老劉談生鮮

　　----零售企業連鎖超市生鮮自營成功模式關鍵點(上)

　　過去的2012，對于中國零售業來說又是動蕩波折的一年，一系列的并購與重組。而外資企業為了擴大市場，已在三、四線城市發力，超千億營業額的本土零售企業的出現以及跨區域強勢本土零售企業的超速發展。由于近十幾年市場的開放化，和國內外零售商超大鱷的迅速擴張，福建永輝、山東家家悅等一批零售上市公司與本地強勢企業的出現，導致中小型零售企業面對著前所未有的競爭壓力，企業不得不尋求新的利潤點即核心競爭力。

　　中小零售企業隨著市場的變革，競爭越發激烈，而且還要面對各種經營成本的上升，供應鏈資源的不足，損耗的持續增加，利潤下降，很多零售企業存在要人氣還是要利潤的矛盾，導致很多零售企業始終在聯營與自營模式之間徘徊……筆者通過對本土超市生鮮經營成功案例的調研，認為生鮮自營模式毅然是成為企業獲得核心競爭力的關鍵點之一，所以本土生鮮超市模式轉變與創新將成為未來發展的必然趨勢。

　　一些企業正在嘗試生鮮自營，但由于費用、人才、技術、管理、標準化和害怕損耗等一系列的問題，不得不宣告生鮮自營失敗轉而為做聯營，然而在聯營的過程中，卻又發現一直被供應商控制著，從而大大的降低了企業的營利能力，覺得沒有具有強勢競爭性的單品，沒有自己培養的人才，沒有正適合自己的商品結構，最終導致企業在發展過程中喪失了自己經營的特色、自己的企業文化和經營理念。轉而又想變為自營。經過這來來回回的波折，不僅浪費了人力物力等各方面的資源，而且沒有創新出自己的一條經營思路。更糟的是，不得不接受一些像華潤萬家、福建永輝等強勢企業入駐本土，帶來更大的競爭。

　　在生鮮聯營模式下的供應商是唯利試圖的，是以利益為導向的，所以在經營過程中他們不會關心企業的整體運營規劃，勢必不會成為企業競爭的核心動力。而自營模式則要以企業整體運營為基礎，以來客數和客單價、毛利額為主要考核指標的經營模式。

　　根據2013年對中國零售企業生鮮經營現況調研的結果顯示，缺少人才、標準化差及損耗過大等成為了生鮮自營模式失敗的關鍵點，也就是說目前所面臨的問題是操作面的問題，對于如何來操作，按怎么樣的標準來作業，執行后的結果存在很大的未知性及不可控性因而產生了損耗過大的結果，也促使很多企業不敢或不愿意自營，或經營一段時間后又走回頭路，做聯營，從而大大的降低了企業的營利能力。究其原因，根本在于零售企業要建立一整套符合企業可持續發展的人事權責與合理績效的組織結構、供應鏈優化以及一整套的標準化流程管理。

　　中國零售企業生鮮自營模式經營戰略核心關鍵環節離不開三大管理要素和四大體系的搭建。其中三大管理要素是指價格管控、質量管控和數量管控;而四大體系的搭建包括經營體系、標準化體系、信息體系、培訓體系的建設。

　　三大管理要素：

　　1、 價格管控，價格管控中又包括對生鮮商品采銷過程的一個常規價格管控，和與競爭門店相比的一個競爭價格管控和企業長期發展過程中的一個戰略價格管控。因為價格是生鮮商品銷售競爭力的重要因素之一。

　　2、 質量管控，生鮮商品的質量包含原始生鮮商品的質量，經過分解加工后的生鮮商品的質量和加工分解生鮮商品時的技術質量。由于質量是任何一個企業的命脈，更是生鮮商品經營成功與否的關鍵，生鮮商品的原始質量好與壞的比例和分解和加工生鮮商品的技術質量直接影響商品的銷售毛利，而商品加工質量則會影響到企業生鮮的經營形象。

　　3、 數量管理，主要是對常規數量、戰略數量和最佳銷售量的管理。而數量的基數越大，價格和質量也會隨之改變!

　　四大體系建設：

　　1、 經營體系，是企業需要根據自己所在的市場環境、商圈情況建立適合企業生鮮發展的模式，通過自營來提升企業競爭力，運用聯營補充企業經營過程中的薄弱點。但聯營商永遠無法做為企事業的核心競爭力，因而在一定程度上生鮮經營者還是堅持根據企業自身的運營能力，適度的增加自營商品的份額。

　　2、 標準化體系，是建立生鮮標準流程，包括收貨標準化、加工包裝標準化、管理體系標準化、表單化管理等以及生鮮采購和各部門生鮮員工對生鮮商品知識要有一個標準化的認知，這對于連鎖超市統一和生鮮商品的采購，儲運、銷售和損耗控制有和重要的意義。

　　3、 信息體系，搭建一個完整快速反應的信息體系是生鮮企業未來發展的后盾。

　　4、 培訓體系，企業關注并建設一個符合自己企業文化的培訓體系，對生鮮人才梯隊的搭建是非常重要的。

　　中國零售企業的生鮮在經歷了近20年的發展，到了如今的2013年已經過了粗曠的擴張期而到了微利的精細化管理競爭期，而正如各位所意識到的，擺在我們面前的是務必加強開展如何來建立生鮮標準流程，模式定位，供應鏈源頭渠道建設，配送體系搭建，生鮮深加工商品開發，合理商品價格帶梳理等系列生鮮的精細化管理工作。

作者：劉俊 寫于2013.6