曾經(jīng)由于成本高企、員工變動而引發(fā)糾紛和關(guān)店事件的上海華聯(lián)羅森有限公司(下稱“羅森”)正打算重整旗鼓，6月14日，羅森總經(jīng)理張晟接受《第一財(cái)經(jīng)日報》記者專訪時透露，目前羅森在中國區(qū)已經(jīng)啟動區(qū)域大加盟商計(jì)劃，未來會加速擴(kuò)張，2015年擬將門店數(shù)量從380家左右增加到500家，未來2~3年擴(kuò)至1000家。
提速進(jìn)行時
羅森作為知名的日系便利店品牌，其在中國發(fā)展的道路卻非常坎坷。
根據(jù)資料顯示，1996年，羅森在上海開設(shè)第一家門店，鑒于當(dāng)時外資入華發(fā)展需與中方合資規(guī)定，中方股東華聯(lián)集團(tuán)（2003年華聯(lián)集團(tuán)并入百聯(lián)集團(tuán)）持有上海羅森便利30%股權(quán)，日本羅森持70%。但由于此后八年內(nèi)，上海羅森沒有實(shí)現(xiàn)盈利，使得日方在2004年決定將持股比例下降到49%，百聯(lián)集團(tuán)成為持股51%的控股方。
之后，百聯(lián)集團(tuán)與日本羅森達(dá)成協(xié)議，百聯(lián)集團(tuán)向日方轉(zhuǎn)讓大部分股權(quán)，使日方成為控股方，而股權(quán)的變動也引發(fā)數(shù)年前羅森內(nèi)部老員工的離職“換血”糾紛。而在糾紛的過程中，羅森也因?yàn)槌杀靖咂蟮仍蚨P(guān)閉了一批業(yè)績不佳的門店，最后當(dāng)時的日籍總經(jīng)理也離職。
《第一財(cái)經(jīng)日報》記者采訪了解到，或許由于“命運(yùn)多舛”，所以羅森的門店數(shù)量多年內(nèi)始終徘徊在300家左右，因?yàn)殚_店與關(guān)店數(shù)量相當(dāng)，幾乎很難看到明顯的凈增加。
而這一切如今將有所改變。
“我接管后，進(jìn)行了一系列的改進(jìn)和發(fā)展，我們意識到肯定要提速，而區(qū)域大加盟商就是一個不錯的模式。零售業(yè)是一個非常區(qū)域化特色的產(chǎn)業(yè)，比如你在華東區(qū)域做得好，但是不代表你在華北可以做好，因此尋找一個非常了解本地市場且具有當(dāng)?shù)貎?yōu)勢的區(qū)域加盟合作者非常重要。因此我們啟動了區(qū)域大加盟商計(jì)劃，即在當(dāng)?shù)貙ふ乙粋�合作伙伴，由其作為區(qū)域的總加盟者，讓其擴(kuò)展當(dāng)?shù)亻T店。”張晟告訴《第一財(cái)經(jīng)日報》記者。
據(jù)了解，目前羅森已經(jīng)在杭州、寧波等地區(qū)開始了擴(kuò)張。就在近日，其將江陰華聯(lián)商廈有限公司發(fā)展成當(dāng)?shù)氐拇蠹用松蹋M(jìn)駐了無錫市場，連開3家門店。2015年，羅森計(jì)劃在無錫市周邊開設(shè)數(shù)十家店鋪。
“我希望未來能提速發(fā)展，2014年我們新開了100多家門店。目前我們有380家左右門店，爭取到2015年年底擴(kuò)張到500家店，未來2~3年計(jì)劃擴(kuò)張至1000家門店。”張晟透露。
曾經(jīng)有公開資料顯示，羅森將在數(shù)年間向中國投資2億美元，目標(biāo)是到2020年使中國市場門店總數(shù)達(dá)到1000家。如果按照張晟的計(jì)劃，則羅森在華的千店目標(biāo)將提前實(shí)現(xiàn)。
憑什么賺錢？
目前，羅森除了在日本、中國開設(shè)店鋪外，在印度尼西亞、夏威夷也擁有多家店鋪。為日本排名第二的便利店品牌，在日本擁有1萬多家店鋪。
“中國的便利店市場和日本很不一樣，在日本，進(jìn)入便利店是一種生活方式，平均每人每天可能進(jìn)入便利店的次數(shù)大于1次。然而中國市場太大，還沒有遍布到所有城市，所以客人的光顧率和客單價都不會有日本高。目前很多中國市場的便利店的日營業(yè)額不到5000元，這根本無法達(dá)到盈虧平衡。”有長期從事便利店拓展的沈先生給記者算了筆賬，一家便利店每月的租金至少2萬元，電費(fèi)1萬元，以一家門店需約7人，人均月薪1800元計(jì)算則人工成本在1.2萬元左右，即不計(jì)折舊的總成本至少4萬多元。兩三年前商品+香煙的綜合毛利率一般在25%。因此一家便利店每天營業(yè)額至少要5300多元才能保本，但事實(shí)上很多便利店做不到。
羅森當(dāng)然也面臨同樣的成本控制和盈利壓力等問題。
“所以我們前幾年也有調(diào)整關(guān)閉一些業(yè)績不良的門店，比如2014年我們關(guān)閉了約20家門店，而2015年計(jì)劃關(guān)閉約30家門店。這些都是止損和成本控制之舉。但我們也有發(fā)展，這兩年是提速擴(kuò)張的，區(qū)域大加盟商就是快速且相對低成本的擴(kuò)張門店。同時，我們會發(fā)揮自有品牌商品優(yōu)勢。在日本，羅森的厲害之處在于大量高性價比的自有品牌貨物，目前我們研發(fā)了很多自有品牌鮮食，這些都可以幫助我們提升業(yè)績。”張晟表示。
多位業(yè)內(nèi)人士反映，在海外市場，零售商的自有品牌是控制成本并獲得更多銷售額的“法寶”，然而中國消費(fèi)者由于更加傾向于購買大眾知曉度高的品牌商品而不十分愿意購買自有品牌貨品，這導(dǎo)致部分商家在華遭遇水土不服。
羅森一位內(nèi)部人士透露，其實(shí)便利店也遭遇相同問題，但是其研究后發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)者對于鮮食類自有品牌商品的品牌忠誠度不高，比如盒飯、飯團(tuán)和面包等，只要新鮮好吃即可，因此羅森研發(fā)了大量鮮食類自有品牌商品，目前羅森的自有品牌商品占比已有30%左右，一般同業(yè)者該比例只有10%不到。
“但是自有品牌商品必須品質(zhì)統(tǒng)一，因此全國擴(kuò)張后，自有品牌商品面臨統(tǒng)一物流配送或全國是否要尋找統(tǒng)一品質(zhì)的加工廠的問題，這些都涉及成本。另外，便利店比拼的還是位置，因此羅森的區(qū)域大加盟商計(jì)劃有其科學(xué)之處，可能否成功還要看具體的收支水平，畢竟一些三四線城市的消費(fèi)力不強(qiáng)。”有接近人士坦言。
（第一財(cái)經(jīng)日報 樂琰）
