編者按：本文是兩年前的一篇舊作。
當時烏鴉嘴奔赴成都采訪的動機在于零售業界早已名聲在外的三枝富博由成都伊藤洋華堂董事長的職位升遷至日本株式會社伊藤洋華堂中國總代表。應該說，這是以戰略保守為特色的伊藤洋華堂入華15年以來最讓外界有所期待的改變。
伊藤洋華堂當時面臨的問題很明顯：成都幾成傳奇，北京始終溫吞。而兩家公司一直在業務和架構上保持平行和獨立。由此，獲得升遷的三枝富博更重要的任務其實是北京市場的扭虧為盈，這遠比成都市場的進一步增長來得更迫切。
三枝富博也未負眾望。他在獲升任后的第三天就來到了北京，巡店、召開干部交流會，指出北京門店的問題和必須要走的方向，會后立即做出第一次針對“拯救北京伊藤”的人事調整，將在成都伊藤的日籍高管調任到北京。因此，有了這層過往的信息才會更明白，在今年5月5日，媒體輿論所認為的伊藤洋華堂中國區在做出所謂“入華17年來最大人事變動”的幕后真正原因：伊藤北京市場的問題沒有解決。此前的國見和美等成都成功派日籍高管還是不能改變伊藤北京門店的“體質”，于是，兩年后，在新增三家虧損關閉店面的更嚴峻狀況下，三枝富博二度“調兵遣將”派出了“壓箱寶”——今井誠。
思考方式決定公司的生存路線。兩年時間試錯后，回頭再看這篇對話更可還原伊藤洋華堂對于北京和整個中國市場的戰略、理念和路徑到底正確與否。但其實，世間的難處往往在于，答案清晰了，但問題還是存在。
2012年3月26日，日本伊藤洋華堂總部一紙任命書同時下達北京和成都，原成都伊藤洋華堂董事長三枝富博升任伊藤洋華堂中國總代表。
16年前，三枝富博從日本來到成都，擔任春熙店店長，結果，這個面露微笑的日本人在成都一呆就是16年，從成都伊藤洋華堂春熙店店長到成都伊藤董事長到最終登頂中國事業的最高峰。這16年里，零售江湖有關他的傳說其實已有不少：每天只睡四個小時，m每天清晨7點不到就會來到辦公室，每天不間斷閱讀中日報刊半小時并會把重要信息勾勒出來安排剪報留存，每天都要關注宏觀政策的變化并做出分析……
于是，短短幾年間，成都伊藤洋華堂被打造成成都市民消費心目中NO.1的“頭牌”，甚至做到伊藤單店銷售量的全球第一。
4月，三枝富博將回到日本接受總部的正式任命。而在這之前，業界早已將焦點匯聚于他。此前，三枝富博的前任麥倉弘亦是在成都商業零售界創下驚人業績后才上調北京擔任北京華糖洋華堂總經理，近而升任中國區總代表。但麥倉弘未能在帝都北京續寫成都傳奇。如今，接掌成都市場并將成都伊藤洋華堂公司品質、業績再推進一步的三枝富博能否在北京續寫成功?
此外，在日本，20年前做GMS(百貨+超市)的零售業達50家之多，但到現在，徒剩伊藤洋華堂和永旺兩家。如今，伊藤洋華堂雖在成都市場獨霸天下，但在市場更大的北京市場卻被家樂福、沃爾瑪、物美、大潤發等擠壓得寂寂無名，在全國市場相比競爭對手三四百家的網點，伊藤仍為個位數的門店難免形單影只現出規模上的差距，而永旺在華也已采取不同于伊藤的店鋪快速擴張模式。
三枝富博此番執掌伊藤中國區能否改變過去遲緩的步調?
帶著疑問，中國商報來到成都約訪了三枝富博。三枝富博告訴中國商報記者，在正式履職伊藤洋華堂中國區總代表前，他做了三件事——3月27日，三枝富博在成都召開了供應商說明會。說明會上，三枝反復向伊藤洋華堂的供應商、顧客闡釋一個問題:伊藤洋華堂的發展目標是什么?伊藤要成為什么樣的公司?
3月29日，三枝富博來到北京，召集了北京洋華堂的干部們交流，十幾個小時的談話中，三枝富博說內容還是針對伊藤洋華堂要建成什么樣的公司?公司怎么做才能在當地有大的存在價值?
會后，三枝富博調任了4名原成都伊藤的日籍干部任職北京華糖洋華堂總經理、營業本部長、管理本部長等要職。三枝富博說，北京華糖洋華堂、王府井洋華堂需要“進化”，而無論組織體系或是人事體系的建立，首先都應該回到原理、原則。
三枝富博新官上任行事三件都指向同一個核心：伊藤能為顧客做什么?如何做?什么人來做?這些都是零售業最基本的原理原則。
但這恰恰是三枝富博這個日本專業零售人能將銷售做到NO.1的秘訣所在，也是未來伊藤洋華堂中國策略的折射。
“思考方式是決定企業生存的關鍵。”三枝富博說，當下部分零售企業閉店、赤字、更換高層、業績不整不在于市場環境不景氣等外部環境，而是零售企業內部自身思考方式、發展方式使然，他認為量變到質變的相變論在零售業應反向行之，零售業工業化店鋪數量擴張、以價格取勝的競爭路線需要進化和改革，零售業要回到原點，回歸原理原則才能有出路。
“伊藤北京輸在陷入價格戰”
中國商報：我們看到伊藤洋華堂在北京和成都的兩家公司的市場表現似乎很懸殊，同一家公司在華的兩個市場為何有如此大的差距，問題出在哪?
三枝富博：北京、成都兩家公司的經營理念、戰略和目標都是一樣的，但在實戰中出現了不同，是價值觀上出現了偏差，行為標準或具體落實上有了差距。
成都伊藤洋華堂的單店銷售是北京華糖洋華堂、王府井洋華堂的三倍。目前華堂商場、王府井洋華堂在北京市內的排位，在消費者顧客心目中的形象和定位可能是第十位，但在成都這個商業零售競爭也是非常激烈的市場，伊藤洋華堂在顧客心目中的定位還是第一位的。在顧客心目中的定位是指，這家公司是顧客信賴的地方，能買到想買的東西，各方面都能滿足他。在成都商業零售市場，2010年成都伊藤洋華堂銷售總體位列第一，也超過宜家、百盛、歐尚、家樂福、沃爾瑪等所有外資成都店，2011年業績排位肯定會更好，這幾年伊藤洋華堂在成都市內的排位基本上靠前。
所有的變化都不是突然的。在成都公司，我們為顧客做了很多的生活體驗。近五六年來，我們不斷地走提升附加價值的路，的確在質量上得到提高，在品質上得到提升，從而不斷獲得業績的增長。在北京伊藤洋華堂公司，當然也要求這么做，但由于北京市場競爭激烈，北京華堂商場針對北京本地的競爭店和超市做了很多應對的競爭，陷入和物美、家樂福、京客隆不斷的價格戰，走入了以價格取勝的路線上去，所以產生了不一樣的現象。
中國商報: 您如何去填平這些差距?
三枝富博：所有的業績原因都不在于外部，而在自己內部，需要從自身尋找問題。北京方面需要重新從零開始去審視，要回歸到原點，即能為顧客做什么。北京需要像成都店鋪一樣不斷進行進化，對公司經營和店鋪進行改革。
北京的中上層這部分人在不斷發生變化，因此店鋪的銷售方式和顧客認知度完全發生了變化，但北京的華堂商場沒有跟上顧客的這種變化，反應是遲緩的，在對應方面顯得非常的不足，所以店鋪內表現的就是遲緩的內容，從業績數據上也表現出來不好的一面，應該修正。
這次從成都派人員去北京，不是責怪北京人做得不好，而是給在成都工作的人一個機會，將在成都的常年積累的市場經驗，把成都好的做法帶到北京，讓成都獲得顧客支持的方式和優勢在北京和其他地方達到共享。
“賣方市場商家要做被釣的魚”
中國商報：您如何判斷當下的零售市場大局?
三枝富博：今年國家提出GDP成長定位7.5%的增長，穩定增長意味著以前是低工資低成本的運行，現在是高工資的發展傾向;也就是說，以往的話，說“中國制造”也就是說中國制造的東西主要是便宜、品質一般，但現在中國已希望從“中國制造”到成為“中國品牌”的轉換，不注重便宜而是注重品質，希望建立起中國的品牌。有了這樣的認識后，作為零售業要順應國家的發展政策，讓自己成為一個品牌才行。
今年1-2月零售銷售出現不整，一些企業會解釋成今年春節提前了或今年氣候不湊合，但我認為是最重要的是沒有對應顧客的變化，沒有對應顧客的變化是會被淘汰的。
中國商報：您所說的消費趨勢變化主要體現在哪些方面?
三枝富博：現在每個企業都面臨租金和人工費的高漲以及市場的變化，人工費的高漲對于市場的影響是可支配收入增長，市場會擴大，消費會越來越精練化。對于企業來說， 四年會增長成2倍的收入，成本競爭力下降。
換句話說，現在進入了“買方市場”。在經濟高速成長的階段，便宜、大量是發展的原動力。到目前穩定增長的階段，人們對富裕的理解發生變化，認為內心得到滿足才叫富裕，甚至一個人都有十個不同的需求，重視自己的個性，人們要求的多樣化會導致市場的成長。
現在國家提倡擴大個人消費，國內遍地都是商場，這跟十年前不一樣，但現在正因為什么都有了，顧客會做出很多選擇。現在的市場也不是說東西便宜、注重價格就能賣出去，顧客開始選擇商場，同樣的銷售已得不到顧客的支持了。就好比釣魚一樣，現在的買方市場讓商場和消費者地位發生變化，商場已經成為被釣的“魚”，顧客則反過來成為釣魚者，我們需要做出差別化才能被顧客“釣”上來。怎么適應目前的顧客是擺在零售業面前的最大課題，賣場要做出讓顧客心動的感覺，要有高附加價值的東西顯得更為重要。
我們IY要回到我們的原點(創業精神)，改變自己的頭腦，腳踏實地地用顧客的眼光去工作。不要稍微業績不整就想著打折降價，并不是便宜的價格就能銷售好，要追求商品結構、商品開發、銷售方法(陳列)、各種技術、待客服務，從互相模仿的同質化競爭中脫離，要確立新MD。
“不追求體格擴大追求體質強健”
中國商報：相比沃爾瑪的373家門店，家樂福上200家的門店，伊藤洋華堂的全國布局不快甚至稍顯緩慢，未來會否有改觀?
三枝富博：有一點非常想說明的是，時代的變化，我們必須跟進，但并不是說企業很大就一定很強健。
作為經營者，首先要有大局感，我們要成為什么樣的公司，我們所處的大局的變化動向是什么。北京百貨店同質化已經很嚴重，成都同質化也嚴重。去年很多外資都出現業績不整的狀態，比如說家樂福、王府井、太平洋百貨這些企業不是選擇閉店就是選擇換高層，但另一個方面，外資餐飲這些業態卻在不斷擴大。
大家都經歷了很多苦戰、很多失敗然而最終還是撤退。撤退后會還會找很多原因，會說店鋪租金高，人件費高漲，或是原材料漲價，人員確保不穩定，或是價格競爭激烈等等，總而言之都會找這樣那樣的原因。撤退的原因其實都是同質化競爭的結果，哪家都不能做出特色，結果哪一家都不能戰勝。他們基本上都是走“競爭店開店——價格競爭——赤字——撤退”的路子，而癥結就在于沒有做出差別化。這條道路是他們自己選擇的，并不是別人強加給他們的。
無論民間企業，還是零售業，在日本還是歐美國家，歷史發展都不是說你大你就能生活下去，只有你非常的強，非常有特色，才能真正生存下來。所以伊藤洋華堂需要轉變為體質優良的企業，而不是體格有多大。
中國商報：業界將您的升任視為“成都模式”的北上甚至全國復制，您個人怎么看? “成都模式”是否適合外埠市場?
三枝富博：首先強調一點，并不是把成都的經驗模式拿到北京去復制。
做零售業有很多不同的地方，并不是單純復制就可以的。做零售業雖然有文化、地域差異，但60%是基本一樣的。我們是連鎖經營的企業，企業的目標和運行是一致的，但各個店有各個店的特色，各個地區更是有各個地區的特色，單獨的簡單復制并不能成功。
具體而言，剩下不同的40%，目前北京和成都兩個地區的店的具體實施會不同。北京市場競爭對手挺多，而且北京市場本身很大，要戰勝競爭店的話要研究我們的顧客存在怎樣的不滿，存在著怎樣的不便，或者他們的需求在哪里?抓住這些問題后，做出解決上述不滿和不便的相應方法，是需要北京市場去做的。
擴張靠“優質店鋪+人才培養”循環
中國商報：由于伊藤成都市場的業績突出，如今加之您的升任，是否意味著伊藤洋華堂未來在華的投入和擴張都將傾重西南市場?
三枝富博：未來中國市場的發展是將以南邊為主。目前公布的投資城市為何沒有北、上、廣?生產廠家可能會在全國各地擴張，但零售業的擴張必須緊貼和得到顧客的徹底支持才能進行。做零售業成功關鍵不是在哪個地方開店，也并不是說在全國各地開出店鋪了就會成功，而是在這個地方能否得到徹底的顧客的信賴，然后才能橫向的把信賴擴大發展，再進行業態深入的垂直擴大，比如專賣店、高級食品超市、網上商城等。如果沒有這樣的思考方式絕對不會成功。
伊藤北京市場體質提升了的話同樣會和成都一樣的展開橫向和縱向的發展。零售業難就難在這點，不可能在全國各地都把我們的顧客培養起來，只能在一個地方集中力量做好，在橫向在旁邊開店。零售業在各地已存在，不是新生的事物，自由市場、小商店一直存在，為什么商店裝在房子里邊又貴還來買呢，這是信賴的問題。
家樂福、沃爾瑪是以工業型的店鋪在全國展開，但在成熟社會國家就顯得非常沒有力量了，因為他們進入那些國家就都相繼撤退了，比如說家樂福才從日本、香港、韓國撤退了，先進國家已經不能生存下去了。比如在成都市中心，家樂福就比較的弱，他們就只能去郊外開店，只能去農村開店。
當然，這并不是說他們做得不好，思考方式會決定公司的生存路線。他們有他們成長的戰略，關鍵是你以什么樣的顧客為發展對象。
中國商報：在您看來，日本伊藤總部升任您最看中您的個人能力、業績表現，還是代表著伊藤中國戰略的一種轉向?
三枝富博：讓我擔任中國區總代表，是給我中國這樣一個舞臺，希望通過這個舞臺讓我們的團隊力得到發揮。有這樣的一個說法，日本人團隊力很強，但每個人沒有什么個性;中國人每個人都很有個性很有特色，但團隊力不強。個人能力非常重要，但比個人能力更重要的是在一個規則中把團隊力聚集起來，這是公司對我的一個期待，也是對我的一個挑戰。伊藤有公司的經營理念，有自己的經營哲學，這樣的理念和經營哲學得到認同并在實踐中得以落實，團隊力量就巨不可擋。在成都我就都在不斷營造和注重提升團隊力量。
這次讓我來當任中國的總代表，是希望伊藤在華能循環“優質店鋪+人才培養”的發展路子。通過努力獲得店鋪的良好評價，包括員工、供應商和消費者都認為是品質良好的店鋪，以此來獲得店鋪的擴大，這是我們希望去尋找的理想的模式。
中國商報：日本伊藤對于您的期待是否有具體量化的業績目標?
三枝富博：日本以前從來沒給過量化的要求，我們并不追求體格有多大，而是品質有多好。但是在社內，我們會有自己的目標，比如要實現10倍的銷售這樣那樣的目標，但這樣的目標是在體質提升的基礎上要達到的目標。
比如說，我們在中國有很多計劃，包括在西南地區要開店，重慶將是首個要開店的西南外埠市場，以后要進入西安、昆明、武漢，但具體在哪個地區開幾家店還沒有具體的目標。我關注每一個店鋪的業績情況，這個店鋪在整個市場中的地位怎樣，但這并不是說我們這個店要追求銷售多少，而是不斷追求這個店的品質提升，品質提升了業績自然就提升了。
目前伊藤洋華堂在成都有五家店鋪，沒有品質很差的店鋪，基本上都保持了比較高的水平。如果盲目而很快速的去開店，店鋪品質一定會下降。因為零售業是要靠人去創造價值的，如果人都沒有培養起來的話，后續開的店都會失敗。
這跟“相變論”是不一樣的。一般人都認為量擴大到一定程度就會出現質變，但我說在零售業一定是要把品質提升到一定程度才一定會引起量的擴大。所以說伊藤洋華堂沒有很快在全國展開的計劃。
“價值訴求路線看向未來”
中國商報：和伊藤同樣作為日本流通企業大戶的日本永旺加碼中國市場的模式和戰略跟你們就不同，誰輸誰贏?
三枝富博：對，和我們同樣是日本企業的永旺，他們的戰略和我們不一樣，他們就是徹徹底底的擴大店鋪的數量。
前不久媒體報道永旺的負責人來成都伊藤洋華堂看了好幾次，說每次來都非常感慨，店鋪能做到這樣的程度，太吃驚了，他們也直言說他們輸掉了，這是真的。
前兩天，天津召開中日流通對話大會，會議上永旺中國總代表就來跟我打招呼說，“成都店做得太好了、太棒了，非常吃驚，我們的確做得不如你們”。永旺和伊藤都是GMS模式，但兩個公司的做法太不一樣，結果就不一樣。
中國商報：但目前在國內零售業，主流的都是類似永旺這種數量擴張、價格路線的模式。
三枝富博：家樂福、沃爾瑪都是走價格的這種路線，價格路線市場是很大的，非價格路線的市場也是很大的，選擇哪條路線是各個公司的方針戰略。伊藤不走價格路線，而是走價值訴求路線，是因為看到賣方市場向買方市場的轉換。
山峰越高，山基就越大。有錢人集中的山頂只是一小塊，2%的人在高端，追求品牌;山基部分大概40%，對價格需求量特別大，所以價格市場隨時都會存在。山中層是品質，包括高、中、低品質，大概50%多，這部分顧客希望得到更好的成長或者是更富裕的生活。
我們的思考方式是會想到未來2020年、2030年會是什么樣的變化，到那個時候都能戰勝競爭對手的話，我們能用什么樣的策略。所以伊藤就是面對中上部分顧客，追求服務的附加價值，給他們的提案是讓他們過上更加小康的生活。
記者手記
研究日本人的著名書籍《菊與刀》中有講到日本人的精細和執著，對完美近乎怪癖的追求。
三枝富博就是這樣對細節精細孜孜以求到極致的零售“怪人”。
在4月2日中國商報記者在成都春熙路店的走訪中，偶遇三枝富博巡店到該店。他一邊訓導店長，一邊停不住手地不斷調整組過的貨架上的商品陳列，一般人在此之前根本看不出任何紕漏，只覺他稍微擺放換位后，商品果然更有讓人心動的感覺。
這只是三枝富博能將伊藤洋華堂做到單店世界第一的細節之一。在中國商報記者的采訪中，三枝富博從政府宏觀經濟講到企業思考方式，從達爾文進化論說到量變質變的相對論，從猛犸象種族的消失談到小鳥小蟲小蛇的生存，始終強調論證的一點是回歸到原理原則，從原點思考，應對變化，創新提高應變力才是企業真正生存的方式。
三枝富博說他最喜歡的中國字，一個是“一”，一個是積累的“積”。他認為，所有的都是從“一”開始的，只有從“一”開始一點一滴的“積”累，最終才能夠出現奇跡，或者說出現不凡。的確，零售業最需要的就是“積累”，從一個顧客開始積累，從一筆銷售開始積累，從一個店開始積累，最終才能出現成功者。三枝說小不是壞事情，反而能做出特色。只要有明確的目標，具備大局感，一定能成長并最終收獲市場。
三枝富博所在的柒和伊控股集團并不小，集團銷售及規模在全世界排位第三，但三枝富博淡然說，這跟他們沒有多大關系，在中國他們是從零開始，更加注重自身怎樣來追求品質，所以不會追求快速規模擴張。
零售業的原點是什么?三枝富博說就是能為顧客做什么。但當前中國零售業似乎正在離這個最初的起點越來越遠。在家樂福、沃爾瑪等工業型店鋪擴張的帶動下，國內零售企業無不是這樣的方式，中國很多零售企業都不斷追求做大、做大再做大，最后走上三枝所說的“競爭店開店——價格競爭——赤字——撤退”的結局。
有理論有實戰的三枝富博對自己的認知不是學者不是經營家，自稱只是個“務實的人”。因此，對于中國市場，他務實地認為應該先“守衛”，然后再“進攻”，從生存這個角度來明確企業的進攻方向，三枝富博的經營策略值得國內零售企業思考，尤其在現在很多零售企業都開始提倡回歸零售精神的當下。
- 該帖于 2014-10-10 11:35:00 被修改過
