2015年，可能會成為超市生鮮合伙制的真正起源之年。華潤萬家、永輝、蘇果等超市集體推進合伙制，永輝超市目前約有四成員工已成為企業“合伙人”，東莞嘉榮超市也開始了“合伙人”嘗試；其他行業比較突出的是萬科，那種更像創業型合伙，與零售業講的有很大的區別。

不了解具體的方案細節，從大致內容來看，多數所謂的合伙制，核心是“超額利潤分享”，員工與企業其實還不是一“伙”，無非是企業增加獎勵了，員工積極性高點！這樣的操作，估計很難給超市生鮮質的變化。因為關鍵的“超額”，要不與“目標”比，要不與“歷史同期”比，這兩種比事實上都缺乏更多空間，更缺乏持續性！

我們先看生鮮合伙制的本意：

（1） 增強員工積極性，穩定員工隊伍；

（2） 因為1的原因，提升銷售，提升現場表現；

（3） 因為1的原因，降低損耗，提升毛利空間

從這個角度，合伙制所有的邏輯全部壓在“員工積極性”改變上，這中間有多少價值空間呢？

無疑，首年可能是有效的：

（1） 實施首年的員工人員優化效益，超市可能做到發一個人工資做兩個人的活；

（2） 員工積極性提升效益，如損耗率提升貢獻2~3個點；

（3） 員工更加積極的銷售促進。

拿蔬菜組概算舉例，如果一家店12名員工，日均銷售2萬，按銷售綜合提升3%，平均每人月均多得1500元，員工首年應該會有比較高的積極性；但第二年呢，如果沒有足夠的增量，員工的積極性往往會有毀滅性的反彈，工資的剛性原則會讓員工覺得虧了！更不要提為了先保障企業利益而設置的分享前提，如現場表現、毛利達標率、銷售完成率等扣項。

缺乏持續性的增量空間，可能是超額利潤分享式的“合伙制”難以為續的主要原因！

在具體的實施過程中，很多問題決定了企業多數只能小范圍試點實施：

首先應該是企業的讓渡空間。

選擇與同期增幅做基準核算相對簡單，但對于增幅突出的新店考驗企業是否舍得多發，對于缺乏成長性的老店對員工的激勵又有不足，企業愿意拿出什么樣的邏輯進行激勵，考驗的是企業的員工政策：先保障員工積極性，還是先保障企業收益；選擇每月確定指標考核可以權衡增長率的問題，員工對目標的認同度要有個博弈的過程，要定的恰到好處即是水平，也是膽量。

其次是合伙制范圍的問題。

員工很多時候對公平性的關注會超過額度本身，某一崗位的薪資增長可能會帶來其他崗位的嫉妒，這對生鮮整體經營或多或少都有影響，一般生（蔬果肉魚）的一類需要全上，熟（熟食面點面包）的一類也需要考慮。

三是合伙制方案本身。

生鮮的每一類可能需要的方案都是有差別的，生類可能銷售增量空間更大，熟類可能毛利增量空間更大，側重點需要平衡。

很顯然，就超市來說，合伙制只是生鮮經營局部改善的內容之一，很難完整的解決超市生鮮經營的系統再提升問題。

我們把合伙制在提高一個層次說，未來超市生鮮面臨的主要挑戰應該是生鮮專業店和自身對消費者便利服務能力的不足。

（1）專業店對超市生鮮的沖擊自于自身系統的效率。包括品種、質量及服務，可能專業店還有些優勢，相對賣場，由于責任清晰，專人打理方面表現相對較好，品質好、價格低及便利是主要的積極因素，目前水果和面包分食最大。當然，單店操作和非精細化運作仍是比較普遍的現象，專業店也有自己提升的空間。

（2）超市的不便來自于業態系統的問題。從品質上講，員工維護不到位、時段性爆發、品種過多、管理專注度不足、結構性促銷都是超市生鮮經營中可能的問題。

就滿足消費者價值來講，超市生鮮的需要用在高性價比的品質基礎上，用大賣場的環境、專業店的打理、便捷的支付、便利的進出贏得消費者。

曾經，生鮮一直是超市中一枝獨秀門類，多年來仍然增長不斷，而2015年，我們似乎第一次遇到了生鮮的低迷增長。且不論水果的價格和豬肉低價的問題（最近是漲了），從營運階段來講，超市的生鮮不知是否可定性進入了拐點期，超市總客流在下降，多渠道分流是很重要的原因。消費者購買生鮮，不再僅僅是商超和菜場渠道，專業店、線上及同城微商等外部渠道的增量更加迅猛。在這樣的大背景下，零售業態小型化和生鮮專業化需求上升，而超市生鮮事實上在逆向行駛。這兩年我們已經較少的聽到超市在生鮮的零售業源頭基地、供應鏈建設、品質提升、加工技術等方面的投資或創造（可能已經成熟了），而恰恰是一些電商、品牌運營商甚至一些跨界營運商在這方面頗有建樹，他們規模其實并不大，天天果園2014全年銷售也不超過5億，因此，實體零售自己具有更大的規模整合和再突破可能，當然，這些品牌可能比超市零售業具有更高的集中度和效率，這是超市零售業需要學習的。

為了獲得下一個階段的發展，超市零售業需要利用原有的平臺、規模和渠道優勢，大膽的進行業態創新和管理創新，運用開放性的思維，尋找新的增量：

（1） 在采購端實施貿易公司化，拓展社會化批發業務

絕大多數超市在各級批發市場，各源頭產地設置了采購，過去以內部服務為主，未來需要利用電商或本系統電商平臺，開展下層或社會小團購服務。通過源頭品牌化、市場設點、采購總包等方式，拓展大批發或小批發業務。

（2） 在開店端投資沿街格子鋪，開設生鮮品類專業店

今天再提樂城的小業態，似乎已晚，但我相信生鮮的沿街格子鋪未來有更多的撿金機會。我更認為未來社區生鮮格子鋪專業店必須要做好泛商圈內的電商業務，利用對播視頻、實時拍照、新品尋呼等方式，更可通過利用現有門店系統的卡券優勢，鎖定周圍商圈顧客的重復購買，我更看好專業店的泛商圈OTO。

（3） 資源端進行同城或區域內貨源采購聯合

可以向同城具有一定店鋪規模或單店銷售規模的生鮮專業店供貨，也可進行聯合采購；有些專業店會去源頭，但可能不一定有長期性源頭采購的能力，商超可利用自身的源頭囤貨優勢，時段性的向社會專業店開放源頭大單品的銷售及配送服務。

（4） 拓展海外生鮮源頭進口貿易業務

未來的生鮮競爭，品牌商超要將視角從國內源頭跨向全球優質源頭，通過實施源頭采購及電商化銷售，消化采購量，同時也能打造店鋪的品種差異化和價格競爭優勢。隨著關稅的進一步降低，生鮮的全球貿易已經成為目前很多企業的藍海選擇，各實體零售不能做看客。

上述的運作，事實上要求商超要利用互聯網思維，豐富自身的銷售體系，嘗試電商及品類商式的業務拓展；在貨品及渠道整合及開放的基礎上，亦需要進一步提升包裝品牌化、器具標準化、冷鏈效率化、營運管理精細化，立足于提升技術效率而降低人的影響，提升供應鏈的總效率值。

在這上述大背景下，超市生鮮的合伙制，便可以有很大的改進空間：

（1） 從利潤分享到業務合伙

這種操作方式類似于原來的聯營，可以選取一定的品類或柜組，嘗試讓員工投入股本，商超內可以整體打包管理，區域可以專賣店化，要真正用內部真實股權或虛擬股權合伙的方式，讓員工分享一定的盈利，而不僅僅是超額部分，否則，就不要“合伙”。

（2） 從利潤分享到投資性合伙

投資性合伙主要立足于專業店端，也是內部裂變、合伙創業的方式，員工可以在商超內接受培訓及貨源支持，門店形象、數據系統、開店輔導等使用專業加盟店式的體系，可以為超市打開另外的增量渠道。由于生鮮的時效性，考慮成本，電商業務不一定是要做天天果園，但絕對可做同城服務。

（3） 從利潤分享到事業合伙

事業性合伙可能主要講采購端，需要采購投入資金，兼具采購公司和營運管理公司的雙重特性，也會讓超市生鮮的運作，從聚類采購的方式，但品類專業采購公司的走向，符合未來組織變革自組織化的特征。

所有一切從核心上講，合伙制要放在超市業態總體的大變革上，是主要通過外部突破，創造更大的價值增量，只有這樣，合伙制才有未來！