聯(lián)商網(wǎng)專欄：傳統(tǒng)零售業(yè)就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機(jī)會都沒有了。
在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年后，張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之后，他開始研究互聯(lián)網(wǎng)。回國后加入京東商城任VP，負(fù)責(zé)除3C和圖書之外所有自營品類的營銷；之后他又加盟天貓任高級總監(jiān)。2011年底，他聯(lián)合朋友創(chuàng)辦了致景投資，任創(chuàng)始管理合伙人。
從這些年的從業(yè)履歷來看，在歐洲讀過戰(zhàn)略MBA的張川可謂既經(jīng)歷了傳統(tǒng)零售業(yè)最輝煌的年代，又趕上了電子商務(wù)快速崛起的潮流，而且還從咨詢的角度關(guān)注整個零售行業(yè)，最后又快速轉(zhuǎn)型做了聚焦互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的天使投資人。
針對現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)所面臨的巨大經(jīng)營壓力，張川談到，“傳統(tǒng)零售業(yè)就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機(jī)會都沒有了。”
1、百貨窘境之根不在聯(lián)營數(shù)量過剩+ 同質(zhì)化
不少百貨從業(yè)者相信，百貨業(yè)最根本的問題在于聯(lián)營制，這種“二房東”的經(jīng)營模式看似可以讓企業(yè)輕輕松松地掙錢，可是在外部政策環(huán)境、競爭環(huán)境的突然巨變之下，百貨公司們根本無法抵御這種風(fēng)險和痛苦。
過量的百貨店反而令顧客厭煩
張川認(rèn)為，“我國百貨業(yè)最大的問題并非聯(lián)營制，而是百貨店的數(shù)量已經(jīng)過剩了，這才是根本性問題”。
百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，可是在一個商圈中卻堆積著過量的（類）百貨店。
慢慢地，她們就會通過惡性競爭的手段相互爭搶客流，畢竟每天的客流量都是固定的，即使最終“傷敵一千”，也同時附帶著“自損八百”，根本無法良性發(fā)展。
因此，張川認(rèn)為，我國百貨店現(xiàn)在必須進(jìn)行一輪大洗牌，將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉(zhuǎn)型做別的，要不然就被大型企業(yè)兼并。
“千店一面”成為百貨之罪
過量的百貨店還會帶來更大的問題，那就是同質(zhì)化嚴(yán)重，一些重要品牌可謂是“家家都有”：于是在過剩的百貨店中，你會發(fā)現(xiàn)，一條步行街中在有5家品牌店同時，居然還有1個旗艦店，而他們賣的東西又是一模一樣的。
因此，按照張川的思路，傳統(tǒng)百貨業(yè)必須大洗牌，就像是2003年國美、蘇寧大戰(zhàn)一樣殘酷，只有最出色的才可以生存下來，沒有競爭力的肯定會被消滅掉、吞并掉，就像現(xiàn)在的家電市場一樣，除了國美、蘇寧，你幾乎已經(jīng)說不出第三個實(shí)體企業(yè)了。
2、標(biāo)準(zhǔn)化不再是百貨的未來體驗(yàn)化的新奇商品才能吸引顧客
對于標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的商品，未來可能真的不再需要專賣店和超市了，或者只需要保留極少數(shù)量的專賣店和超市就足夠了；只有那種必須去體驗(yàn)，去摸一下、感覺一下的商品才會引領(lǐng)消費(fèi)者來到實(shí)體店。
“因此，只有需要現(xiàn)場親身試穿、量體裁衣的，才能讓消費(fèi)者來到實(shí)體店鋪，因?yàn)閺木W(wǎng)上買到的不一定能合身。未來只有這樣的業(yè)態(tài)才能繼續(xù)做下去，只有提供這些需要現(xiàn)場體驗(yàn)品類的百貨公司才能活下去”，張川評論道。
電商企業(yè)帶著新的理念、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品參與到市場競爭里來，而不少百貨店改變很慢，依然銷售著那些標(biāo)準(zhǔn)化程度高的商品。可是店卻忘了，自己比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)著更多的租金和人力成本——以己之短硬碰他人之長，這明顯是自作孽。
3、“買手制”并非解決之道百貨應(yīng)走上“買手+眾包”之路
傳統(tǒng)百貨業(yè)是一個標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，在一定程度上，超市和百貨店的差別甚至就是是否有人提供服務(wù)的問題。在差異化缺失、惡性競爭加劇的環(huán)境之中不少人提到了盛行于歐美的“買手制”，并相信，買手制將可以拯救下行中的百貨公司。
“買手制度”只能解決少量問題
顯然，張川并不這么看，“買手制起源于100多年前。以英國為例，當(dāng)時男人們都是穿著西裝、戴著禮帽拿著拐杖或者雨傘，這個年代產(chǎn)生買手制的原因在于，這一套衣服可能符合六成甚至更多的消費(fèi)者需求，那只需要一個買手去買就好了。
把這個例子遷移到現(xiàn)在，也是有的：比如說一個電商網(wǎng)站需要買蘋果手機(jī)，這時候一個買手就可以了。通過談判他可以直接購買10萬臺，這就是廣義上的買手，是為了在最短的時候，用最少的資源做到最高的效率。”
手機(jī)是標(biāo)準(zhǔn)化的，這幾乎沒有變化；可是衣服、褲子、鞋子越來越遠(yuǎn)離標(biāo)準(zhǔn)化了，甚至開始DIY。無論是在北京還是上海、廣州，幾乎一千個男人都穿著一千種搭配，他們都有自己獨(dú)特的審美取向。這時候你如果讓一個買手去買1000個不同的東西，那就是不現(xiàn)實(shí)的。
讓“眾包”來解決最廣泛問題
解決之道只有更加廣泛地參與“眾包”，讓品牌、讓外部專業(yè)人士和其他利益關(guān)系方來做這一切，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)比店鋪更能敏銳地發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的變化和偏好。
“你作為開商城的經(jīng)營者，你需要做的是統(tǒng)籌規(guī)劃，這個位置放什么？那個位置的主題是什么？然后根據(jù)客流再去調(diào)整。”
按照張川的邏輯，百貨公司其實(shí)需要的是用“買手+眾包”的模式來做，一個公司可以在初期通過買手制吸引客流，但是隨著企業(yè)的壯大，客流就會發(fā)生變化，這個時候他們的選擇就出現(xiàn)巨大的差異化。這時候幾個買手根本就解決不了問題，必須讓社會化的利益關(guān)系方來解決。
4、用體驗(yàn)打造新一代百貨店體驗(yàn)就意味著差異化
“傳統(tǒng)百貨絕非沒有未來，但前提是，你要能提供顧客需要的、而且競爭對手無法提供的體驗(yàn)，那你就可以生存下來，而且生存得很好。”
打造差異化革命
百貨必須進(jìn)行差異化革命，尤其要和網(wǎng)絡(luò)具有巨大的差異，不然實(shí)體店就只有做展覽室的意義了；“同時，價格也是一個因素，”張川說，“由于租金、人力等問題，相同的衣服百貨公司可能加價8倍以上，這就導(dǎo)致本來百貨公司還是有一定生意的，因?yàn)楦鞣N自身的成本問題，而逼走了消費(fèi)者。”
消費(fèi)者越來越聰明，那他就會用腳投票，去實(shí)體店里試穿，記下型號，回家后網(wǎng)上下單，因此這種展覽室效應(yīng)并非是互聯(lián)網(wǎng)、移動設(shè)備的入侵而造成的，根本上來說是實(shí)體店自己本身的問題。
培養(yǎng)新一代消費(fèi)者
在差異化之后，百貨店必須開始培養(yǎng)新一代客戶，因?yàn)楝F(xiàn)在的傳統(tǒng)百貨店幾乎都是給那些有些年紀(jì)的中老年人開設(shè)的，所以過不了幾年，當(dāng)百貨公司這些最核心的客戶就退出舞臺了，而同時企業(yè)并沒有培育出新的客戶，這時百貨店就會徹底走入末路。
現(xiàn)在的趨勢是，90后、00后現(xiàn)在越來越多地出現(xiàn)在我們面前，他們的購買力、購買意愿都非常大，但是我們同樣發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)グ儇浀辍⒊械谋嚷什⒉桓摺?
新一代消費(fèi)者會去哪？
他們一定會去的都是電影院、咖啡館、餐館等，這都是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的重要場所和組成部分。
和購物不同，購物可以在網(wǎng)上，而電影院可以提供家里看電影所無法享受的體驗(yàn)：他們會在家里看美劇，但是電影卻一定會去電影院，咖啡館、餐館也是一樣的—這都是屬于只有在特定場所才能體驗(yàn)到的東西。
5、百貨的轉(zhuǎn)型思考從“購物+體驗(yàn)”轉(zhuǎn)型“體驗(yàn)+購物”
要“賣東西”，更要“賣體驗(yàn)”
“因此，百貨公司必須轉(zhuǎn)型，我們看到的經(jīng)驗(yàn)是，百貨公司必須從‘賣東西’這三個字中走出來，去提供體驗(yàn)，去提供那些只有現(xiàn)場才能參與的環(huán)境，因此未來可能百貨公司就不再是百貨公司，而是主題體驗(yàn)館、體驗(yàn)中心、體驗(yàn)商場”，張川表示。
由此，“用戶體驗(yàn)”這幾個字必須進(jìn)入百貨的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中來，“有一天你就會發(fā)現(xiàn)，在體驗(yàn)商場中，大家賣的完全是非標(biāo)準(zhǔn)化的、差異化的東西，這種東西可能是限量的，甚至是只有線下才有的，這樣才能吸引消費(fèi)者進(jìn)店，而不是去網(wǎng)上搜索”。張川說道。
百貨業(yè)永遠(yuǎn)不要試圖去解決那些線上能解決的需求，一定是要帶來線上沒有的、但價格能接受的東西。
如果說傳統(tǒng)的百貨公司是“八成購物+兩成體驗(yàn)”，那么現(xiàn)在我們必須把這一切顛倒過來，讓消費(fèi)者“八成體驗(yàn)+兩成購物”，而這兩成購物中，甚至不是傳統(tǒng)的Zara、優(yōu)衣庫，而是那些非常精致的、獨(dú)特的東西——一定是網(wǎng)上沒法買、沒法體驗(yàn)的。
“百貨業(yè)，乃至零售業(yè)，都不要再糾結(jié)于如何扭轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，因?yàn)槟愀咀霾坏剑ヂ?lián)網(wǎng)的核心是‘低成本’和‘標(biāo)準(zhǔn)化’，那么百貨業(yè)就必須做出自己的一條新路，通過差異化來給顧客帶來完全不同的東西，而且只要你能提供差異化的體驗(yàn)，你不僅能活下來，還能活得很好。”
“你必須善于學(xué)習(xí)和運(yùn)用新鮮事物，至少也要緊緊跟隨潮流，不管你曾經(jīng)多么地成功過。也惟有不斷地變革才能持續(xù)地生存，對人、對企業(yè)都是如此，”張川最后總結(jié)道。
（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者王子威）
