近年來，曾經一度銷聲匿跡的自有品牌，被實體零售們重新拾起，投入更多人力物力，甚至成為戰略突破的重點項目之

分析自有品牌“死灰復燃”的原因，必須了解自有品牌的概念，所謂自有品牌，簡稱PB，又稱為商店品牌，是指零售企業從設計、原料、生產、到經銷全程控制的產品，由零售企業指定的供應商生產，貼有零售企業品牌，在自己的賣場進行銷售，實質上是零售業的OEM產品。(來自百度百科)

昨日黃花，為何今又提起？

事實上，關于零售企業發展自有品牌的戰略實施早在十幾年前，中國有規模的零售企業幾乎都干過，但收效甚微，幾乎沒有成功案例，甚至一度被實體零售業們遺忘，導致近期自有品牌重提議程的原因，主要有四：

一是因為來自門店拓展乏力，導致實體零售的銷售、利潤增長的壓力，只能內部挖潛;

二是因為電商自有品牌的迅猛發展，眾多淘品牌(其實就是自有品牌，如麥包包、韓都衣舍等)的快速崛起分食了實體零售品類市場，引起了實體零售對自有品牌的重新認識;

三是以Zara、優衣庫等為代表的快時尚自有品牌的沖擊，讓傳統零售商不得不重視某一品類的銷售模式變革，尤其是利潤的提升;

四是來自零售趨勢研究專家學者的鼓動。(歡迎補充)

自有品牌，為何成了扶不起的“阿斗”?

不管怎樣，自有品牌又開始火了，但與本世紀初自有品牌戰略提出的市場環境和消費水平相比，自有品牌的生存空間卻發生了根本性的變化，發展前景不容樂觀：

一是，居民可支配收入的增加，讓不差錢的消費者更追求品牌、品質的商品，成熟消費者更愿意選擇大牌消費，而8090后消費群體的則偏向電商品牌和快時尚，夾縫中的自有品牌處境難免尷尬;

二是，傳統自有品牌，缺少品牌故事、文化，也就是靈魂，從而導致消費者將自有品牌等同于“便宜貨”甚至是劣質貨，沃爾瑪的“惠宜”系列商品在中國市場的貨架表現就可見一斑;

三是，電商的崛起，讓品牌商品的價格透明，消費者隨便上網一搜就能知道某品類、某品牌的價格情況，這讓實體零售的自有品牌的成本和定價已無比較優勢可言;

四是，許多實體零售在自有品牌研究、設計、開發、營銷、陳列資源方面的投入也遠遠不如一線品牌、電商自有品牌和ZARA等快時尚品牌，先天不足導致銷售乏力也是必然。

五是，自有品牌如果是自營生產，減少了許多中間環節，按理說應該是具有成本優勢的，但現狀是實體零售商的自有品牌開發，仍然停留在概念階段，從市場分析、產品定位、產品設計、研發、生產、包裝、運輸等等環節，更多依賴于委托生產商來完成，由于訂購的量不足以攤薄前期投入，所以大多自有品牌的成本并無優勢可言，頂多就是外包裝上加印了個自己的LOGO而已;

六是，自有品牌進入賣場后與同品類一線大牌形成正面競爭，若銷售激勵或利潤分享規劃設計不足，必然影響一線員工的促銷積極性，例如，生活用紙類，消費者更信賴“清風”、“維達”等品牌紙巾，零售商若委托第三方生產自有品牌銷售，其競爭優劣高下立知，而長時間的銷售不暢、利潤不高，自有品牌被雪藏也是情理之中。

自有品牌何時“觸底反彈”？怎么破？

針對實體零售發展自有品牌的現狀，提出如下粗陋建議：

一、如果實體零售想發展自有品牌，那么自有品牌應是一把手工程，需要設立垂直管理的專職部門，甚至注冊獨立的自有品牌貿易公司，統籌規劃，專家研發，專業生產、專項推廣;

二、可充分借鑒屈臣氏、Zara等成功自有品牌的經驗，以消費者需求為導向，以快時尚為目標，緊盯爆款單品，先模仿、后創新，先單一、后多品，先營銷、后推廣，先讓利、后盈利，最關鍵的還是在資源調配上要先自有、后大牌;

三、調動整合門店資源。實體零售最大額優勢就是實體網絡的直觀展示、連鎖展示，每一家店鋪都是自有品牌的展示櫥窗，需要充分利用自有門店的陳列資源、促銷資源和廣告資源，可以借鑒麥德龍自有品牌的展示方式，可以去身邊的麥德龍實地考察下，看看他們自有品牌的陳列、促銷人員的推介、收銀區的廣告提示……，你就會有啟發;

四、最后一條，別讓顧客知道那是你的貨!除非你是ZARA。自有品牌的最高境界就是“不是自有品牌”，自有品牌的成功秘訣之一就是“讓消費者忘掉這是自有品牌”，通過品牌文化構建、品牌故事傳播、品牌形象升級，品牌技術研發、品牌渠道建設等，打造真正能夠滿足消費者，甚至能夠引領消費時尚的品牌，比如“韓都衣舍、優衣庫、zara”的成功模式，通過整合線上線下資源，建立全渠道的自有品牌營銷體系。(文/金沐)

本文為金沐原創作品，轉載需注明出處。2015年6月21日