零售O2O是什么?簡單而言，就是線上線下結(jié)合的方式銷售商品，哪怕線上發(fā)揮輔助作用，比如線上支付或營銷也算零售O2O。零售O2O的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)，每種零售業(yè)態(tài)都由基礎(chǔ)條件決定，傳統(tǒng)的超市、百貨、便利店建立在信息技術(shù)、物流和城市聚居基礎(chǔ)之上。

　　購物需求真實存在，關(guān)鍵是用戶使用哪種購物方式，前幾年P(guān)C互聯(lián)網(wǎng)快速普及，于是造就阿里、京東、唯品會等純電商模式，最近幾年智能手機普及，地鐵上幾乎所有人都緊盯方寸屏幕，智能手機的普及使消費者觸網(wǎng)更加碎片和隨心，互聯(lián)網(wǎng)隨身而行，對消費者持續(xù)影響。這一切等于基礎(chǔ)條件改變，既然基礎(chǔ)條件改變了，那么商業(yè)業(yè)態(tài)也會跟隨改變，甚至出現(xiàn)顛覆的全新業(yè)態(tài)。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)之上的終極零售商業(yè)模式啥樣?沒有人能給出標(biāo)準(zhǔn)答案，我們只能肯定移動互聯(lián)網(wǎng)一定會改造零售業(yè)態(tài)，于是用零售O2O描述未來商業(yè)趨勢。不確定的未來趨勢才有機會，各行業(yè)、各商家、各資本瘋狂投入零售O2O領(lǐng)域，大量資本、人才不斷試錯，量變到質(zhì)變，時機到來時大浪淘沙，或許又將崛起基于移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆商業(yè)模式。

　　零售O2O影響商業(yè)的方式一是優(yōu)化，二是顛覆。優(yōu)化是幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)提升效率體驗，比如超市百貨用支付寶付款，提高收銀效率，顧客在服裝店購物時遇到斷碼，于是在門店下單缺碼商品送貨上門。顛覆是革傳統(tǒng)企業(yè)的命，比如快的打車之上發(fā)展出的專車業(yè)務(wù)，河貍家搶傳統(tǒng)美甲店的顧客。

　　大部分顛覆來自于不起眼的某點，蘋果手機出現(xiàn)之前諾基亞、黑莓、微軟都早以推出智能手機或者系統(tǒng)，觸摸屏技術(shù)1971年就已經(jīng)發(fā)明。零售O2O會不會也一樣，還處于大變革的前夕，現(xiàn)在優(yōu)化多于顛覆，沒人看清未來，或許某人某天踏中零售O2O關(guān)鍵點，出現(xiàn)顛覆模式時，大家才感覺改變?nèi)绱死硭��?dāng)然。

　　零售O2O做了什么

　　主要有三股力量投入零售O2O領(lǐng)域，分別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)商企，創(chuàng)業(yè)跨界。

　　一、互聯(lián)網(wǎng)

　　國內(nèi)最大線上企業(yè)阿里經(jīng)營過口碑網(wǎng)、聚劃算、本地生活項目、投資了銀泰集團。目前重點打造支付寶O2O，為不同場景建立不同工具，比如打車、超市支付、掛號、自助飲料機分別使用快的打車、掃描支付、手機憑證、聲波支付解決。另外支付寶還在打造”智能商圈“，建立商家與用戶精準(zhǔn)匹配的橋梁。

　　京東O2O由副總裁鄧天卓負(fù)責(zé)，直接向董事長劉強東匯報。O2O在京東是創(chuàng)新孵化部門，先與萬家便利店合作搞網(wǎng)訂店取和網(wǎng)訂店送，然后自己試錯京東快點、生鮮頻道，投資餓了么等。通過合作、試點和投資的方式在零售O2O領(lǐng)域布局。

　　另外一號店開了線下服務(wù)店，與美特好超市合作做區(qū)域網(wǎng)超，亞馬遜與全家便利店合作搞網(wǎng)訂店取，聚美優(yōu)品、夢芭莎、大樸網(wǎng)和淘常州等大部分電商平臺開設(shè)了線下店，酒仙網(wǎng)吸納線下門店推出“酒快到”服務(wù)，騰訊推出微信POS機、微樂付、wifi聯(lián)盟，并且通過微信幫助線下商家鏈接顧客，百度推出Baidueye讓線下商家更酷，360推出“來店通”與百度“直達(dá)號"攪局競爭。幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都想在O2O領(lǐng)域有所作為。

　　二、傳統(tǒng)商企

　　傳統(tǒng)商企被電商沖擊影響最大，從看不起、看不懂到跟不上。一步慢步步慢，阿里京東已經(jīng)稱霸線上，傳統(tǒng)商家很難在純電商平臺突圍，于是到了O2O時代，傳統(tǒng)商家再不敢無動于衷，都積極投入O2O領(lǐng)域，這些傳統(tǒng)商家大概可分為超市、百貨、購物中心、專業(yè)店這幾類。

　　超市：沃爾瑪控股了一號店，大潤發(fā)超市推出飛牛網(wǎng)，步步高集團推出步步高商城和云猴網(wǎng)，華潤萬家的e萬家也已經(jīng)內(nèi)測。另外物美、永輝、中百、中商、銀座、7-11、美宜佳等幾乎所有知名商超都已經(jīng)和支付寶微信合作，先用線上工具嘗試支付和營銷。

　　百貨：王府井百貨采用IBM方案，推出PC端、微信、移動web、APP、導(dǎo)購工作臺、自助終端、虛擬貨架等，以實體店為基礎(chǔ)布局全渠道。大商集團招募互聯(lián)網(wǎng)老將劉思軍操盤線上推出天狗網(wǎng)，要線上線下融合，實現(xiàn)單品管理，把營業(yè)員轉(zhuǎn)變成店小二，構(gòu)建營銷平臺。天虹商場開了O2O便利店，收購萬店通，發(fā)布天虹微品，提供供應(yīng)鏈和平臺服務(wù)鼓勵員工開微店。三胞集團收購南京新百，聯(lián)合新街口大鱷推出商圈網(wǎng)，意圖基于CBD構(gòu)建線上大平臺。

　　購物中心：萬達(dá)聯(lián)合騰訊百度推出O2O大平臺是2014大新聞，王健林的最終目標(biāo)是以萬達(dá)廣場為起點把O2O大平臺推向全社會。11月大悅城O2O平臺上線，提供導(dǎo)航、尋車和會員服務(wù)。萬達(dá)電商前CEO龔義濤成立萬江龍公司專為傳統(tǒng)商場提供O2O服務(wù)，最近得到平安集團投資。

　　專業(yè)店：專業(yè)店覆蓋類型比較多，比如經(jīng)營電器的蘇寧國美，經(jīng)營嬰童用品的樂友，經(jīng)營藥品的愛康多、老百姓。經(jīng)營服裝的上品折扣、拉夏貝爾、綾致時裝，經(jīng)營家居用品的樂美美、紅星美凱龍、居然之家等。基本上各品類零售商都在試錯零售O2O。

　　三、創(chuàng)業(yè)跨界

　　還有一類零售O2O的商家是創(chuàng)業(yè)團隊或跨界者，他們看好零售O2O趨勢，按自己的理解布局試錯。

　　順豐嘿店已經(jīng)開了幾百個門店，意圖打造線下綜合服務(wù)店。拉卡拉本是支付工具，推出了開店寶和生鮮頻道，從小店入手切入O2O領(lǐng)域。世紀(jì)天樂基于北京動物園批發(fā)市場推出動批網(wǎng)，在全國多個城市建立終端店打造線上服裝批發(fā)平臺。中國石化與騰訊在支付、營銷、導(dǎo)航等領(lǐng)域合作，中國石化森美發(fā)布“車e族”專注服務(wù)車主。

　　青年菜君線上訂貨，門店取貨的模式得到資本市場認(rèn)為，獲得千萬級別A輪投資。聯(lián)想投資的“十五分綠色”經(jīng)過多次轉(zhuǎn)型，最終確立線下門店線上平臺結(jié)合的經(jīng)營方式，目前已經(jīng)開業(yè)70家門店。社區(qū)001、500米云超市、生活半徑、小區(qū)無憂、社寶網(wǎng)等都想滿足社區(qū)居民購物快送需求。而貓屋、收貨寶從快遞收貨入手，優(yōu)化快遞最后一公里配送服務(wù)。

　　零售O2O怎么做

　　零售O2O趨勢和方向已經(jīng)得到普遍認(rèn)可，但具體做什么怎么做，電商平臺、零售企業(yè)、創(chuàng)業(yè)團隊各有不同，因為各自的資源不同，目標(biāo)不同，經(jīng)歷不同，想法不同，最終做法各異。

　　哪怕都是同行企業(yè)，比如沃爾瑪、大潤發(fā)、步步高、永輝都是以超市為主業(yè)，但沃爾瑪搞收購整合，大潤發(fā)做商城，步步高推云猴平臺，永輝與支付寶微信合作。他們在不同的方向投入和試錯，零售O2O有太多套做法。

　　這么多條不同的道路，誰選擇的最正確，現(xiàn)在沒有人能給出答案，一切要看結(jié)果。可以肯定的是，絕大部分試錯都會失敗，創(chuàng)新本來就是高風(fēng)險的事，踏空者死，踏中者生，千萬道路中總有靠譜的被踏中。所有嘗試都會經(jīng)過提出想法，試錯想法，擴張擴展這三個階段，提高這三個階段的成功率，自然提高零售O2O項目成功率。

　　“提出想法”這事經(jīng)常遇到有資源的人拍腦袋，沒有資源的人空有思路無法落地。很多傳統(tǒng)零售的決策者們對零售行業(yè)了如指掌，但他們很多是60后70后，對互聯(lián)網(wǎng)理解不深，而反之很多互聯(lián)網(wǎng)高管對傳統(tǒng)行業(yè)不熟悉，于是盲人摸象。如果依靠無畏者決策指揮，可能推出莫名其妙的項目，走不必要的彎路。

　　“提出想法”要靠譜，首先項目審核者要深入其中，對所在行業(yè)有本質(zhì)理解，對互聯(lián)網(wǎng)，對電商模式要洞若觀火。審核者一定要是有豐富行業(yè)經(jīng)歷的實踐者，而且還要有理論基礎(chǔ)，或者需要能力互補之人組成審核小組，傳統(tǒng)零售企業(yè)有必要適當(dāng)引入互聯(lián)網(wǎng)老將進(jìn)入決策層，預(yù)防決策片面化，感性化。

　　“試錯想法”是創(chuàng)新項目必須經(jīng)過的檢驗環(huán)節(jié)，曾經(jīng)農(nóng)工商宣布三年內(nèi)打造百億電商平臺，美廉美高調(diào)推廣M2S模式，結(jié)果現(xiàn)在都失去了聲音。“年度目標(biāo)-年度計劃-執(zhí)行”只適合1到n的情況，而創(chuàng)新是0到1，需要靈活調(diào)整空間。其實很多創(chuàng)新項目都是本想做A，結(jié)果做的過程中發(fā)現(xiàn)B機會，最終在C上成功，比如唯品會做閃購之前的定位是奢侈品電商，李彥宏最開始只是想為門戶網(wǎng)站們提供搜索引擎服務(wù)，如果他們沒有靈活調(diào)整邊做邊學(xué)，就不會有后來的唯品會與百度。

　　哪些想法值得試錯，哪些不必要試錯，也應(yīng)該由專深團隊審核跟蹤，考慮的因素包括可行性，可復(fù)制性，資源匹配度，試錯成本等，如果項目思路本身可行，但因為資源不足，或者執(zhí)行不到位而失敗，那么就太可惜了。在試錯過程中也要學(xué)會微調(diào)，很多時候某個小地方輕微的調(diào)整，整個項目呈現(xiàn)出不同的效果。

　　“擴張擴展”這事對于創(chuàng)新項目而言相對容易，從0到1比較難，從1到n比較容易，但它們區(qū)別比較大。有的團隊適合做0到1的事情，有的團隊適合做1到n的事情。很多創(chuàng)新是由“野蠻人”開拓，之后由“文明人”繼承和壯大，比如美洲最開始只有窮人，逃犯，流浪者才去，但后來的美國吸引全世界最聰明的人前往建設(shè)。一旦項目進(jìn)入1到n的階段，創(chuàng)業(yè)團隊要及時調(diào)整自己，讓團隊和體系適合項目。

　　真要做成零售O2O還是要深入具體行業(yè)，具體模式。在邏輯可行的情況下試錯，在試錯中微調(diào)和優(yōu)化，筆者之前也提出過某個具體零售O2O模式，此模式屬于“顛覆”而非“優(yōu)化”，具體可參看“社區(qū)O2O平臺如何壟斷用戶70%需求”。

　　（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者 張陳勇/文 轉(zhuǎn)載請注明出處！）