬰童產業的龍頭大哥，老劉覺得自己被羞辱了，于是和這家公司沖突不斷，結果市場接著被拆分。原來臉上堆笑桌下踹腳的局面，終于在巨大的市場利益面前土崩瓦解。

　　到最后，市場終究歸了老張，而老劉從此另起爐灶。

　　那時老劉想，憑著我的江湖地位，既然能把你做起來，就能把你滅掉，總有你后悔的那天!大家都有槍，你不給我面子，我也不給你面子!第一，我竄貨不竄死你!第二，敵人的敵人就是朋友，我接手你最大的競爭對手!

　　可隨后的事實證明，老劉錯了!他不僅沒把老張打壓下去，還被接手的新品牌認為“不務正業”，要拆分他的市場，甚至放口風說，如果老劉不改變運營模式，不排除要找老張接手!

　　繞了一圈，老劉又回到了起點。但與兩年前不同的是，老劉的大哥江湖地位只剩下了一個傳說，而現在的老大卻是老張!

　　議價能力弱了，老劉只能被迫接受廠家的渠道改革方案。但現在返過頭來再搞營銷升級，老劉還能奪回失去的“王冠”嗎?有些機會，一旦錯過就不會再來。

　　促銷依賴癥帶來不良增長格局

　　這要回到2012年。這一年，A公司面臨增長困境。

　　從這家公司的市場實際來看，一線城市的市場地位已相當穩固，但在華北、東北的一些省會市場，比如老劉所在的這個市場，在競爭對手的壓力下，銷量并沒有建立起領先優勢。與南方那些體量相當的城市相比，費銷比居高不下，營銷團隊熱情不足。

　　而且，嬰童這個行業比較特殊，一線品牌往往囤積于省會市場，如果省會市場開拓受挫，下面的地市級市場就很難輻射。

　　于是，在營銷總監李總看來，未來的增長點就在這些處于弱勢市場的開拓上。老劉這個市場，與華北、東北市場的其他省會相比，不僅基礎最好，而且品牌集中度較差，最讓人鼓舞的是，這里的購買力還足夠強大。所以，老劉很快被計劃樹為標桿!

　　可實際上，雖然A公司銷售額在不斷增長，但過去的2011年并不輕松：面對竄貨沖擊，嬰童店零售價格普遍低于商超渠道，而且增長嚴重依賴于促銷投放。

　　很明顯，這家品牌要想進一步發展壯大，就得打破過去的增長格局。

　　在李總看來，老劉市場上存在的三大硬傷，是其全國市場上的縮影：

　　其一，老劉代理多個同類品牌，精力分散，以往松散性的客戶聯盟肯定適應不了日益嚴峻的競爭形勢，如何綁架老劉，讓老劉成為忠誠可靠的同盟軍?

　　其二，電子商務迅猛發展，在許多人心目中，電子商務儼然成為傳統零售業的終結者。目前，由于嬰童產品的產品線比較單薄，且更新換代周期較長，主力企業的老板們都在擔心線上流量會侵蝕線下渠道，因而在不斷地左右搖擺。所以，嬰童店和商超依然是消費的主體。但問題是，老劉對嬰童店明顯缺乏控制力，這個市場上不斷滋生的竄貨就說明了這一點。

　　其三，在這個行業，尤其是消費力不錯的中心城市，顧客對價格的敏感度不高，而更注重口碑、質量和專業能力。這對處于一線陣營的A品牌而言，是有利環境。但再看看老劉，他卻在不斷地抱怨，某某低價品牌又搞促銷了，又搞返利了，我們壓力大啊……

　　老劉要求的是不間斷的促銷投放，以及持續加強這種模式。而當地的業務、區域經理也并不反對這么干。

　　按照目前的做法，即使能換來增長，也絕不是可持續的增長，更不是優質的增長。

　　營銷升級：抓住顧客需求，提升成交量

　　于是，針對老劉市場，李總推出了主題為“兩動兩化”的營銷升級行動，要點如下：

　　一、“兩動”，即“媽媽班”拉動，“嬰童店”驅動。

　　就是以媽媽班拉動顧客需求，以嬰童店帶動新老顧客的進店流量，驅動新客戶加速轉化，并將良好的“班”“店”聯動體驗傳遞給顧客，從而使品牌價值最大化，并提升顧客口碑效應。

　　二、“兩化”，即分銷商門店化，營銷團隊專業化。

　　分銷商門店化是指，選擇合作意愿強的、有一定規模的嬰童店，設為老劉的分銷商，享受更大的價格優惠和返點幅度。利用嬰童店這個優質資源，用屬于社會資源的門店來加大自己品牌的市場占有。

　　為了避免經銷商老張旗下的大型孕嬰連鎖店的沖擊，李總計劃與老張簽訂戰略門店合作協議，可以給予超過其他嬰童店的價格、促銷等優惠政策，但只能從老劉處進貨。

　　其次，團隊專業化是指，精簡營銷團隊，改變以往的人海戰術，設立營養指導部門，剩下的市場一線精兵強將要轉型成營養指導人員。過去他們的主要工作是協同老劉鋪貨、理貨，賣貨交給終端門店，這樣做的最大弊病就是，缺乏對顧客黏性的有效引導，所以很多時候，產品在自然銷售。

　　而現在，需要加強顧客黏性，需要引導顧客在店內消費，需要在媽媽會現場答疑解惑，因此，就必須要求團隊成員具備良好的專業能力。

　　三、“兩化”是輔助，“兩動”是核心。

　　如果“兩動”帶不來孕嬰門店入口流量增加，如果增加不了門店售賣量，如果提高不了新客戶轉化率，那么這個營銷升級就是一個中看不中用的馬甲。

　　而“兩動”的核心就是，“媽媽班”升級和“門店升級”。

　　1.和許多公司一樣，這家公司一直在做“孕嬰講座”，但效果并不明顯。

　　因為不定期舉辦，因為專家風格不同，授課重點不同，因此，內容的連貫性就成了大問題，顧客的體驗變成了碎片，自然，顧客的品牌使用率和轉化率很難保證。

　　對于“孕嬰講座”升級，李總的辦法是，“孕嬰講座”升級為“特色媽媽班”，“特色”主要體現在，與其他品牌相比，增設“現場互動區”“顧客體驗區”“孕嬰知識區”“會員注冊區”和“產品陳列售賣區”，內容是：

　　首先，“特色媽媽班”主要定位于準媽媽，每周舉辦一次，由當地專家授課，并制定授課內容排期，再通過后續電話跟進等形式，可隨時把握、指導孕產婦的消費選擇;

　　其次，“育嬰講座”要和“特色媽媽班”交叉進行，通過“育嬰講座”的邀請專家，對“特色媽媽班”的效果進行詢證和強化;

　　最后，發動老劉，派人支援現場售賣，把顧客瞬間消費熱情轉化為消費黏性;上課簽到時，注冊會員之后到指定地點領取禮品，強化后續電話跟進和轉化。

　　2.門店升級。

　　雖然把大部分嬰童店變成了公司小的分銷商，但如果提升不了重點門店的入口流量，以及店內成交量，那么這些重點門店反戈的時刻總會到來。

　　李總的辦法是：

　　其一，選址，既然客流量最大的地方是醫院，那么醫院附近的嬰童店就要樹立為樣板;

　　其二，媽媽班就要在這樣的門店或者離其最近的賓館舉辦，以最大限度促進顧客現場購買;

　　其三，加強體驗，在這些重點門店設置體驗區，顧客逗留的時間久了，消費的機會也就多了。

　　在設計完方案之后，李總自我感覺良好。這保姆式的幫扶方案，這消弭竄貨于無形的手段，還有這來自顧客的終極品牌黏性拉動，以及穩定無風險的掙錢方式，你老劉就偷著樂吧!

　　經驗主義階段的經銷商成為升級障礙

　　但理想雖豐滿，現實卻骨感。很多市場行為的不如人意，往往就失敗在好經總被念歪。

　　起初，老劉認為，現在模式很不錯，有必要大動干戈，推倒重來嗎?何況，你們也知道，我費了很大工夫，才勉強把你們做到市場第一，你們這不是卸磨殺驢嗎?!

　　李總苦口婆心：過去這十幾年，不論是公司，還是你老劉，基本踩對了鼓點，我們強調規模化增長，只要有規模，就有可能攤薄我們的變動成本，就一定有利潤。但現在，外部的需求不可能像過去那樣高速增長，很難帶動銷售快速增長。在這種情況下，我們得升級增長結構。

　　接著老劉又說，你把老張拉進來，這是我的備胎?要知道，老張之前沒少竄貨，也沒少要費用，拉進來，和我唱對臺戲?你說“要收編社會資源，化潛在對手為合作伙伴”，可我辛辛苦苦搭起了臺，讓老張來撿現成的?!

　　而且，你們要搞媽媽班和嬰童店升級，這也太麻煩了吧?現在你給嬰童店讓利這么大空間，我就掙個配送費?我確實可以省心了，但我的利潤空間小了，我還必須跟規模要增長啊。你李總說，留不住客流，增長就不可持續，搞媽媽班和嬰童店升級是為了發揚你一線品牌的比較優勢，道理沒錯，但這個城市一個月的嬰兒出生數就那么多，而且還有這么多品牌扎堆，你能分流出其他品牌的多少使用率?

　　總之，老劉不認可公司的營銷升級。

　　繼續和老劉糾纏，只會耽誤李總的戰略部署。

　　于是，李總下派巡查人員，查出了老劉在部分嬰童店門店貪污陳列費用的事實。因此，老劉的嬰童店渠道被切分給老張。因為老劉持續有意見，持續鬧情緒，過了一段時間，李總又特地檢查了老劉余下的商超渠道，結果發現老劉鋪市率和品項分銷率不足，而且在部分A類超市沒鋪市，那么，就接著拆分老劉渠道。

　　終于，做了這家品牌八年的老劉，行至了水窮處。

　　雖然后來老劉代理了這家品牌的最大競爭對手，雖然老劉用竄貨的方式沖擊老東家，但由于該品牌受益于良好的嬰童店聯銷體系，老劉的竄貨并沒有奏效，同時，這家品牌的媽媽班也開展得風生水起。老張也水漲船高，江湖地位一舉超過了老劉。

　　而且，面對該品牌的壓力，老劉代理的新品牌也沒少收拾老劉，也在著手開始營銷升級。

　　不要指望渠道推動企業

　　對A品牌的做法，老劉一直固執地認為，先伸橄欖枝，背后搞備胎，恐怕是他們早已設計好的橋段。而且，看著老張的規模越做越大，他也憤憤不已，不是自己搭好了臺，這小子能有今天嗎?

　　但老劉顯然沒有看到，正是自己的思路導致了今天的結果。

　　過去，依靠“渠道精耕”和“促銷開道”，廠家和經銷商都能獲得不錯的銷售增長。當經濟上行，人口紅利較多的時候，增長的可持續性不是問題，因為經濟增長就能給你帶來紅利。于是，廠家和經銷商越來越依賴于資源的比拼，不斷地把這種模式固化并放大。

　　現在，當品牌數量快速增加，經濟大勢下行時，問題就出現了：之前是規模擴張就能解決增長，現在是，投入一大堆，增長還往往低于預期。

　　包括老劉在內，作為廠商市場重要支撐點的經銷商，依然處于經驗主義階段，過度迷信曾經成功的經驗，而對商業形勢的新變化有抵觸、難接受，他們往往成為品牌進一步發展的障礙。

　　因此，廠家只能打破這個障礙，主導營銷升級布局。

　　而實現優質的營銷升級，需要看到三個問題：

　　1.是什么造成了現在的銷售增長緩慢?過去我們通過砸資源，上車上人，就能獲得不錯的銷售增長，也就是說，我們過去遭遇的是成本沖擊，只要銷售增長遠遠可以對沖成本壓力，我們的日子就過得不賴;而今后很長一段時間里，我們將面對的是需求沖擊，面對越來越苛刻的顧客，面對越來越多的分流途徑，留不住客流，增長就不可持續。

　　2.一個企業要想具有競爭力，就必須確保能夠按照與比較優勢一致的方向增長。A品牌作為嬰童行業的一線品牌，質量和專業能力就是比較優勢，而李總推出的“媽媽班”和“嬰童店”升級之所以取得了不錯效果，就是因為緊緊抓住了這一點。

　　3.如果只在乎增長速度，而不在乎增長模式的可持續，大伙都在一條路上行走，那么距離危險就會越來越近。不管是廠家，還是經銷商，作為老板必須意識到遠期的風險。

　　如果“兩動”帶不來孕嬰門店入口流量增加，如果增加不了門店售賣量，如果提高不了新客戶轉化率，那么這個營銷升級就是一個中看不中用的馬甲。(段文智)