在全球百貨業的風起云涌的發展歷程中，梅西百貨絕對是一個重要標記。這家歷經百年滄桑的企業，1858年就在紐約第14街和第6大道交叉口開了第一家以Macy命名的商店。1924年，梅西百貨就把紐約海諾德廣場的旗艦店建成了營業面積約10萬平方米的“世界最大商店”。1994年，另一家歷史悠久的零售商聯邦百貨收購了梅西公司，形成了世界最大的百貨企業，并且將各個企業旗下的多個品牌進行整合，只保留梅西和從1930年就加入聯邦百貨的布魯明戴爾兩個百貨品牌。2007年，經股東投票同意，聯邦百貨將公司名稱直接改為梅西有限公司。
如今，梅西旗下的梅西百貨、布魯明戴爾兩大品牌已經擁有800多家店鋪以及這兩個品牌的網站，員工人數達到11.7萬多人。在美國零售商協會旗下STORES雜志最新公布的2012年美國零售百強中，梅西有限公司名列第16位，在百貨業態中名列第一。2011年，梅西實現銷售額264億美元，可比店銷售增長5.3%；運營利潤24億美元，比上年增長27.3%。這已經是梅西連續第三年取得良好的財務增長（見表1）。
在這個全球經濟低迷的時期，當其他傳統零售商們都在艱難掙扎之時，梅西能取得如此成績，殊為不易。而梅西把它歸因于公司成功的戰略轉型。
定位轉型：瞄準“新千年顧客”
從2008年開始，梅西開始改變它過去泛化的顧客定位，將目標客戶群進一步瞄準所謂“ 新千年（Millennial）”顧客，即年齡在13～30歲的人群。梅西CEO泰瑞倫德格倫（Terry Lundgren）在一次投資者會議上表示，美國這一年齡段的人群已經達到7000萬，他們很快就要上大學、結婚、買房和生子，會有大量的購買需求。這一人群每年在服裝和飾品鞋類等品類上的消費達到650億美元，將會是梅西最大的顧客群體。
新千年顧客群體與年長顧客有很大不同，科技已經滲透進他們生活的方方面面。他們智能手機不離身，時時刻刻掛網上，上廁所都在收發短信；他們思維跳躍，能夠同時關注多件事情；他們熱愛時尚，喜歡看真人秀節目......“這是一群不一樣的顧客，要求我們采取不一樣的方法去吸引他們。”倫德格倫說。
梅西的管理團隊懂得，盡管自身都已經是零售業的專家，但是他們并不完全了解新千年顧客。他們怎樣購物？梅西怎樣吸引他們的興趣？在這方面，梅西從自己公司的數千年輕員工身上學到了很多東西。“我們每個門店都有這個年齡段的年輕員工。向這些本身就以這種方式生活的員工去咨詢，是了解這個顧客群體的特征和如何滿足他們需求的最好方法。”
具體來說，梅西又把這一群體分為13～22歲和19～30歲兩組，前者主要是學生，喜愛嘗試新的商品；后者基本上都是已經從學校畢業、進入工作崗位的年青人，他們注重更好的品質，購物重點包括服裝、裝飾品、化妝品等。梅西分別設立了面向這兩個群體的“梅西風尚實驗室（Mstylelab）”和“mpulse”兩大品牌系列，順應這兩類顧客的“平價、快時尚”愛好，同時也用于回擊H&M、優衣庫和Forever 21等快時尚專業品牌的競爭。另外，梅西也在改進購物環境和購物體驗，使之更加符合年輕人的口味。
“新千年顧客”戰略已經成為梅西未來幾年的重要戰略方向。值得注意的是，梅西在逐漸把目標客戶群年輕化和時尚化的同時，并不是完全“棄舊迎新”，而是在原有顧客群的基礎上增加新的顧客群。這就使這一變革不至于那么突兀和極端，也不會導致顧客在短時間內的大量流失。
管理改革：根據區域特征打造“我的梅西”
2007年，梅西百貨紐約地區總監在位于皇后區法拉盛的梅西門店里發現，店里的女鞋清倉特賣的鞋子都是9號及以上的尺碼。熟悉紐約的人都知道，法拉盛是華人及其他亞裔人士聚集地，這些人的腳一般都比較小。而在布魯克林的梅西店，清倉特賣的鞋子都是7號及以下的，因為那里白人和黑人居多，腳都比較大。于是，這位總監把兩家店的貨品對調，結果兩家的貨物都很快賣光了。
受這個事件的啟發，梅西百貨從2009年開始實行“我的梅西（My Macys）”戰略，根據各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類，例如，偏北方、比較寒冷的波特蘭、舊金山門店在夏天也會準備外套、毛衣等商品；而南方氣候偏熱的門店則會配置更多的白色牛仔服飾。又如，在公務員集中的首都華盛頓特區出售更多職業裝，而在以賽馬會聞名的肯塔基州出售賽馬相關商品等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據地區特點有不同的配置。據外部分析師估計，各門店的地區自主商品種類占全部商品的10%～15%。
商品種類從統一化到地域化，這樣的變化必然要求內部采購和商品配置流程進行相應的調整，而梅西的這個調整可以說是“既集中，又分權”。用我們通俗的話說，是“地方提需求，總部來統籌”。原來梅西有7個大區，每個大區有自己的采購部門，管理60～190家門店不等。從2008年開始，梅西將7個大區的采購部門合并為4個，2009年又進一步集中，成為一個全國整合的采購部。同樣，商品規劃、門店管理、市場營銷、人力資源、財務、物流等原來各大區分散的職能也都被集中到總部。這樣，通過中央采購、統一營銷等手段，可以以更少的支出，取得更大的收益和效果，并且能夠大量減少重復的職能和職位，節約行政費用。這一精簡舉措，讓總部和大區層級裁撤了近萬個職位。
為了在集中采購權的同時保持各個門店商品的地域性，梅西將800多家門店重新劃分成8個區域、69個小區。與原來的大區不同，現體制下的區域這一層級沒有采購的權利，而是配備5名商品規劃經理各自負責不同的業務線。在各個小區層級，配備7名商品專員和5名商品規劃經理，他們在負責商品規劃和配置的同時，還要了解和洞察當地顧客的喜好和需求，并且反饋給總部的采購和商品部門，請他們進貨和規劃。由于小區所管理門店的數目（10～12家門店）要比重組以前的劃分方式（16～23家門店）大大減少，所以各分區的管理人員能夠更經常地走訪各門店，從而更好地了解當地顧客的需求。而且各小區管理人員的薪酬也與所管轄門店的銷售業績和利潤掛鉤，以調動他們的積極性和管理水平。
“集中與分權”采購相結合的一系列改革，使梅西可以更快地進行客戶響應和決策，提高運營效率和執行力度，減少行政冗余和費用，也更容易與供應商和合作伙伴保持良好關系。而且，由于切合顧客需求，門店還可以減少打折促銷活動、引進更多高利潤的特色產品。實行這一戰略的三年里，梅西的利潤增加了一倍，股價從2008年的低點（不到10美元）上漲了近6倍，最高達到41美元，梅西公司把這些成績都歸因于“我的梅西”帶來的改變。
在此成功基礎上，梅西從2011年又開始實行“我的梅西2.0”戰略，致力于解決以下問題：
* 當門店存在有尚未被很好地滿足的顧客需求時，如何更好地尋找和引入新的業務？
* 怎樣更好地優化基層和總部的決策流程？
* 怎樣培養和發展基層人才，讓他們去承擔更大和更重要的責任？
* 怎樣通過具體的市場活動有效地推廣地域性商品，并建立更加密切的顧客關系？
這些策略的進一步深化和落實，將推進梅西地域化的商品運營戰略更好地貫徹和實施。
模式深化：構建跨越渠道邊界的多渠道融合模式
在國內百貨企業還在糾結要不要做網上渠道的時候，梅西在這方面的實踐早已經超越這個階段，他們把線上和線下渠道最好的體驗互相引進和融合，模糊渠道間的界限，讓顧客感受不到不同渠道間的區別。梅西把這稱為“泛渠道（Omni-channel）”戰略，指的是整合實體店、互聯網、移動設備、社交媒介、家庭傳統媒介、音樂會、促銷活動等等，為顧客服務，并且跨渠道調動庫存，滿足顧客需求。“無論顧客使用什么樣的購買渠道，梅西都想要進入”。
1. 不僅是跨渠道，而且要整合渠道
1996年就開始“觸網”的梅西百貨，網站的豐富性、易用性和互動性已經不再是挑戰。怎樣利用最新的科學技術，將線上、實體店和移動渠道的優勢互相借鑒，讓顧客在實體店能夠體驗到線上的咨詢和比價，在線上能夠輕松選購合適的商品和尺碼，是梅西如今關注的重點。CEO倫德格倫說：“我很清楚消費者喜歡網上購物。我關注的是怎樣讓他們在實體店里也與網上購物一樣感覺舒服和有購買欲。”
技術正在改變消費者的生活方式和購物習慣，作為零售商，除了擁抱技術之外別無選擇。梅西立志要做零售行業中技術的領先者，無論是使用二維碼、RFID標簽，還是用平板電腦展示和銷售珠寶首飾、開發手機上的移動應用客戶端，梅西所做的都是業內最早、改變游戲規則的變革之一。由于有了科技的支持，把網絡體驗引入實體店的嘗試就有了依托。梅西實體店內配備了可以查詢網上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及一站式購買和付款的自助設備；POS機上可以下電子訂單；價格查詢機還能夠給顧客推薦其他商品；未來，虛擬模特將可以展示店鋪內銷售的各種服裝，并且只需按一個按鈕就能更換服飾，讓消費者看到所有的店內商品；通過手機給到店顧客發送電子優惠券、進行移動支付等等。所有這一切，都是出自于顧客需求和喜好，為了讓顧客得到更好的、融合了各渠道優點的購物體驗。
2. 將現有店鋪轉化為配送中心
在梅西的“泛渠道”戰略中，一個重要舉措是將現有店鋪轉化成為配送中心。梅西把這當做跨渠道融合的基礎和關鍵，這也被外界看成是與越來越凌厲的電子商務競爭對手亞馬遜之間物流戰爭的重要策略。亞馬遜在人口集中的地區建設了大量的配送中心，而梅西的網絡配送中心只有四個。要想在短時間內打造出與亞馬遜抗衡的物流網絡，唯有依靠其遍布全美國的800多家門店。“過去153年來，我們一直在建設倉庫。只不過我們稱之為‘商店’。”梅西公司首席門店官Peter Sachse說。
使用實體店的存貨倉庫作為網上訂單的配送中心這種做法，早在上世紀90年代就為超市零售商所使用。Safeway就用這個方法，很快建立了遍及全美國的食品配送中心。2009年開始，諾德斯特龍、玩具反斗城也開始把門店當做配送中心使用。2011年，梅西也開始采用這一做法，第一年有23家門店加入配送網絡，這一年配送到顧客家中的網絡訂貨量達到700萬件。目前，已經有150家門店加入了商品配送行列，梅西計劃到2012年底將這一做法擴展到292家門店。
利用門店進行網絡配送的最大好處是能夠更好地管理庫存。顧客訂購的產品即使網上倉庫缺貨，只要任意一家門店里有貨，都可以快速調配并發送給顧客。在采取這一做法以前，梅西公司網站macys.com每周要下架數千種缺貨商品。當CHANEL創意總監卡爾拉格菲爾德的時裝系列在梅西限時銷售時，網站上第一天就賣掉了庫存的一半，而門店卻不得不打折促銷才把商品賣掉。如果當時就采用了門店配送的做法，門店積壓的貨品可以轉到網上銷售，還可以減少折扣率，網絡缺貨商品只要門店中有庫存就不必下架。在配送時，顧客訂購的商品會從最近的一家門店或網絡配送中心遞出，節省遞送時間和費用。不過，這種做法要求一個強大的庫存管理系統和訂單分配系統，以及大量的人手來進行貨物的配送和包裝。
服務升級：以“神奇”的員工服務留住顧客
除了“我的梅西”和“泛渠道”策略外，CEO倫德格倫津津樂道的還有一大舉措，就是所謂“神奇銷售（MAGIC Selling）”策略。這是梅西以顧客為中心戰略的重要措施，其基本含義是，“永遠要給顧客帶來驚喜”。要做到這一點，其基礎是員工要讓顧客隨時找得到、對產品深入了解、能為顧客提供建議和協助、能快速幫助顧客完成交易。一個例子是：德克薩斯州達拉斯的一對夫婦去參加一個舞會，當他們身著晚禮服到達現場時，發現其他人都穿著休閑，這令他們看上去很另類。于是他們迅速驅車到了附近的一家梅西商場去購買合適的衣著，那里的銷售員在不到20分鐘內幫他們配好了需要的商品，解決了問題。
為了實施“神奇銷售”策略，梅西對員工已經進行了超過1百萬小時的培訓。雖然其效果難以量化為數字，但梅西的管理層和分析人士都認為，這個措施極大地促進了梅西的銷售。
面臨的挑戰
迄今為止，梅西在轉型之路上一直走得很成功。但這并不是說，上了軌道就不再有走岔路或脫軌的危險。梅西也依然面臨著傳統零售企業很難避免的現實挑戰。
1、經濟大勢和消費趨勢對于百貨業態的影響
百貨業態是一個受經濟影響非常明顯的業態。梅西公司2011年財報就指出，經濟增長率、政府的財政金融政策、通脹或緊縮、失業率、油價以及與此相關聯的消費支出水平等，都會影響到企業經營狀況。此外，消費者喜好和趨勢的變化、大眾消費的季節性特征、特殊的氣象條件等，也是影響銷售的風險因素。
在連續幾年經濟不振的情況下，梅西能夠保持增長已經是頗為不易的事，也鑒于此，公司在擴張開店方面非常謹慎和保守，從已公布的計劃來看，除了紐約旗艦店的翻新工程之外，今年到6月為止只開了2家新店，此外在2012財年內還打算再開5家布魯明戴爾工廠店。2013年到2014年初，公司計劃再開3家梅西百貨店、1家梅西退換貨商店、1家布魯明戴爾百貨店、1家布魯明戴爾退換貨商店，并有可能再開幾家布魯明戴爾工廠店。另外，梅西也在試水進軍國際市場。第一家國外的布魯明戴爾店將于2013年二月在迪拜開業。2012年6月，梅西還投資了中國時尚電商企業佳品網，以此方式試水中國業務。
即便如此，經濟大勢仍然對梅西構成了影響。梅西最新公布的2012年6月可比店銷售比上年同期增長僅1.2%，低于預期。而華爾街也對梅西等百貨企業的銷售前景表示擔憂，并且調低了對股價的評級。看來梅西要想保持三年來的增長態勢，還需付出更多的努力。
2、來自傳統競爭對手和電商企業的競爭
在梅西公司2011年財報所列舉的公司業務面臨的風險因素中，排在第一位的就是“公司面臨著來自零售行業的激烈競爭”。這些競爭來自于綜合性和專業性百貨店、品類殺手、大賣場、低價時裝零售商、折扣商店以及網上和郵購企業，從品類、廣告、價格、質量、服務、店址、聲譽等各個方面全方位進行競爭。雖然現在轉型的種種舉措已經被消費者所認可并被銷售額所證明，但正如梅西CEO倫德格倫所說的那樣，在公司業績好的時候比業績不好的時候更憂心，因為“別人在看著你，并試圖模仿你。為了要保持領先，你必須不停地前進，不停地變革，來保持增長。”
事實也的確如此。主要競爭對手JC Penney等也在進行一系列改革，例如重新梳理定價體系，大幅度減少不定期的打折促銷活動；引進專賣店品牌，店中店的模式將百貨商店打造成類似“購物中心中的購物中心”等等，但其效果尚未被顧客認可。無論如何，在傳統零售企業轉型方面，梅西是走在前列的，也因此在總銷售額、每店銷售額等方面都超過了大部分同業（見表2）。
不過，與這些傳統競爭對手比起來，氣勢如虹的電商企業亞馬遜構成的威脅更為嚴重。正在進軍高端時裝市場的亞馬遜的顧客群與梅西、特別是梅西旗下布魯明戴爾的重合度更高，而其后臺的物流配送網絡更完善、技術含量更高也更有效率。面對電商對手，百貨企業的應對策略之一就是與設計師簽協議獨家經營一些品牌，這些品牌不在別家出售，因而也不會被折扣店沖擊。據統計，梅西通過這些獨家品牌實現的銷售占整體銷售的43%。但是亞馬遜也在采用這個策略，通過簽下設計師推出只在網上商店出售的系列。對此，梅西們會怎樣應對，有待進一步觀察。
3、改善型運營與對手的全面創新型運營之間的差距
任何事物都有正反兩面。梅西把店鋪轉化為配送中心的做法，確實極大地提高了構建全國性物流網絡的速度，是一個重要的運營改善，但是其中隱藏的長期成本問題不可忽視。這類店鋪型配送中心由于場地所限，商品的備貨和裝箱都是人工完成的。在備貨時，員工需要靠商品的顏色和尺碼來找到貨物，而亞馬遜的高科技配送中心則是靠機器人讀條碼來鎖定貨物，其效率的高下可想而知；當遇到那些多色混合或新型商品的時候，人工的劣勢更加明顯。倘若顧客訂購的一個訂單中的商品分散在幾個不同的店鋪中，那么商品配送的難度更是大大超過集中式的網絡配送中心。一位零售業咨詢專家就評論說，這種店鋪式配送中心做法后臺成本非常昂貴，是“先易后難”。此外，從店鋪中配貨出去的訂單，其業績到底應該記在線上業務收入，還是門店業務收入？玩具反斗城的做法是記在線上收入中，而梅西表示仍然在研究。這恐怕是傳統零售企業走向多渠道時共同面對的難題。
梅西百貨轉型戰略對我們的啟發：
1、中國零售企業家要有主動求變，不斷清零的意識。一家百年零售老店，累積了強大的品牌影響和強健的組織能力，面對巨變的環境尚且需要根本性的戰略變革，國內零售企業絕不能居高自傲。面對依然轉型的經濟環境、快速蛻變的消費需求、日趨復雜的競爭環境、不斷涌現的新型競爭對手，我們要勇于擁抱變化，主動進行未來戰略的系統思考，驅動企業成為“面向未來的組織”。
2、零售已經從過去“圈地圈錢圈品牌”的簡單模式競爭轉變成既要求創新的系統戰略布局，又要求精細化運營的高度復雜生意，中國零售企業如果不想未來被競爭淘汰，必須一手抓戰略創新，一手抓運營改善和精細化，兩手都要硬，才有可能成就未來的地位。
3、即使如梅西百貨這樣強大的世界百貨巨頭，其轉型也是不徹底的，其轉型和不斷涌現的“破壞性創新?的競爭對手（如亞馬遜）相比，依然存在明顯的差距，因此，拋棄過去的成果習慣，重啟思維，從未來出發重新構筑全新的競爭模式是企業轉型能否實現基業長青的關鍵。
