在本文開始之前，我們先來看兩組數據：

　　2011年8月，沃爾瑪的市值是1681.07億美元;到了2014年8月，沃爾瑪的市值達到2389.24億美元。

　　2011年，梅西百貨的市值約為70億美元;但到了2014年8月，梅西百貨的市值已達211.97億美元。

　　從上面的數據可以看到，在短短三年內，梅西百貨的市值增加了130億美元，而沃爾瑪的市值更是增加了700億美元!

　　在傳統(tǒng)零售業(yè)哀聲一片的今天，梅西百貨、沃爾瑪卻能取得如此大幅度的增長，這令我十分好奇。所以，最近一段時間，我對兩家企業(yè)的近期發(fā)展情況進行了研究，并從中發(fā)現了增長的奧秘。

　　沃爾瑪、梅西做對的三件事

　　我認為，沃爾瑪、梅西做對了以下三件事。

　　第一，直接將主戰(zhàn)場聚焦于移動互聯網。

　　毫無疑問，隨著移動設備的普及，我們正在步入一個移動互聯時代。今天，移動互聯網已無處不在，對于每個消費者而言，它已經不可或缺。顯然，沃爾瑪也看到了這一變化，并將其主戰(zhàn)場直接聚焦到移動互聯網。

　　現在，消費者如果在手機上安裝了沃爾瑪的APP應用，當他進入沃爾瑪實體店時，自帶地理位置識別功能的APP應用就可以在此刻自動進入“門店模式”。這樣，顧客就能在手機上體驗一個與實體店相對應的、交互版的“虛擬沃爾瑪店”。

　　比如，顧客在店內看到某款新產品，即可用手機掃描商品，獲取商品價格并將其加到商品清單中。這樣，你到收銀臺結賬時，就能立刻知道自己需掏多少錢。如果顧客在實體店內中看好的商品剛好賣光了，那么，他可以立刻用手機登陸 Walmart.com 官網直接訂購。

　　沃爾瑪移動和數字部門的高級副總裁Gibu Thomas說，現在，沃爾瑪超過 12% 的線上銷售都是消費者在沃爾瑪實體店時，用手機登陸沃爾瑪App后購買的，也就是說，是在顧客的手機處于“門店模式”時產生的。所以，移動已經變成了沃爾瑪與顧客互動中很核心的一部分。

　　第二，將目標顧客重新定位于那些經常來店消費的移動顧客群。

　　今天，誰擁有最大的移動互聯網消費群?有人會說，是互聯網企業(yè)或者電信運營商。但據萬事達卡在上海召開的全球零售大會上公布的數據表明，在美國，電子商務的銷售額只占總零售消費額的6%，也就是說，有94%的生意還是來自于地面實體店。因此，實體店的消費者仍然是最大的消費群體，而且，這一消費群體已經成為移動、社交、本地、個性化的人群。既然如此，實體零售商為什么不能通過移動互聯網和他們建立連接呢?

　　事實上，沃爾瑪、梅西百貨就是這樣做的。他們將移動顧客群重新定位在每天到店的顧客，并通過移動互聯網和這些顧客連接起來，挖掘他們的需求。所以我們可以看到，從2012年起，沃爾瑪開始大規(guī)模地提供到店提貨的服務，消費者可以通過移動互聯網在線訂貨，然后到實體店提貨。

　　沃爾瑪英國子公司阿斯達還推出了免下車“點擊提貨”服務。在距離阿斯達帕德西門店不到30英里的約克(York)，消費者可以驅車到一個提貨點，然后掃描二維碼，訂單馬上就會出現在提貨點里面的屏幕上。之后，已經備好的訂單商品就會從常溫、冷凍和冷藏區(qū)被合并到一起，阿斯達的員工會將全部商品送至消費者的汽車上。沃爾瑪的目標是確保整個過程用時不超過5分鐘。設在地下的微型感應器會檢測到汽車，然后開始計時。阿斯達零售主管馬克?伊博森表示，“多數消費者不必下車，員工會將訂單上的商品放入他們的后備箱�！�

　　沃爾瑪、梅西百貨們的做法讓我們認識到，傳統(tǒng)零售商擁有著最大的移動互聯網客戶群。在PC互聯網時代，傳統(tǒng)零售商是沒有互聯網客流量的，但在移動互聯網時代，競爭砝碼又重新回到了擁有大量地面店的實體零售商。

　　在PC互聯網時代，傳統(tǒng)零售企業(yè)是旁觀者;但今天，傳統(tǒng)零售企業(yè)如果把主戰(zhàn)場定位在移動互聯網，把目標顧客群聚焦在那些到店的顧客，那么，傳統(tǒng)零售商將會成為真正的主角。

　　傳統(tǒng)零售商有可能利用移動互聯網，把線下的消費者轉化為移動互聯網的顧客群。充分發(fā)揮傳統(tǒng)零售商的資源優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，每天去追隨這一顧客群，打通O2O的最后一公里、最后一堵墻。

　　第三，構建全渠道、全方位布局。

　　現在，沃爾瑪、梅西百貨等傳統(tǒng)零售商已經在全渠道方面基本完成了戰(zhàn)略布局，給顧客提供了一個非常好的全渠道購物體驗。

　　早在2008年經濟低迷時期，梅西百貨就開始了困難重重的轉型。而轉型的背后，就是梅西百貨所進行的全渠道融合戰(zhàn)略。對此，梅西百貨CEO泰瑞?倫德格倫(Terry Lundgren)曾經談到：“無論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進入。我很清楚，顧客在進化，在改變他們的購物方式。我們必須跟隨他們改變，沒有回頭路可走。”

　　當時，梅西百貨在對顧客的購買行為進行分析后認為，大部分顧客并不是只在網上或者只在實體店購物。他們根據自己的需要選擇購買渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購物需要，無論是在梅西實體店、梅西網站、梅西移動應用端，還是梅西的其他渠道。

　　“越來越多的梅西(Macy’s)百貨和布盧明戴爾(Bloomdale，也歸屬梅西百貨集團)百貨店的顧客既使用網絡購物，又會到實體店購物。這兩種渠道之間的互動具有非常強大的效用，我們不斷發(fā)現，使用兩種渠道購物的顧客比使用單一渠道購物的顧客購買額超出一倍�！眰惖赂駛愓f，“而且每1美元的線上收入，在此后10天里會帶來約6美元的實體店收入。”如今，梅西百貨的線上業(yè)務年銷售額已經超過10億美元。

　　可以看到，正是因為在全渠道方面的完整布局，使每個梅西百貨顧客的貢獻相比之前增加了幾倍。而這其中，移動互聯網起到了非常大的作用。

　　在過去兩年中，移動電子商務的增長速度達到了200%甚至300%，已經遠遠超過互聯網電子商務的增長。因此，傳統(tǒng)零售商完全可以借助移動電子商務實現彎道超車。通過移動互聯網，為這些到店的顧客提供全渠道的體驗購物，不管他在哪個渠道，在地面店、社交媒體、網店，還是移動商店，我們都能把這些顧客連接起來，并為他們提供所需的服務。

　　微店給傳統(tǒng)零售商帶來的三大轉變

　　在談完沃爾瑪、梅西百貨們所做的三件事后，我想說說微店。我認為，微店就是幫助傳統(tǒng)零售商通過移動互聯網和實體店消費者連接起來的最佳工具之一。

　　微店自去年9月發(fā)布以來，用戶數已突破100萬。應該說，微店是第一個可以幫助實體店通過移動互聯網和每天到店的顧客、會員連接的一個最重要的通道。我覺得，微店可以幫助傳統(tǒng)的零售商和品牌商實現三個最重要的轉變。

　　轉變一，改變創(chuàng)造顧客的方法。過去我們創(chuàng)造顧客的方法就是守株待兔--在貨架式賣場里等待顧客。而接下來，我們會向新的、充滿情感連接的社交連鎖公司轉型。

　　我們將微店創(chuàng)造顧客的方法稱為“三度社交”，即通過微店把店員、品牌大使與粉絲，以及粉絲的朋友連接進來。假定一個品牌大使每兩天、三天能創(chuàng)造一個粉絲，那么一年下來他也許能創(chuàng)造100個粉絲，兩三年下來可以創(chuàng)造150個粉絲，而每個粉絲如果能夠把他的閨密朋友、家人、同事、同學等連接進來，那么每個粉絲可能會連接進來10個朋友。換句話說，一個品牌大使完全有可能在兩三年內創(chuàng)造1500個用戶或者顧客，如果企業(yè)有1萬個大使，那我們就可以連接到150萬個粉絲，最終我們能夠連接到1500萬個會員。

　　顯然，這種通過社交網絡主動創(chuàng)造顧客的方法和以往守株待兔式的做法完全不同，我們把這種模式叫做非線性增長的社交連鎖模式。

　　轉變二，購物入口去中心化。以往，購物的入口都是以店鋪為中心的。但在微店中，每個店員、每個顧客、每個明星，或是每種生活方式，都可能成為一個購物入口。

　　轉變三，真正實現從“千店一面”走向“一客一店”。通過微店，每個消費者都可以根據自己的喜好定制自己的私人商店。在每個消費者建立自己的私人商店后，我們就可以根據消費者的喜好，進行有針對性的推薦。同時，也可以將消費者的數據收集起來，進行分析。

　　最后，我想強調的是，雖然今天我們有了移動互聯網這些最先進的武器，但是這并不能保證我們就能夠成為贏家。我們看到，每個企業(yè)應用微店的效果并不相同。應用效果不太理想的企業(yè)，通常都是在組織上沒有保障、在戰(zhàn)略上不夠重視。因此，如果傳統(tǒng)零售商想要取得如沃爾瑪、梅西百貨同樣的成功，必須要先進行組織變革，完成一次重生。