我們去國外看，知道差距大，但是并不感到緊迫和挫折，因為我們可以理所當然地找到借口，認為那是社會比我們先進造成的，
我們看伊藤，覺得它是城市和規模效應。可是，衡陽不過是個三線城市，香江不過是個名不見經傳的民營企業。這使我們沒有借口，實實在在感到沖擊。
縱觀行業，單店的盈利能力強或一兩家店做得好的本土零售企業不少，不足為奇，
但令人“恐怖”的是香江系統做店能力，像他們那樣將所有門店的管理、精細化程度、盈利能力達到一致的幾乎沒有。
一直以來，國內的超市看了很多，大多是拘于老套。要么裝修很好看，沒有顧客;要么顧客很多，現場卻臟亂。賣場的設計、陳列、衛生、商品多是居于平庸。惟有伊藤的品項和氛圍、胖東來的衛生和整潔可圈可點。但是即使是伊藤這樣的企業，也只是個別門店很好，多數門店一般。而小型社區店做得好的，幾乎沒有。
經過多年的發展，我們的確在門店設計、經營管理、商品結構上獲得了較大進步，尤其是和我們自身以及身邊的企業比，改變還是比較大的。
但是，這種優越感一次香江之行被擊得粉碎。香江百貨所表現出來的優秀使我非常震驚，甚至有挫折感。與其相比，我們差距非常大。我們去國外看，知道差距大，但是并不感到緊迫和挫折，因為我們可以理所當然地找到借口，認為那是社會比我們先進造成的，我們看伊藤，覺得它是城市和規模效應。可是，衡陽不過是個三線城市，香江不過是個名不見經傳的民營企業。這使我們沒有借口，實實在在感到沖擊。
這家企業成立19年，13家門店，17億元的銷售，4家一萬平方以上的賣場，年銷售都在2.5~3億元。雖然叫百貨，實際只做超市經營。
印象一：干凈
香江百貨干凈是骨子里的干凈。不管是貨架、還是商品、包括垃圾桶都是干干凈凈，魚缸水清澈透明，電梯的溝縫也是锃亮，特別是普遍臟亂的水產區都非常干凈。
這樣的干凈不僅僅體現在新開的門店上，香江有兩家上萬平方米的大賣場，已經開業十四五年了，盡管地面的瓷磚花紋因時間久遠已被磨平，貨架的邊角也都有些上銹了，但絲毫感覺不到破舊。就好像一個中式的老太太，雖然粗布裹身，但是透著合體和整潔。
我們現在很多零售企業會將門店清潔外包給第三方保潔公司，但香江的清潔工全部是自己聘用的員工，雖說人力成本上高了一些，但員工認同感強，管理也更方便。
據香江的夏總介紹，2012年開始，他們發現了胖東來，并下定決心學習胖東來，而且真學。他們在河南許昌包下一個酒店整整3層，共組織了600多人，前后五次駐點學習。回來便制定了嚴格的管理考核標準，至今已兩年。
的確，在香江百貨我們能看到非常多胖東來的影子，包括賣場顏色、字體甚至垃圾桶等，都和胖東來一模一樣。但客觀地講，香江百貨較之胖東來反而顯得更加整潔、緊湊和高端。
印象二：豐滿
我們經常會跟員工講，賣場陳列就是要讓顧客感覺到商品的豐滿，要讓消費者感覺無處不在、隨處可以選擇足夠的商品。
其實這個道理說起來容易，真正實施起來還是有難度的。但是，在香江我感受到了這種豐滿，可以說是非常豐滿。
滿眼都是來自于商品豐滿陳列的沖擊，不僅生鮮的堆碼做得很細致有層次感，常規的貨品更是整齊，現場根本看不到缺貨的商品。每個牌面都整整齊齊，特別是端架和地堆，掛滿了小商品或者堆碼的層層疊疊。特別是一部分精品水果他們也做到了堆碼陳列。當時我印象比較深刻的是牛蛙，密密的給人密集恐懼感。
印象三：商品規劃
做零售的都知道商品是賣場的根本所在，幾乎所有企業都在想方設法地尋求差異化。我們也一樣，從開始即推行買手制，就是為了能在商品的差異化上有所突破，雖說效果不錯，但和香江比差距就出來了。
不夸張地說香江可以算得上是國內零售企業里在商品差異化經營上表現相當出色的，尤其在他們的幾家上萬平方米的大店里，進口的日化產品是一大特色。盡管品種只有200多個，但品類齊全，在這里可以看到從日本、韓國等國家進品的洗發水、護發素、沐浴露、香皂等各種產品，單一個去污漬的品類，除了常見的衣領去污產品外，他們竟然將此品類細分到專門針對紅酒及果漬、血漬與奶漬、油漬、圓珠筆與記號筆漬等各種污漬的商品。
他們在高端商品的引入上，也非常有意思。為什么這么說，因為你會覺得這完全不像是衡陽這個三線城市的超市賣場里會賣的商品。他們有為100余款進口紅酒、900余種進口的休閑食品專門陳列的區域，還引進了不少些高端的家飾家裝用品，如：1999元一個的垃圾筒，3000~10000多元一個的日本純進口象印等品牌電飯煲等。夏總在分享時介紹到，所有這些商品銷售不一定都好，但對于我們來說，不是所有商品都要拿來講坪效的，重要的是要讓顧客知道香江百貨有這樣的商品。后來我在想，這就是品類管理的核心所在，商品的角色定位。正是這些差異化、有特色商品對各品類的補充，使得香江可以最大程度地完善當地不同客層的需求，成為他們購物時不二之選。另外，此類商品在提高客單價上面，貢獻也很大。
另外，香江常規商品的規劃也值得學習。2萬多單品從牌面陳列上可以明顯看出，是經過細致品類規劃的，很好地兼顧了到每個品類里的細品種。產品的貨位也有很好的劃分，陳列線非常明顯。比如醬油類，他們包括金蘭、萬字醬油都有導入。
印象四：生鮮打理
毫無疑問，這是我目前看到國內生鮮打理水平最好的超市，沒有之一。因為他們的定位并不是精品超市，但是蔬果打理的齊整度確實令人驚嘆。比如：荔枝都一個個剪去樹枝，蔥蒜都是剪頭剪尾的，小包裝生鮮也做得非常好。
更讓人稱奇的是他們的生配中心。夏總帶我去看時，我簡直有點不太相信，因為實在是簡陋。每天大約有60人作業，負責將蔬果進行分揀、分級、整理、包裝、成品。
當時在現場，剛好看到員工正在對當天下午即將配送到門店的油麥菜進行處理，每一根菜都經過剝葉、剪根再進行分裝。我們很多賣場里的油麥菜根部往往是黃色的，這就讓消費感覺不新鮮，香江在后臺就將這種現象杜絕了。
加工這塊他們做得完全可以媲美日系超市，無論是陳列的整潔度，還是包裝的精美程度，以及制作及配色，尤其是凈菜品類和精品肉菜的加工，體現出了濃厚的商品藝術感。就拿他們總部樓下的門店來說，一個幾平米的小柜臺，一名員工打理，除了提前配好的凈菜外，在銷量高峰期時，這名員工現場制作搭配好的凈菜，一天可以銷售1800~2000元左右，毛利高達40%。
印象五：銷售額
他們幾家大店的銷售規模都每年都能做到2.5~3億元，每天1萬多來客。尤其是他們的一店，門口一個停車位也沒有，但是他們蔬果每天要賣12萬元，肉要賣3萬元，生鮮要賣30萬元，毛利18%。事實上，他們的生鮮面積還沒有我們一店大，我們一直覺得，我們的已經生鮮做得很好了，可是與他們相比，提升空間太大了。香江百貨總體客單價平均在80元左右，最高可達90多元，比我們高出不少。實際上，這個城市的居民收入不會比合肥高，應該注意到，包括水果、蔬菜在內，他們明顯拔高了商品的檔次。
另外，他們的生鮮全部自采，在山東壽光、云南、廣州、浙江義烏、陜西甚至越南等地都設立了辦事處，除了正常的采購人員，還配有20多人的專職人員常年奔波在全國各地甄選優質商品。目前生鮮在其整體銷售中占比40%左右，毛利可達到17%以上。
印象六：管理
在現場我看到他們的員工一直忙于貨品整理和衛生清潔等工作。夏總介紹到，他們有一套非常細的管理體系——“350項服務達標考核細則及扣分標準”，是通過表格管理的。
2012年8月，香江百貨開始推行這套標準，從環境服務、商品服務、行為服務三方面建立了“服務達標考核細則及扣分標準”，目前是第7版，有近400條細則涵蓋了環境、商品、服務、投訴處理，以及包括員工個人衛生、工牌、貨架、陳列、服務質量、工作流程、衛生間等各個細節。每天，隸屬于總部、直接向總經理匯報的品監部門人員會下到門店，根據近細則逐步檢查，沒有達標的按規定給予扣分。門店每天也會進行內部檢查，自行扣分和處罰。
“獎金很可觀，大店一月有6~8萬元的獎金，所以他們也會非常重視。而且各個部門間也會互相監督，如果某個部門被扣分，這個部門的員工心里都會有愧疚感，因為他們感覺拖了其他部門的后腿。”夏總解釋：“制度的確非常細也非常嚴。一開始員工也有意見。但堅持下來后，改善之大是有目共睹的。現在，所有門店幾乎看不到無所事事扎堆聊天或是打鬧嘻笑的情景。每個員工都在忙自己負責范圍內貨品的整理和衛生清潔工作。”
我們在一家門店剛好看到員工正在碼放蘋果，夏總介紹說，在生鮮陳列沒有細則前，員工上貨往往是拎起箱子或是舉起筐就倒，然后再隨意整理陳列。比如蘋果，這樣搞質量差的果子也混在其中，顧客買時，會上下來回翻，這樣會使很多好蘋果產生碰撞，賣相變差。有了細致的行為準則和量化標準后，員工不直接連筐倒了，而是用手一個一個拿，一層一層去擺。這樣不僅陳列美感有了，還有效減少了蔬果的破損率，降低了損耗。
印象七：員工福利
咱們大多數企業學習胖東來，在員工福利方面最直接的辦法就是回去后給員工加薪。香江百貨也不例外，但和別的企業不一樣的是，他們的漲幅比較狠，達40%，每人每月加700元。這還不算什么，他們真正高明之處在于，同時要求員工必須嚴格按照公司最新的服務標準執行，這一點相較于其他企業不明就理的加薪，確實聰明，不但讓員工嘗到甜頭，還有了盼頭和努力方向。
另外，有個奇怪的現象是，我們在現場看不到一個廠家促銷員。后來才知道，他們不是沒有，而是進行了統一管理。具體辦法是：廠家促銷員與員工一視同仁，工服統一，僅從工牌的顏色上區分(消費者或其他人是無法辨別的)。此外，還退還了以前每月收取促銷員400元的管理費，但他們要求供應商將這400元直接加到促銷員的工資中，并額外再加一部分工資，漲薪幅度和其他員工一樣。同時，企業逢年過節的福利，促銷員和香江的員工待遇也是一樣的。這種同步的方式，確實對促銷員積極性的提高和對企業的認同感有很大促進作用。
不過，最值得一提的要數香江的員工食堂。他們為所有員工(加上促銷員一共約5000人)提供免費的工作餐，方法也很好。每位員工每餐標準是4元，兩葷兩素，由門店熟食間廚師負責制作，但是摘菜、洗菜由門店人員輪流進行。各店可以將生鮮中破損但不影響質量的菜品進行折價使用。這樣既減少了浪費，又改善了員工餐飲質量。
毫無疑問，我們也有做得比香江百貨好的地方，但是，山外有山人外有人。和他們比，很多地方的差距非常明顯。
按理說，湖南的市場，步步高處于絕對霸主地位，與之相比香江并沒有在競爭中倒下，反而在衡陽，直接將當地商超市場份額做到70%，銷售同比增長13%，毛利增長26%以上，可見其競爭能力的強大。
縱觀行業，單店的盈利能力強或一兩家店做得好的本土零售企業不少，不足為奇，但令人“恐怖”的是香江系統做店能力。像他們那樣將所有門店的管理、精細化程度、盈利能力達到一致的幾乎沒有。
如果有一天與我們面對面競爭，估計我們是處于下風的。
所以，要向他們好好學習。
（中華合作時報 作者：王衛，樂城超市總經理）
