消費(fèi)者群體

跨界人士

業(yè)內(nèi)人士

供應(yīng)商代表

資深前輩

專家點(diǎn)評(píng)

這是我認(rèn)為的其中最具代表性的幾種意見(jiàn)了，他們分屬各個(gè)行業(yè)，但意見(jiàn)卻是客觀的，由此，我們可以推算出這樣一個(gè)結(jié)論：80%以上的人對(duì)此都是不看好的。那么我也說(shuō)一下我自己的觀點(diǎn)吧：我支持紅方，我認(rèn)為前景可期。

我并非為了‘特立獨(dú)行’而做此選擇，有這兩方面的原因促使我選擇加入紅方陣營(yíng)：

1、因?yàn)槲覍?duì)于便利店這種模式真的不了解，所以為此我是做了一番功課的，在查閱了各種資料之后，我發(fā)現(xiàn)家樂(lè)福選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)便利店這條路是沒(méi)問(wèn)題的，而且對(duì)Ta而言，是有優(yōu)勢(shì)與未來(lái)的；

2、我的預(yù)感告訴我:這個(gè)選擇是正確的,也是會(huì)成功的.不知是不是《星際穿越》給我?guī)��?lái)了太多的沖擊,我真的覺(jué)得‘也許感覺(jué)并不是空穴來(lái)風(fēng)的，而是更高維度的暗示’.更何況,歷史無(wú)數(shù)次向我們證明‘大眾不看好的，反而會(huì)獲得極大成功’。

首先，我想先說(shuō)明一下我作此判斷的依據(jù)吧，如果看完這一段你認(rèn)為我的依據(jù)不成立，那么就不必往下看了，因?yàn)槿绻�方向錯(cuò)了，結(jié)果只會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。

我認(rèn)為家樂(lè)福做出這一決策是經(jīng)過(guò)了一番深思熟慮的：

1、目前，我國(guó)便利店商品銷售額占當(dāng)年全部連鎖零售企業(yè)總銷售額（約3.5萬(wàn)億）的比重僅為6.5‰，占當(dāng)年社零總額比重僅為1.2‰，而日本卻占到了6.6%、美國(guó)占到了5%，所以，便利店業(yè)態(tài)在我國(guó)擁有十分廣闊的成長(zhǎng)空間；

2、便利店與大賣場(chǎng)比起來(lái),看似只有巴掌大點(diǎn)的面積,但其實(shí)則是大賣場(chǎng)模式的提升,是超市發(fā)展到相對(duì)較為成熟的階段后,升華出來(lái)的一種模式,其對(duì)商品掌控、陳列、銷售方式、經(jīng)營(yíng)管理、物流配送等各方面的要求更高,看似門檻很低,實(shí)則門檻極高,而這些對(duì)于家樂(lè)福而言,反而不是門檻,而是優(yōu)勢(shì)；

3、正如上圖中一位業(yè)內(nèi)人士所言‘房租、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立、差異化經(jīng)驗(yàn)、成本優(yōu)勢(shì)’等因素，是便利店發(fā)展的主要壁壘，而這些對(duì)于家樂(lè)福這種巨頭而言，更是最大的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兛梢詰{借其強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)，以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)作為‘前期戰(zhàn)略性虧損’的擋箭牌，迅速洗牌便利店市場(chǎng)，重新定義市場(chǎng)格局。其實(shí)，若以競(jìng)爭(zhēng)而論，那么便利店市場(chǎng)可謂是‘風(fēng)平浪靜’的一方凈土了，他們過(guò)得實(shí)在是有點(diǎn)太滋潤(rùn)了，也需要一個(gè)巨頭進(jìn)來(lái)攪攪局了。

所以，我認(rèn)為家樂(lè)福的這一招棋是極正確與高明的，若能全力以赴、萬(wàn)眾一心，那么離其‘第二春’的到來(lái)也就不遠(yuǎn)了。

家樂(lè)福便利店品牌‘Easy Carrefour'

但機(jī)遇總是與挑戰(zhàn)相生相伴的。雖說(shuō)家樂(lè)福在‘便利店’這塊凈土上可謂毫無(wú)障礙可言，但其最大的障礙反而在其‘自身’上。

1、古諺有云：‘船大難掉頭。’此類‘掉頭難’有時(shí)不只是因?yàn)椤�船大’，更是因�(yàn)椤�船上的人員想不想掉頭。’家樂(lè)福是巨頭級(jí)的企業(yè)，而此類企業(yè)的管理層與員工也往往習(xí)慣了被其‘巨頭光環(huán)’籠罩的感覺(jué)，而當(dāng)‘超級(jí)市場(chǎng)’變成了‘小小便利店’，這種落差是巨大的，而其影響不僅是在‘心理層面’上，更在其‘生理層面’上，就好比從一省長(zhǎng)落魄成一村長(zhǎng)，掌握的資源那可是天壤之別，當(dāng)光環(huán)不在時(shí)，如何保持動(dòng)力，這才是決策層該想的最大問(wèn)題，即便強(qiáng)壓改革，但若人心不附，其結(jié)果也往往不會(huì)太成功。

2、品牌定位。家樂(lè)福在中國(guó)消費(fèi)者的印象中的‘Supermarket’定位可以說(shuō)是根深蒂固的,隨著時(shí)代的發(fā)展變遷,這一定位與‘老舊’掛上了鉤,而便利店在消費(fèi)者心目中卻是‘潮流與時(shí)尚’的象征,所以，如何扭轉(zhuǎn)品牌定位是成功與否的重中之重,這就要借助營(yíng)銷的力量去造勢(shì)，而習(xí)慣了‘降價(jià)思維’的家樂(lè)福營(yíng)銷者是否能做好‘增加附加值’營(yíng)銷呢，這可真拿不準(zhǔn)，若頭炮沒(méi)打響，再加上7-11、迷你島等潮流便利店的對(duì)比，那么，前途可就真堪憂了。

3、模式方面。便利店實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式的升華，但其性質(zhì)卻完全不同，大賣場(chǎng)講究‘大而全’，而便利店卻講究‘小而美’，就像業(yè)界專家所言‘便利店模式看好，關(guān)鍵是看細(xì)枝末節(jié)的差異化。’而我認(rèn)為，此差異化即為‘核心競(jìng)爭(zhēng)力’，而家樂(lè)福的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我認(rèn)為也許是其采購(gòu)的強(qiáng)勢(shì)與資金的優(yōu)勢(shì)，而這些卻都不能成為便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且其多年積累的大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于便利店卻并無(wú)太大幫助，所以，如何實(shí)現(xiàn)差異化，這應(yīng)該成為決策層的主要課題。

說(shuō)了這么多，也該收個(gè)尾了。我認(rèn)為家樂(lè)福此舉無(wú)論結(jié)果如何，都可以說(shuō)是成功的，因?yàn)檫@是大勢(shì)所趨，即便嘗試失敗了，對(duì)于像Ta這樣的巨頭而言，也不會(huì)有致命性影響，萬(wàn)一成功了，也就皆大歡喜了。就像馬云說(shuō)的那樣：‘夢(mèng)想是要有的，萬(wàn)一成功了呢？’

夢(mèng)想是要有的，萬(wàn)一成功了呢？

這輯就到這吧，感謝您的觀看，咱下期接著吳話不談。

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我一直認(rèn)為：愛(ài)好不能影響工作，因?yàn)槟阋獙?duì)得起工資與良心。這是我的心里話，不是說(shuō)的漂亮話。

最后，還是那句：

沒(méi)有你的關(guān)注，這個(gè)號(hào)連P都不是，你說(shuō)是不是？！所以，衷心謝謝您！