作為零售一線的戰士，賣場就是戰場，商品就是武器，而案例中的導購員戰斗期間竟然擅離戰場，或成了他人雇傭兵，或在戰壕內就睡著了，只派些戰斗狀態低迷、老弱病殘的新兵拿著落后的不成樣的武器和敵軍交戰，豈有不敗之理?——“這些導購的問題真是太大了!”

但從員工角度看這個問題就會發現，雖然其有很大的不對，但是也是可以理解的：請求總部支援武器，不給!過去了也沒業績;想找敵人拼了，不行!只能5-7折慢慢和對手磨;業績不佳，待遇低不說，還得忍受老板老板著的臉;更恥辱的是，將軍都讓敵軍給挖走了。

前言：

這是筆者在給某大型百貨企業營銷干部進行企業內訓時提到的一個案例，案例發生在一個面積近6萬平米的百貨新店，該案例反映的不單是該百貨單店的問題，也是近年來全國誕生的大量百貨新店在培育期共同面臨的問題，通過對案例的解析，希望能給大量正處于新店培育期的困惑及苦惱的從業人員一點提示。

一、案例回放：導購員的無奈

案情：Y商場是本土一家百貨連鎖體系的一家百貨新店，坐落于本城次商圈，商圈主要由大量專賣店及專業批發城市組成，商圈消費層次較低，Y商城定位為大眾綜合型百貨，F牌女裝專柜在Y商城3樓，價格帶、目標客群與瑪絲菲爾女裝相若，檔次定位為中高檔，開業之初，由于客流少、柜位較偏，月均銷售不足萬元，因為與Y商城的總店D店(成熟店)也有合作關系，因此代理商沒有提出撤場申請，但在政策方面進行了較大的調整與傾斜，產品方面，供應商將好的貨品以D店為主配貨，給Y商城專柜僅上柜一些過時、斷碼、質次的商品，營業員也曾要求廠家調進優質的貨品，但廠家在調整幾波仍不見效之后，即對該要求置之不理;價格方面，品牌長期以全場5-7折來吸引顧客，但效果不理想;促銷方面，商場曾經協同品牌做過幾波的限時搶購活動，效果也不明顯;在數次如周年慶等商場大促中，供應商也沒有調配優質的貨品進場;人員方面，由于業績不佳影響了收入，店長被同場其他廠家挖走，剩下幾名營業員輪班苦苦支撐，在商場周年慶的時候，我們以神秘顧客身份進去暗訪，發現現場只有一名神情木納、目光呆滯的營業員有氣無力地向我們介紹著孤零零地懸掛在賣場內的幾件衣服，據了解，由于是通宵營業，該柜當班有三名店員，一名店員在換衣間內休息，一名臨時在其他柜臺“有償兼差”，剩下一名應對寥寥無幾的顧客。

問題：假如您如作為商場的營銷部負責人，針對F牌的現狀，你將從何入手，該采取哪些有效措施進行改善?

二、案情分析：

(一)新店培育的現狀：拿什么拯救你?我的新店

百貨新店一般或坐落于新的城區，或坐落于新的商圈，或坐落于新的物業，他們最大的共性就是作為新店，一方面供應商對商場信心不足，品牌組合一般比成熟百貨要弱，另一方面，顧客消費習慣還未形成，客流稀少。于是，品牌組合不強(或差異性、優勢不明顯)、配套不完善，導致無法留住顧客，客流稀少。客流稀少，反過來又影響門店業績，業績不佳導致品牌、貨品組合更加惡化，在品牌組合更加惡化的情況下，上至店長、下至員工，都會陷入一種莫名的煩躁和恐慌，于是，總部就會以一個“莫須有”的方式找個新店培育不力的理由，而最直接的方式就是“換店長”，于是，新店培育即演變成一個惡性循環的過程，而店長就是整個新店培育事件中首當其沖的受害者，不斷地“換店長”好象成為拯救新店的唯一法寶，至少我們看到，不管是名項目還是名職業經理人，都或多或少遭遇過“新店培育門”。那么，新店培育，是否真的只有通過“換店長”才能令門店起死回生呢?

(二)新店培育期的負面后果：誰的眼淚在飛?

新店培育，受傷的到底是誰?

在對大量新店培育案例的跟進中我們發現，一個新店如果培育不成功，正常來說，第一個受傷的就是店長，由于業績不佳，店長的經營管理能力可能首先就受到懷疑;其次受傷的還有顧客，由于新店運作的不佳，難得過來捧場，買不到好的貨品不說，營業員由于太久沒見生人，一個個表情都是僵硬的，逛著就難受;再者，受傷的還有營業員，一天見不著幾個顧客不說，難得進來了由于各種問題挑三揀四不說，最后還是沒買，除了個人魅力的自信程度大受打擊以外，本來就不高的工資可能被壓的更低，吃力還不討好;此外，受傷的還有供應商，商場引不進顧客，營業額、形象大受影響，開店本來是來掙錢的，結果演變成賠本掙反面的吆喝;當然，商場也是受傷的一方，那么多專柜擺在那，又產生不了業績，每天一大堆的固定成本、開支;最后，社會也是受傷的一方，新店培育效果不佳，稅收、城市形象都受到影響。所以，我們可以這么說，新店培育不成功，除了那些成熟的競爭店在旁邊看笑話外，那基本上就是嚎啕一片。

(三)新店培育思考：有店不銷誰之過?

我們來看看案例中各方的表現：

Y商城：案例中，Y商城是一家量體高達6萬平方米的大眾綜合型百貨，坐落于該城的次商圈，商圈主要以大量專賣店及專業批發市場組成，消費層次較低，商城定位為大眾型綜合百貨。案例分析中，許多人認為，作為次級商圈的大眾型百貨，本身引進F女裝這種中高檔的品牌，本身就是個錯誤，F牌的目標客群與Y商城的客群定位根本就不吻合，定位太高了，然而我們從Y商城的角度分析即可知道，作為百貨新店而言，引進F這類中高檔品牌有二個目的，一是通過部分中高檔品牌，與周邊的專賣店、專業批發市場形成差異，二是通中高檔品牌，提高商場整體附加值，為其他一些暢銷的中低層的品牌提供形象溢價。從其定位及策略來看，很顯然Y商城是在嫁接這些品牌的附加值，但在商言商，由于F牌與總店D百貨也有合作關系，因此其行為無可厚非。

F品牌代理商：案例中，F品牌代理商的表現令人失望，在產品、價格、人員、服務、促銷、管理方面均表現的不盡人意，分析中許多人認為這純粹是F品牌代理商的經營理念和方式有問題，然而我們再從F牌代理商的角度來分析即可發現，由于與總店D百貨有合作關系，因此F牌雖然明知道定位不吻合，但也不得不進入Y商城開辟新柜，看得出，開業之初商家還是比較積極的，但由于種種原因，之后就逐步的將政策向總店D百貨傾斜了，同樣在商言商，一樣的商品，放在成熟店可以快速暢銷，放在新店只能成為積壓品，作為零售業這個快速流通行業，F品牌的決定似乎也無可厚非。

商場管理層：案例中，商場管理層似乎責任是最大的，商家在貨品、價格、人員及促銷方面均明顯暴露出問題的時候，難道都沒有發現，也沒有采取措施么?許多有新店培育經驗及經歷的人應該都會有這樣的經驗：在新店培育過程中，由于業績不佳，客流量少，因此同商家不管是談判貨品還是讓利幅度，都是非常難的，感覺是由于業績不好，因此有點“對不住”商家，因此商家將貨品往成熟店傾斜說好了算“可以理解”，說不好了就是無可奈何，治我?歡迎啊，最好直接把我清出場。因此，從商場管理層角度而言，在商場整體的“勢”還未起來的一段時間內，商場管理層只能茍且忍辱。

員工：作為零售一線的戰士，賣場就是戰場，商品就是武器，而案例中的導購員戰斗期間竟然擅離戰場，或成了他人雇傭兵，或在戰壕內就睡著了，只派些戰斗狀態低靡、老弱病殘的新兵拿著落后的不成樣的武器和敵軍交戰，豈有不敗之理?因此似乎這些員工的問題真是太大了，但我們從員工的角度來看這個問題你就會發現，雖然其有很大的不對，但是也是可以理解的：請求總部支援武器，不給!過去了也沒業績;想找敵人拼了，不行!只能5-7折慢慢和對手磨;業績不佳，待遇低不說，還得忍受老板老板著的臉;更恥辱的是，將軍都讓敵軍給挖走了，所以，在整個事件中，這其實是一個最受傷的群體。

三、乘“機”變——F品牌案例給中國百貨新店培育期營銷破局的提示

如果上述分析不無道理的話，那么，整個事件中好象誰都沒錯?難道是顧客錯啦?不給F牌和Y商城面子?在談及對該品牌的處理意見時，有人認為應該催商家調整貨品，有人認為商家應該加強員工的管理，有人認為不應該長期進行折扣讓利，有人認為由于地段太偏，商場應該在公共區域給F牌進行一些宣傳等，對于類似F牌的“惡性循環”的現象，Y商城究竟該如何進行營銷破局呢?

從營銷系統性以及現實的可行性角度分析，我們認為，在整個案例里面，從人性“趨利避害”的天性分析，我們認為供應商對產品、價格、人員、服務、過程管理等的處理雖然欠妥，處理的不夠“職業”，但從其所處的環境及狀況而言，也是可以理解和原諒的;在商場管理層方面，雖然也處理得令人不甚滿意，但現實情況確實也讓人有點無可奈何;而導購員的狀態雖然令人有點寒心，但依中國目前這種現狀，似乎也是理所當然的;既然這些問題都可以理解和原諒，那究竟什么是不可原諒，什么是不可妥協的呢?整個案例里面，所有問題都可以原諒，但是，供應商在“在數次如周年慶等商場大促中，供應商也沒有調配優質的貨品進場”這個問題，我們認為是最不可原諒的，許多人會覺得奇怪，為什么呢?平時貨品不足都可以原諒，而促銷時不調貨品進場卻是不可原諒的，為什么?

我們知道，在新店培育過程中，“惡性循環”主要是業績不佳引起的，而業績不佳主要是由客流稀少所引起的，而每年僅二、三次的如周年慶這類大促，正是商場大肆引進客流，引水潤旱田的時候，而這些稻苗們還不知道配合吸收，“惡性循環”如同一個下滾的輪子，而這些大促則如同卡住車輪下滑之勢的“機要”之處，是新店培育的點睛之處，是新店培育可否成功的關鍵“轉機”，而這時候F牌竟然仍沒有“伺機而動”、乘“機”而變，可以說是最大的敗筆，可以說是罪不可赦!

四、后話：

記得王府井的董事長兼總經理鄭萬河先生曾經說過一句話：“我們允許犯錯誤，但不能犯原則性的錯誤;我們允許錯過機遇，但不能錯過歷史性的機遇”，把這句話引用在這里，我們就會發現，有多少類似F的品牌供應商，在新店培育期,犯了這種原則性的錯誤，而又有多少商場，在新店培育期,錯過了這種歷史性的機遇…

新店培育期的營銷問題林林總總,而這種節點、大促的“培育契機”則可能是扭轉局勢的關鍵所在，不管供應商也好，百貨也好，處于新店培育期，您都不得不擦亮眼睛，乘“機”而變，籍以實現培育期的營銷破局。

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