對于每一位了解超市行業的人來講，都很清楚經營超市，首先做好生鮮，沒有生鮮的超市不是一個完整的超市，同樣經營不好生鮮的超市，那么它肯定是一家失敗的超市，所以生鮮之于超市，就像心臟之于我們身體一樣，全力以赴做好生鮮，生鮮強則店強。

　　當下提到生鮮經營，大家第一想到的是就是永輝超市，業界佩服永輝是因為永輝把超市最難經營的生鮮部分給做成功了，它的生鮮能夠占比達到50%左右，生鮮的綜合毛利超過15%，（其中肉10%，水果13%，蔬菜18%，河鮮11%，海鮮11%，冰鮮13%，干貨20%，貝類15%，家禽15%，蛋類6%，大米6%）；當前很多外資超市的生鮮毛利都在5%徘徊甚至更低，更不用說經營水平還差距很遠的國內超市了。這兩年業內人士也在分析“永輝模式”，它做強了生鮮，它打通了生鮮自上而下的供應鏈，它掌握并且保證了自己的團隊對生鮮技術的掌控，它對生鮮前后場的布局都是最佳而且合理并保證了日常經營所需，它靈活的經營銷售方式總是令對手望塵莫及，它策略性的商品定價總是顧客感到實惠與便宜…

　　筆者在此以自己多年的生鮮經歷來談一下怎么樣去經營生鮮，做好生鮮，首先我們一定要吃透三個詞：1危機、2競爭、3創新，讀懂這三點，你才能真正把握了生鮮經營的核心。

　　第一：危機

　　說到危機，大家首先想到做生鮮，風險很大，時刻都會伴隨著失敗，但是筆者在這里提到生鮮經營中的危機包含兩個層面的意思：

　　第一層含義：生鮮經營沒有一個固定的模式，沒有放之四海而皆準的生鮮標準，從這方面講我們的生鮮經營是沒有固定的方法，所以就沒有永遠的第一，只有永遠的進取，這樣才能保證你的生鮮經營不落伍，所以永遠要有危機感，進取心；

　　第二層含義，也是我們最容易在生鮮經營中忽略的一點就是，危機來自于什么？我們仔細想一下，我們的危機首先來自于我們的基礎工作，生鮮經營就是一個細中又細工作，沒有一個良好的基礎并持之以恒，那么我們的生鮮經營即便是市場因素或操作手法得以曇花一現，那也是空中樓閣，不堪一擊；

　　為了不讓危機出現，我們要有危機感和進取心，要做好我們的基礎工作，所說的基礎工作主要體現在:

　　(a)我們的商品品項做到全。定期市調我們整個競爭對手，包括超市、菜市場、專業店、餐飲企業等，做到本地市場上出現的品種都要出現在我們賣場，滿足不同顧客的需求，對于當地沒有商品我們如有渠道也要出現在我們的賣場，成為我們的亮點并把它培養成我們的堡壘品類;

　　(b)我們的商品品質要做到好。制定我們可操作的商品收貨標準卡，嚴格把控商品品質，我們替顧客把關，就能用是為我們減少工作量，減少損耗，減少我們報損工作量，增加了銷售、提升了毛利，所以生鮮品質把控我們做好生鮮管理的第一道關，也是最重要的一道關；

　　(c)我們的商品價格要做到低。運用靈活的采購模式來保證我們商品的價格優勢，操作中要注意生鮮銷售TOP50商品價格與競爭對手的比較；可比較單品的價格比較；競爭對手堆頭陳列商品的價格比較；我們堆頭商品價格優勢與競爭對手的比較；競爭對手DM商品價格比較，做到提前合理跟價，確保我們價格優勢。

　　(d)我們的人員服務要做到熱情主動。參考業界常用的神秘顧客做法，提高我們工作人員在著裝、舉止、工作習慣、服務用語等一個主動性，讓顧客一個高的滿意度；

　　(e)我們的加工標準做到品質保證。做到商品從收貨、儲存、加工、銷售各個環節的品質把控，保證商品在它應有常溫、冷鏈、熱鏈的儲存環境不被打亂。做好防鼠防蟲工作等，讓顧客從內心感受到我們品質保證；

　　對于上述多列各點是我們生鮮經營的基礎，是萬米高樓的根基，唯有此，才能說明我們的生鮮經營是專業的，只有我們做的更專業，我們才會做的更強大，只有我們做到更強大，才能保證我們做到更長遠，更長遠的經營，我們才不用擔心危機的出現。

　　第二：競爭

　　一個民營企業的總裁開玩笑時說：中國人確實很聰明，外國超市業發展了50年，中國人用了15年就達到并且超過了外國超市的水平。當然中國從出現超市這個業態以來的十幾年，零售企業也會根據市場的變化，根據消費者消費習慣的變化已經做出自己的調整，但是一個不爭的事實就是我們國內零售業的競爭在加劇。

　　當前零售行業的競爭已經不可避免，但是今天僅從生鮮經營的角度來剖析我們該如何去面對競爭，從而形成我們的特色，做強我們的生鮮，激活我們的門店經營。

　　首先：確定我們生鮮的競爭者是誰？我們的對手在哪里？筆者有幸在2007年7月被公司調動到長三角地區一個百強縣以生鮮部門經理的身份參加新店籌備，這家店是位于該城市的城鄉結合部外二環線上，偏重于鄉鎮，當時第一商圈和第二商圈基本上沒有居民，所以在這樣的環境下，做好生鮮顯的尤為重要，壓力也是可想而知。所以一到新店報到，我就根據公司的開店進程，有計劃的招聘員工，給新員工到老店培訓制定計劃，設備引進，本地供應商的引進，商品陳列圖的設置等等工作都是有條不紊的進行者，但是最讓我感到自豪的是：我們整個生鮮團隊制定了我們的《生鮮商業政策》，政策的制定是為了更好的做好過程管控，在這個政策里明確了我們的價格政策，我們的品項數量，我們的促銷策略，我們的質量管控等等，所做的這一切其實都有一個假想敵，那就是我們的競爭對手。

　　大家都很清楚，生鮮商品不同于食品和非食品，由國家的統一標準和條碼，生鮮每個部門都有自己不同的特點，這就意味著每個部門都有自己的競爭對手。整個生鮮我們確定了我們全方位的競爭對手。從經營業態上來講我們的競爭對手：大潤發、華潤蘇果；從消費需求來講：鎮綜合農貿市場；從專業店來講：蔬菜有同城連鎖的新城鮮蔬連鎖店，水果則有好日子水果連鎖店，水產并沒有專門連鎖店但是從顧客需求出發我們定了當地出名的水產飯店，肉品則是散布在市區的雨潤專賣店。這樣我們全方位立體式的競爭對手戰局圖就出現了，這就像孫子兵法中說的：“知己知彼，百戰不殆”中的“知彼”

　　其次,分析好每一個競爭對手的“三特”即特色、特點、特殊處，每個潛在競爭對手的優勢是什么？這種優勢它是源自技術還是設備？它的目標顧客群是什么？這類目標顧客群還有什么商品需求？我們對于競爭對手的優勢有什么具體可衡量的應對措施？等等之類，這樣我們才能制定更準確的商業政策，

　　再次：我們要明確的是競爭關鍵并不是以價格血戰到底的，競爭活動的本身就是在打一套組合拳，除了價格之外，我們更要突出品項優勢、我們的服務優勢、我們促銷活動的組合拳和讓顧客沒有后顧之憂的售后服務等等，從商人本質上講，我們還是要追求規模和效益的同步增長。

　　最后我要重申的是，競爭對手不是我們的階級敵人，我們是可以和平相處，取長補短，共同進步，因為我們每一個業態都有自己的顧客定位，即便是同一類業態通過經營商品的差異性也會形成自己的顧客群體，所以正是因為這種貌似競爭的存在，我們的商業活動才顯得豐富多彩，人民生活才感覺到有滋有味，從這個層面來講，我們和競爭對手的最高境界就是：不是競爭，而是合作。

　　第三：創新

　　創新這個詞可能是在我們這個國度使用頻率很高的一個正能量的詞。對于我們的生鮮經營來講，我們要時刻具有創新的思維和實際的行動，哪怕是你今天感覺做到100%滿意的事情，到了明天要敢于打破，重新再嘗試新的方法，讓它時刻有一個質的提高。

　　對于生鮮經營的創新來講，我們要時刻把握三個重點，那就是：業態創新、商品創新、營銷創新；至于如何做好相應創新，怎么去具備創新的思路和想法，筆者在后續文章中會專門講述，再此不在多談。