眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內各類員工的績效管理方案，從而持續(xù)提升組織績效。為此目標，HR經(jīng)理們絞盡腦汁，業(yè)務部門經(jīng)理也是疲于應付。隨著考核的深入，很多美容院加盟店管理者產(chǎn)生了種種困惑：

績效管理：沒有最科學，只有最合適

1、定指標難，分解指標更難，讓員工執(zhí)行指標難上加難；

2、考核越來越規(guī)范，員工反應壓力很大，績效卻鮮有提升；

3、借鑒了很多行業(yè)標桿企業(yè)的績效管理模式，績效管理還是難以落地；

4、績效考核越定越細、越來越嚴，創(chuàng)新卻越來越少，跨部門協(xié)作越來越難。

為什么管理者總是事與愿違？有哪些因素決定了績效管理模式的效用？對于HR經(jīng)理來說，他們的工作重點在于厘清企業(yè)發(fā)展的生命階段，選擇最合適而不一定是最科學的績效管理模式。

企業(yè)績效管理的影響因素

一個組織從出生到消亡，一般都要經(jīng)歷初創(chuàng)期（嬰兒期）、快速成長期（青春期）、成熟期（壯年期）和衰退期（老年期）四個階段。

在每一發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨著不同的機遇與挑戰(zhàn)。

組織發(fā)展目標、組織文化范圍、權利管控模式，這三個最重要的因素決定了不同生命周期階段企業(yè)的績效管理模式（見圖表1）。具體而言，組織發(fā)展目標界定了績效管理的方向和側重點；權利管控模式?jīng)Q定了績效管理的度的問題；組織文化氛圍決定了績效管理的落地方式。

初創(chuàng)期企業(yè)：低標準、嚴要求

初創(chuàng)期的企業(yè)市場的變數(shù)較大，也無成熟經(jīng)驗數(shù)據(jù)參考，人員之間的職責分工也不甚明晰；另一方面，以感情維系起來的創(chuàng)業(yè)團隊，基本無人才梯隊，人員可替代性比較弱。

所以，此階段的績效考核建議以任務考核為主，量化考核為輔；考核的執(zhí)行中建議采取低標準、嚴要求，即必須樹立考核的嚴肅性，甚至這一時期的考核往往帶有管理者的獨斷色彩；考核內容也應聚焦到公司經(jīng)營發(fā)展最核心的領域，不要隨意發(fā)散。

最后，由于初創(chuàng)期企業(yè)缺乏歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的參考，在考核實施的過程中，HR經(jīng)理們就須保持密切的績效溝通與反饋，并不斷修正指標與考核方式。

初創(chuàng)期績效管理陷阱：

1、考核指標與模式死板，生搬硬套成熟公司模式；

2、績效管理只考核，不改進；對于績效相關數(shù)據(jù)沒有積累和分析；

3、績效考核指標之間的關聯(lián)性弱，不能突出公司經(jīng)營管理的核心工作。

快速成長期企業(yè)：兼顧標準化與靈活性

快速成長期的企業(yè)業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模都迅速擴大，專業(yè)化分工加強，各崗位工作內容相對固定。業(yè)務發(fā)展的同時要應對標準化和靈活性的雙重要求：一方面企業(yè)希望逐步完善業(yè)務的標準化與制度化；另一方面隨著企業(yè)發(fā)展，又派生出很多的經(jīng)營管理的新課題。面對這種雙重性要求，企業(yè)績效管理工作應抓住兩方面的重點：績效服務于戰(zhàn)略（方向要正確），壓力傳導到個人（建立一對一責任制）。

服務于企業(yè)戰(zhàn)略

盡管快速成長期的企業(yè)有了一定的經(jīng)營管理積淀，但也存在很多臨時性變化。因此，績效考核應該圍繞公司的戰(zhàn)略和重點工作展開，即企業(yè)需要什么就考核什么。對于已經(jīng)標準化的作業(yè)內容，考核的主要目的是固化成果。當所有被考核的客體都在良好水準以上，即員工已經(jīng)形成固化習慣或較高技能時，可以適當考慮減少或取消此類考核。

而公司現(xiàn)階段普遍存在的問題，影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題，以及關乎公司未來發(fā)展的問題均要進行重點考核。比如說，牧羊集團今年準備應用新的信息化系統(tǒng)。首先這項工作對于公司長久發(fā)展非常關鍵；其次，此項工作需要各部門匯總數(shù)據(jù)，并改變內部員工（甚至是管理干部自身）的工作習慣，因此工作本身的實施也具有挑戰(zhàn)性。所以，應用信息化系統(tǒng)這項工作，就可以被納入到各部門的年度或季度考核中來。

自上而下的分解指標

績效管理的大方向確定之后，如何讓所有人都奔著大目標“齊步走”是公司立即面臨的另一問題。企業(yè)最好以自上而下的方式分解指標。自上而下地分解指標工具方法非常多，比較好的方法包括目標管理、目標管理樹、平衡計分卡分解模式。

比如說，當某家公司正準備從傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務轉型為批零結合的商業(yè)模式。這種轉型給公司的渠道發(fā)展會帶來重大變革，也會涉及其他部門的轉型與提升。該公司將戰(zhàn)略目標分解為財務、客戶、流程、學習成長四個關鍵成功因素（見圖表2），不同的成功因素會促成不同的部門分工，據(jù)此最終形成有針對性的改善與控制指標（見圖表3），真正實現(xiàn)了績效服務于戰(zhàn)略，壓力分解到個人。

這里需要指出的是，很多快速發(fā)展中的企業(yè)習慣于讓基層員工上報指標，管理者再修修改改，就迫不及待下指標，卻不知道這種自下而上的指標制定方式存在缺陷。缺陷如下：

1、容易關注自己的“小圈子”，而忽視公司的“大盤子”；

2、報指標的時候往往“打埋伏”，避重就輕；

3、各部門的指標制定往往“自掃門前雪”，有礙部門合作性工作的開展。

成熟期企業(yè)：打破官僚體制束縛

打破官僚體制束縛

企業(yè)從快速成長期進入了成熟期之后，市場趨于穩(wěn)定，內部管理規(guī)范健全，信息化程度較高。但在這個階段也極易出現(xiàn)“大企業(yè)病”的狀態(tài)：企業(yè)組織臃腫，部門內或部門間的協(xié)作效率降低；管理層內部創(chuàng)新的熱情降低，“求穩(wěn)怕亂”“緩一緩”的思想逐步抬頭。如何讓企業(yè)避免大企業(yè)病的危害，統(tǒng)一思想，尋找到新的業(yè)績增長點，保持持續(xù)健康發(fā)展，是這一時期各企業(yè)關注的核心。

成熟期的企業(yè)在管理模式方面做出了很多創(chuàng)新嘗試，其目的就是為了打破大企業(yè)官僚體制的束縛，讓一線員工有權對客戶需求做出決策并快速響應，釋放員工的工作激情和創(chuàng)造力。比如，海爾提出了“人單合一”的經(jīng)營模式，在集團內形成了2300多個自主經(jīng)營體，在尊重、信任、解放、成就員工（特別是一線員工）的體制保障下，觸摸、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)在每一個“地頭”、每一剎那，都有員工和客戶的連接。

關注各項考核指標的平衡

很多企業(yè)的考核與激勵都有著其原始的慣性。在快速成長期，很多企業(yè)非常重視量化經(jīng)濟指標的分析與提升，善于使用周期短、高壓、高刺激度的激勵模式，也取得了十分良好的收效。

但是成熟期的企業(yè)，在很多方面出現(xiàn)了明顯變化：

1.成熟期的企業(yè)面臨著行業(yè)內的競爭對手步步緊逼，行業(yè)外替代者蠢蠢欲動，企業(yè)很難像過往那樣一招吃遍天下，而需要在技術、經(jīng)營、管理等各方面進行均衡、有前瞻性的發(fā)展；

2.快速發(fā)展期企業(yè)業(yè)績較為依賴個人能力或資源，成熟期企業(yè)的業(yè)績提升往往來源于自身品牌的帶動；

3.隨著客戶對企業(yè)的期望提升，“一站式”服務的需求與日俱增，很快發(fā)現(xiàn)任何的一個問題都不能只單獨依靠一個部門去解決，而是要依靠“集團軍”作戰(zhàn)。

因此，這一時期的績效管理的核心要點在于：做好軟指標與硬指標、短期指標與長期指標、局部指標與全局指標間的平衡，關注各項指標的改進與提升。

變考核為激勵

作為成熟期的企業(yè)，應前瞻性地關注新技術、新商業(yè)模式、新管控模式的開發(fā)與運用，從而避免經(jīng)營的短視行為，打破內部的自我舒適區(qū)，挑戰(zhàn)更高的目標。對于內部管理者的考核應該有一個相對長期的審視（三年或五年的規(guī)劃），除了可量化的財務和市場指標之外，要引導各級管理者重新審視自身角色，強化定規(guī)范、帶隊伍、抓創(chuàng)新的中長期角色任務。為了促進部門之間的協(xié)作與監(jiān)督，具體考核中除了采取KPI考核的方式外，還可以運用從上級、平級及下屬的360度評估。

另一方面，績效考核結果能否與人員任用、人員調配、職務升降、人員培訓、勞動報酬制定等結合起來，這關系到企業(yè)能否持續(xù)調動員工的激情和自我改善意識。變考核約束為激勵，這也是成熟期企業(yè)績效管理的核心課題。