伊藤洋華堂中國區總代表三枝富博要對北京華糖洋華堂動“大手術”了

　　“中藥已經不管用了，只能來一場外科手術”。

　　2014年連續關閉望京、北苑、西直門等3家門店，2015年4月1日將再閉右安門店，在京只剩下5家大賣場門店、1家食品館的華糖洋華堂似乎沒有比2015年更慘淡的開局。

　　3月12日，繼去年5月對北京華糖洋華堂公司祭出人事大變動的伊藤洋華堂中國區總代表三枝富博在十個月后再赴北京布達“軍令狀”——要求北京華糖洋華堂從本月開始實施“絕不后退”的改革計劃，3年時間實現業績的“再生”。

　　內“憂”外“患”

　　三枝富博是在來參加“北京華糖洋華堂商業有限公司2015年度供應商說明會”的577家供應商面前做出的上述要求。

　　僅按《2014年北京百貨店銷售額排名》，排名第六的華糖洋華堂去年銷售21.4億元，相比2013年的25億元再“縮水”3億多，業績不敵燕莎友誼商城、新光百貨、翠微大廈、城鄉貿易中心、中友百貨等一干老牌百貨。而若加之家樂福、沃爾瑪、大潤發、物美、京客隆等大型超市或大悅城等購物中心在內的綜合零售業態排名，華糖洋華堂的北京“名次”則更難看。

　　“中藥已經不管用了，只能來一場外科手術”，三枝富博說，華糖洋華堂必須立即開始啟動“絕不后退”的改革。

　　而從零售業態的競爭環境上來看，作為“百貨+超市”的實體門店，北京華糖洋華堂也無法忤逆“不變革即滅亡”的轉型變革期。

　　北京華糖洋華堂商業股份有限公司總經理今井誠公布三組公司的調研數據，從三個不同維度提供了例證。

　　其一，商業面積數據在顯示零售行業競爭的日趨激化。數據顯示，北京商業面積在2003年-2008年急速增長之后，有放緩趨勢，但2013年與2000年相比，總商業面積仍高達507%，平均一家店鋪的面積比是135%，店鋪平均面積高達65886平米。

　　僧多粥少，“同行業的競爭在激化，(商家)沒有特色就無法生存下去。”今井誠說。

　　其二，網購社會在加速到來。零售業態占比中，2013年北京市場百貨店是銷售下滑5%的負增長，超市僅增長0.8%，便利店4.5%，網購則是截然相反的增長高達46%。

　　其三，消費者需求已發生變化。2014年，北京華糖洋華堂針對消費者需求做的一項調研數據顯示，純粹為購買商品來到商場的消費者僅有1%，餐飲美食(71%)、娛樂休閑(15%)、美容健康(7%)、旅行(4%)等體驗消費才是需求主打。

　　“零售業已突然進入單憑‘物販’已無法生存的時代”，今井誠說，消費者不會為了購買商品而專程來店，而是需要在舒適的空間愉快度過時間的體驗，原來的實體門店需要變革。

　　以場景銷售強化“店鋪力”

　　華糖洋華堂準備怎么做？內憂外患的現實局面下，宣稱業績復蘇前不開新店、不打價格戰又沒有網購計劃的北京華堂商場如何能讓顧客“回頭”？

　　三枝富博在接受中國商報記者采訪時表示，2015年北京華糖洋華堂將進行徹底的經營戰略改革，實行“新商品、新服務、新銷售方式”，具體在門店上體現為兩方面：定位做獨特性店鋪和強化“事+物”的場景銷售模式。

　　按其介紹，獨特性店鋪即做區別于北京市場其他零售競爭對手的差異化商品和差異化門店，給消費者新鮮的購物體驗。

　　三枝富博也說，具體措施包括諸如商品開發時更為聽取顧客的聲音，推更符合北京區域市場的商品，加快商品開發的速度，并通過擴大原創商品的開發、異質化商品的引進、與中國國內廠商合作擴大自主商品開發、引進銷路不錯的日本商品等舉措打造有特色的重要商品。最終，是要體現“商品力”。

　　“事+物”的場景銷售即通過升級改造門店、加強陳列展示、培訓員工商品知識技能、服務態度以及以顧客的生活場景為基礎和主題來組貨和編集賣場，最終體現商場的“店鋪力”。

　　今年春節期間回到日本，恰巧親眼目睹中國游客在日“瘋搶”馬桶蓋、電飯煲、保溫杯等一幕幕場景的今井誠告訴中國商報記者，“瘋搶”之外，中國游客購物過程中也很多都出現過商品不錯，但因為銷售人員態度不好而使顧客放棄購買的現象。

　　為此，華糖洋華堂要打造的場景銷售特別將員工的態度和服務放到了最重要的位置。今井誠說，在“事+物”的場景銷售模式中，華糖洋華堂將培養顧客喜歡且有魅力的員工，提升顧客的待客力和組貨、陳列、提案等綜合的銷售力，能抓住顧客并打動顧客。

　　打造“場景銷售”的店鋪是因為顧客的需求在變化。今井誠以華堂商場的一項調查舉例，比如2010年，顧客對商場的意見主要是價格比其他超市貴，促銷次數少，對于價格的意見占70%;而到了2014年，顧客對華堂商場的意見已轉換成“沒有Wi-Fi環境、日系企業特色薄弱、停車場擁堵、店內溫度管理不夠、有機食品進口食品少、員工態度不好知識不夠”等，要求翻天覆地的變化中凸顯的是消費者消費“唯價格”到對品質、環境、服務的進化。

　　在中國商報記者的觀察看來，場景銷售的效果在于“人材力”的發揮。而三枝富博長達一個半小時的演講濃墨重彩的也多以如何從體制上、店長經理領導力、啟發全員都是銷售員的人材力上去引導從員工到門店的困局突圍。

　　這與伊藤洋華堂在成都市場取得成功的方式保持了一脈相承，也是日資零售企業的經營精髓。但正如三枝富博的闡述，這場從“人材”撬動的改革本質上是一場外科手術，是傷筋動骨，“再生”能否全賴執行是否徹底。

　　不過，在中國商報記者對部分供應商的隨機采訪中，大多數接受采訪的供應商目前對于華糖洋華堂的“再生”報以信心，舒曼內衣、CASER服飾等品牌供應商告訴中國商報記者，從去年今井誠上任以來，他們已逐步感受到華堂商場內部的一些變化，門店在改造升級，購物環境在趨好，尤其是經營團隊系伊藤洋華堂成都公司的出身讓他們看好接下來的革新。

　　今井誠也介紹，從去年開始，華堂商場已開始成立業務改善項目小組、待客項目小組等致力改革，目前一些數據開始顯示跡象趨好。

　　比如強化商品力上，去年華堂商場調整了10%左右的供應商品牌，開發了家庭休閑品牌PBI商品、男裝組合搭配品牌Berkly Road等自主品牌，后者是華堂商場以旅行為主題的服裝商品的自主開發，并輔以集約化銷售。而女裝Lagogo通過強化店員的知識技能培訓、強化展示、改善組貨后，銷售相比去年同期增長105%。

　　今井誠告訴中國商報記者，自主品牌商品市場規模雖然很小但卻是今后可期待成長的品類，華糖洋華堂將不斷擴大此類商品的組貨。

　　同時，華堂商場將強化編集賣場，開設更多集約化銷售的主題“店中店”。

　　去年，華堂商場在一些門店開始將童裝、童鞋、嬰兒服、孕婦裝、玩具、文具、兒童游樂場等兒童關聯商品改造編集成了一個集合賣場，并配備上嬰兒休息室。改造后，同比去年增長142%。而同樣是在北京華堂商場十里堡店、亞運村店開出的日本自行車品牌的店中店，2000多元的自行車每天能賣出三臺左右。

　　借用母公司、全球第三大零售巨頭7-11集團的更多資源也列入華堂商場今年強化原創商品的策略中。今井誠介紹，去年9月1日開始至今已售出40萬個7-11的面包，平均每家門店一天能銷售大約300個。而通過“事+物”的場景銷售，其特色商品的銷售也開始出現較好的跡象。今井誠介紹，比如春節期間，華堂商場將在日本過年期間銷售的螃蟹菜肴擴大品種，結果銷售3400只，比去年同比增長1200％。
　　（中國商報 首席記者 顏菊陽）