每年拿出數億或數十億元的利潤去搏一個未來，投資運營飛牛網是大潤發的“破釜沉舟”之舉，其背后掌控者正是大潤發集團董事長兼飛牛網CEO黃明端，他要為大潤發未來的發展找到新的增長引擎。

　　早已被業界認為是零售業教父級人物的黃明端，曾帶領大潤發締造了中國零售業單店銷售額和盈利能力最高的企業神話，創出了單店銷售額3.3億元的紀錄，至今無人能夠超越；進入大陸市場十余年，開出的300多家門店，無一關張。

　　但在平臺電商格局已定的情況下，黃明端力推電商，將伴隨著巨大的資金投入和風險，這無疑需要更大的魄力和勇氣。

　　傳統零售企業“觸電”至今沒有非常成功的案例，大潤發只能在探索中見步行步，未來會怎樣，還存在諸多不確定因素。黃明端認為，飛牛網將是綜合類電商最后一班列車，“我們沒有選擇。”

　　對黃明端而言，盈利或是個時間問題，但他最缺的就是時間。

　　大潤發的籌碼

　　大規模的快速擴張，底氣來自于控股股東高鑫零售(06808.HK)和大陸300多家線下門店的支持。

　　砸錢、搶人、搶市場。

　　大潤發再次加速了電商布局的步伐，6月9日，大潤發正式宣布推出“飛牛商城”，向第三方商家開放電商平臺。此時，距其旗下電商網站飛牛網運營僅一年半的時間。

　　“我們和競爭對手的差距就是時間，所以我們現在要加速跑。過去對手跑三年的時間，我們要一年跑到。”大潤發集團董事長兼飛牛網CEO黃明端在接受《中國連鎖》采訪時表示。

　　此前的5月，飛牛網將配送范圍從華東地區拓展到全國，并啟動“千鄉萬館”AB計劃，利用一切渠道來推廣飛牛網。飛牛商城也先后入駐了北京、天津、武漢等多個城市，并展開了一些列促銷計劃。

　　大規模的快速擴張，底氣來自于控股股東高鑫零售(06808.HK)和大陸300多家線下門店的支持。今年初，高鑫零售已對飛牛網進行了5億元現金的增資，去年，高鑫零售對飛牛網注資5億元用于前期拓展。按照飛牛網的發展規劃，明年初飛牛網還將獲取不少于5億元的資金支持。

　　“我們的股東早就準備好了，對大潤發和高鑫零售來講，幾十個億元也不是多大一個數字。講得比較難聽一點兒，最差最差我們還可以募資。”黃明端稱。

　　興證(香港)研究所的研究報告顯示，高鑫零售目前手持現金62億元，2014年擁有56億元經營性現金流。

　　黃明端要做的是，把飛牛網打造成一個值得消費者信賴的網上商城。

　　他認為，飛牛商城將是未來大潤發繼續增長的新動力。

　　增長新引擎

　　在黃明端看來，拿出大潤發的一部分利潤，去投資一個未來，是一件非常劃算的事情。

　　黃明端表示，轉型電商主要考慮兩點：一是，顧客有這樣的需求；二是，電商是未來發展的一個潮流。“我們沒有選擇，必須轉。” 黃明端稱。

　　2014年，大潤發母公司高鑫零售的營收達918.55億元，同比增長6.6％，凈利潤為29.08億元，同比增長4.8％；而2013年，高鑫零售的營業額達到861.95億元，增長了10.7％，營收的增速卻在下降。

　　2015年第一季度，高鑫零售實現收入292.94億元，同比增長5.6％，但凈利同比下降9.7％，實現10.65億元。

　　下滑的不僅是大潤發。沃爾瑪財報顯示，截至2015年1月31日的上一個財季中，其在華凈銷售額下降了0.7％，可比同店銷售額也減少了2.3％。家樂福去年在華營收同比下降6.4％。

　　黃明端坦言，現在受到電商的沖擊，未來開店也不會都像過去那么順利。

　　過去，大潤發的發展是通過不斷的開店實現增長。

　　根據聯商網的數據，在2007年~2010年，大潤發每年新開門店數在16~22家之間，營收和凈利潤增幅較大。

　　2008年和2009年，大潤發營收分別達335.46億元和404.32億元，年增長31.04%和20.5%。也正是在2009年，大潤發的銷售額首次超過家樂福，成為中國第一大外資賣場。

　　2011年7月27日，大潤發與歐尚合并在香港上市。擁有“大潤發”和“歐尚”的高鑫零售，一躍成為國內最大零售商，市場占有率超過沃爾瑪。
　　

　　也正是在2011年，大潤發開店步伐猛增，新開門店42家，也首次進入四川、河南、內蒙古、云南四個省份。2014年，大潤發在全國門店達304家，其單店盈利能力通常是對手的2倍，市場占有率達到14％，位列大陸第一。

　　2011年后，大潤發的開店速度和營業收入在增長，凈利潤也在持續增長，但增長的幅度卻逐年放緩。業內人士分析，在中國經濟進入持續下滑的新常態中，靠開店維持的增長已不可持續，尤其是電商的沖擊，實體店客戶也在逐步向網上轉移。

　　現在的大潤發實體店，在黃明端看來，已經有一套成熟的制度，可以自行運轉，他的主要精力都放在電商上。一位大潤發合作商稱，過去開新店都能看見黃董，現在看不見了。

　　“投資電商最重要的是為大潤發的未來成長找到一個新的增長動力。這是我極力主張進入電商的原因，也正如你所言，是破釜沉舟。”黃明端稱。

　　對價格戰和盈利問題，黃明端也毫不避諱。

　　“參加了電商競賽就要按著電商競賽的規則來，既然價格戰無可避免，就要將價格戰打到底。”黃明端稱。

　　黃明端認為，盈利是規模問題，規模達到一定程度后才有盈利點。他估算，如果飛牛網的營業額達到300~500億元時，大概能實現盈虧平衡。

　　“為什么是300~500億？如果是其他企業做，可能是1000億。因為飛牛網有大潤發的供應商資源，進貨價更便宜。”黃明端表示：“現在要做一個像京東和1號店那樣的純電商，根本沒有機會。如果沒有大潤發，今天飛牛網不會存在。做電商太難，進入門檻高，又要燒那么多錢。”

　　中投顧問零售行業研究員杜巖宏在接受《中國連鎖》采訪時表示，大潤發大力發展電商的戰略是明智之舉。一方面，發展電商能夠拓寬公司的銷售渠道，使供應鏈升級，對市場形成更大影響力；另一方面，當前多數大型零售商都在“觸電”，若大潤發不發展電商，其將失去先發優勢，今后在市場上的競爭力會日益削弱。

　　飛牛網經過一年多的試水，已從自營電商轉向平臺電商，但與競爭對手相比仍有較大差距。

　　大潤發的優劣勢

　　黃明端非常清楚飛牛網的優劣勢，但作為后進者，想趕超對手，并非易事。

　　“現在最需要提升的是流量問題。作為新的電商平臺，無論是知名度，還是沉淀下來的顧客數，都需要時間去累積。”黃明端稱。

　　在過去做大潤發時，黃明端從不擔心引流問題，但現在引流成了黃明最頭疼的問題。“我每天醒來第一件事情，想的是昨天多少顧客進來，多少訂單，這個訂單的來源到底是來自什么地方？”黃明端稱，引流的難點在于顧客對電商忠誠度低，幾秒鐘后顧客就可能跳轉。

　　黃明端認為，要將一個顧客從別人的消費場所移過來，一定要提供一個不一樣的購物體驗，這包括商品、價格、服務等一系列組合。

　　“我相信只要緊跟消費者，讓消費者多來飛牛網體驗，會有一部分顧客留下來。過去，大潤發構架的是一個值得信賴的賣場，未來，飛牛網架構的是一個值得信賴的網站。”黃明端表示，大潤發進入大陸，大概用了10年的時間才超過家樂福，做電商同樣需要時間和一個過程。

　　一份由相關機構去年9月發布的《2014中國電商力量排行榜》顯示， 2014年7月，1號店注冊用戶也已接近7000萬，移動注冊用戶超過1800萬，網站流量達到了每天近2000萬人次。而飛牛網與其還有較大的距離。截至今年2月，飛牛網的注冊會員有200萬，其中150萬是有效會員，30多萬會員實現了多次購買，一天有一萬多來客數。

　　杜巖宏認為，大潤發的主要挑戰在于當前電商的市場格局已經較為穩定，大潤發作為新進入者，較難對用戶產生較強吸引力。

　　2015年上半年飛牛網每吸引一位顧客的成本在100元左右，而最近成本降低至七八十元，但仍是一個不小的數字。

　　“此外，大潤發的物流體系還不完善，運營成本較高;用戶的體驗還需進一步提高，如網頁設計、促銷策劃等。” 杜巖宏稱。

　　但他同時認為，雖然當前大潤發做平臺電商還未有可觀的業績回報，但平臺電商具有較大發展潛力，值得公司堅持。

　　實際上，大潤發對于自己物流鞭長莫及的城市，采取了第三方物流的形式。“大潤發將線下門店作為飛牛網的發貨中心，可以迅速在全國城市鋪開。”黃明端表示，在訂單數達到一定量級的時候，會考慮建立倉儲中心。

　　在黃明端看來，作為后進者同樣有后進者的優勢，不必走彎路。他認為，有高鑫零售和大潤發做后盾的飛牛網，將是綜合類電商的最后一班列車。飛牛網擁有的大潤發供應商資源和自有商品的管理經驗，是其他電商不具備的巨大優勢。

　　上海尚益咨詢有限公司總經理胡春才表示，依靠大潤發的采購體系，飛牛網可以將1號店的商品價格甩出5％的距離。而在最具競爭力的全國性商品方面，飛牛網甚至可以做到低10％~20％。

　　黃明端直言，沒有過去的大潤發，就不會有現在的飛牛網。這也是他對飛牛網的未來充滿信心的原因。

　　對商品和供應商的了解也是飛牛網的底氣之一。大潤發在全國的300多家門店已在各區域深耕多年，黃明端認為，大潤發門店對自身的優勢和對顧客消費習慣的了解是其他電商遠遠不及的。

　　“中國的每一個地方都有悠久的歷史和文化傳統，地域之間消費偏好的差別猶如不同的國家。而大潤發對這些顧客的喜好很了解，更能夠有針對性地推出他們喜愛的商品。”黃明端稱。

　　胡春才更表示，中國沒有哪一家零售商對顧客的了解，能達到大潤發的水平。大潤發80％的銷售都是通過會員實現的。

　　即便如此，大潤發的電商之路并不平坦，諸如怎樣更快速的吸引會員，如何保證顧客的重復購買率、線下門店和線上商城如何更深層次的結合等，這些仍充滿挑戰。

　　飛牛網的夢想

　　一貫低調的黃明端漸漸走到臺前，曝光率激增，講述著飛牛網的夢想——爭取在2017年銷售額破百億，計劃在五年內進入大陸電商前三甲。

　　作為后進者，飛牛網在強敵環飼的電商領域顯得很特殊，因為它的母公司高鑫零售頭上有著一頂光環——中國超市No.1。高鑫零售2014年年報顯示，營業額已經達到918.55億元。

　　正是因為這個新事業，讓一貫低調的黃明端漸漸走到臺前，曝光率激增，講述著飛牛網的夢想——爭取在2017年銷售額破百億，計劃在五年內進入大陸電商前三甲。

　　但是，運營不過1年多飛牛網去年卻交出了不足2億元銷售額、1.61億元虧損的成績單。這樣的夢想對于飛牛網這個不滿2歲的小孩子似乎有點遠，但是夢想總要有，萬一實現了呢？

　　自投羅網

　　2013年底，就在京東、天貓和蘇寧易購價格戰打的不可開交的時候，作為中國最大的零售商，大潤發投資創建了電商購物網站——“飛牛網”，一腳踩進了短期內或許無法抽身的電商大戰。

　　大有自投羅網的感覺。

　　據了解，飛牛網以獨立子公司的形式存在，傳統業務與電商業務互不干涉，大潤發董事長黃明端在即將花甲之年(2015年黃明端滿60歲)，成為中國年紀最大的電商CEO。在這樣的架構之下，飛牛網既不受原有傳統業務的挾持，又能擁有集團層面足夠而順暢的資源支持。

　　“我被馬云騙了。”如今的黃明端已經深陷電商世界不能自拔。

　　“過去黃董從來不玩智能手機，現在會經常建一個微信群，跟我們分享一些心得體會。”飛牛網全渠道事業拓展部總經理袁彬對《中國連鎖》記者說。

　　在飛牛網成立發布會上，有人問黃明端，飛牛網會不會成為下一個“只燒錢不盈利的電商？”黃明端回答，“一定要燒錢，但希望燒得比對手少。只要規模達到一定程度就可以盈利，大潤發在大陸熬了五年才盈利，飛牛網并不追求快速盈利。”

　　飛牛網全渠道事業拓展部總經理袁彬也表示，“目前錢還沒有花完”。去年1月，大潤發投資1億元的飛牛網正式上線，隨后今年1月飛牛網上線生鮮時，母公司高鑫零售又追加了5億的投資。

　　袁彬表示，“在大潤發眼中，如果實體店是大兒子的話，飛牛網就像小兒子一樣，現在大兒子已經掙錢，再拿出一部分錢來培養小兒子，股東還是比較認可的。這跟一般電商燒錢還是不同的。”高鑫零售每年還是盈利，且盈利情況還不錯，每年拿出一部分利潤，而不需要股東再做投資，架構一個未來的事業，這是一個長期的投資。

　　據透露，飛牛網的每年投資上線為盈利的10％。而高鑫2014年報顯示，公司年度盈利29.08億元，較去年增長4.8％。

　　值得注意的是，高鑫零售去年同店銷售增長-1.6％，而2013年該數字為2％。

　　“去年既有店衰退有三個原因。”黃明端表示，衰退最明顯的是 3C 家電、服飾家用與母嬰等百貨品類；第二個原因是預付卡(禮券)銷售衰退，去年大潤發在中秋節的預付卡銷售衰退23％，今年春節仍衰退17％；第三，消費習慣改變，近年中國出現大量的游逛型購物中心，取代了大賣場的部分功能，再加上網購的分食，造成大潤發去年來客數下滑3.7％。

　　這或許也是黃明端意欲在飛牛上大展拳腳的重要原因。

　　背靠大樹好乘涼

　　按照黃明端的計劃，飛牛網與大潤發相互獨立。但是，隨著線上電商想落地，線下企業想要觸網，這都讓O2O越來越火熱。飛牛網與大潤發也越來越密不可分。

　　黃明端曾給O2O下了一個定義，“O2O就是利用互聯網的技術把線上線下信息流、商品流、金流、物流、串接起來完成交易活動。”現在大潤發也正在做這一點。

　　而在袁彬的言談中，多次提及“我們在全國有300多家門店，每天超過300萬的客流，每年過千億元的采購……”這些在電商用戶獲取、營銷等成本高企之下，無疑都是飛牛網的優勢。

　　首先是生鮮O2O。今年1月，大潤發在上海地區上線生鮮，線上線下融合。在飛牛網下單，由門店送貨，這種線上線下融合可以減少很多的中間環節。

　　袁彬表示，飛牛網生鮮冷庫和門店冷庫是放在一起的，商品品項或SKU都比較相似。因為，生鮮電商的銷售不太穩定，起伏較大，而門店就可以作為蓄水池，如果賣得好，門店的庫存可以輸送，如果賣得不好，門店可以通過降價、綁贈等其他方式消化掉。形成線上線下一起進貨一起賣的模式。

　　對于這一點黃明端也底氣十足。黃明端說，大潤發去年營收超過900億元人民幣，平均單店業績表現位居同業之冠，背后代表著精準的商品挑選力與消費者掌握度，“我們有上萬家的供應商資源，18年來學會如何挑選商品，水果該如何保存？哪里豬肉好吃？我們最知道。”

　　“生鮮平均一天1000單，每天銷售額在10萬元左右。與此同時，通常生鮮電商的損耗率能高達30％，而飛牛網則能降到10%左右。”袁彬說。

　　其次，300多家大潤發實體店讓飛牛網迅速推廣。袁彬告訴記者，飛牛網首先以各地門店為中心，將店內近3萬項商品上網銷售，打破門市商圈銷售的地域性限制。今年3月~5月，其在全國22個省建立23個分倉，門店既是賣場，也是倉庫，實現門店商品在飛牛網的銷售。“今年8月，飛牛網將開通新疆和西藏，這也意味著中國大陸的消費者都可以在飛牛網購物。”

　　第三，飛牛網在大潤發實體店架設電子屏充當虛擬貨架，擴充了門店的商品，并提供送貨上門，實現了網上的商品的門店銷售。

　　考慮到實體店與飛牛網的各自利益，激勵機制也做出了調整。袁彬指出，“如果門店電子屏下單，飛牛網發貨，門店提貨的話，業績算門店，這種情況下飛牛網實際上變成門店的供應商，對顧客來說是在門店買東西。”

　　此外，大潤發多年的品牌效應也讓飛牛網獲益匪淺。“如果說大潤發是遍布在全國各地的大賣場，飛牛網就是消費者裝在口袋里的超級大潤發。”袁彬說。飛牛網和大潤發的會員體系是相互打通的，這也使得飛牛網的會員數增長飛快。

　　據了解，目前飛牛網會員已經突破300萬，飛牛的移動端APP經過多次的迭代，目前裝機量已達150萬，同時每天的新增裝機量2~3萬。訂單中，APP的訂單比例即將達到65%，約為PC端的2倍。

　　“我們是做快消品起家，客人并不需要瀏覽很多，例如牙膏、牛奶、休閑食品等。因此，我們在APP上設置了一個曾經購買的項目，這樣消費者的粘性就比較高，且周期性和規律性也非常高。”袁彬對記者說。

　　供應鏈的秘密

　　多年的零售經驗，大潤發比誰都深諳供應鏈的秘密。于是，黃明端向供應鏈的上下游延伸，發動消費者的同時，也賦予了飛牛網供應商的身份，讓其更加深入快捷地拓展。

　　在去年6月18日，大潤發飛牛網攜手喜士多便利店啟動了“千鄉萬館”計劃，設立很多鄉鎮體驗店。但袁彬坦言，推廣并不是那么好。于是，飛牛網在今年又啟動了“千鄉萬館B計劃”，把目光投向了分銷商角色，同時面向個人啟動飛牛網合伙人計劃。

　　據袁彬介紹，飛牛網千鄉萬館合伙人是指有固定場所且有意向成為飛牛網體驗館的推廣人員，或利用自己的社交網，向身邊親朋好友推薦飛牛網的推廣人員。后臺將統計根據邀請碼注冊并購物的顧客消費數據，體驗館及合伙人將獲取1%~3%的收益。飛牛網千鄉萬館合伙人計劃包括體驗館、校園合伙人、社區合伙人、內部員工合伙人等一系列方式。

　　袁彬特別指出，用戶獲取成本較高的當下，千鄉萬館合伙人是我們的一個重要砝碼，這意味著飛牛網另辟了一個流量入口，多管齊下。“既然推廣成本如此之高，還不如讓消費者(合伙人)去分享這個錢，每個人都成為飛牛網的流量入口。另外，我們從實體店過來，本身就有20多萬員工，眾多的上下游關聯企業，每天300萬的客流，希望通過這樣的模式，迅速地傳播飛牛網，同時知名度、顧客粘性、銷售額、流量都得到提升。”

　　“而飛牛網千鄉萬館(B)分銷商計劃就是我們做供應鏈輸出。”袁彬說，不僅是大潤發實體店，其他的商戶也可以選擇架設飛牛網電子屏，飛牛網就做供應鏈輸出，相當于千家萬戶商店的發貨總倉，而且會很便宜給到經銷代理商。

　　這樣，跟純電商相比飛牛網更加節省成本。據了解，飛牛網的外部營銷預算預估在業績的5％左右，實體店實際上消化了很多隱性成本。

　　飛牛網也與中國郵政局形成跨界合作，進駐江蘇南通的郵政廳。袁彬表示，江蘇南通的200多家郵政營業廳都已成為飛牛網“千鄉萬館”的終端，利用郵政儲蓄的網點，接入飛牛網，擴大了消費者。“今年還會增加到幾百個據點，未來若合作順利，可能繼續增加到 1000 多個據點。”

　　另外，飛牛網還成為中國移動、中國平安等企業的合作伙伴，為其積分商城供應商品和發貨，既降低其成本，也保證了產品質量。

　　用袁彬的話說，我們正在形成訂貨B2B，發貨B2C的模式，即其他商家向飛牛網訂貨，而由飛牛網直接發貨給消費者。無形中整合了供應鏈，實現了真正的全渠道。

　　即便如此，袁彬強調，對于飛牛網來說，還是要回歸零售的本質——讓顧客滿意，品質、價格、服務、效率都要讓顧客滿意。

　　這也是飛牛網成立飛犇速遞的原因。飛牛網自己組建了一家名為飛犇快遞的物流公司，目前負責上海區域的配送。其中，常溫件占總配送量的25％~30％，生鮮件占80％。

　　“雖然每個月還是略有虧損，但這在預料之內。”袁彬說，我們可以接受一部分虧損，換來顧客比較好的體驗，還提供免費將消費者的垃圾帶下樓等增值服務，第三方是很難做到。同時，自己的配送，還有助于增加消費者的粘性，形成較好的鄰里關系。

　　但是，供應鏈上下游的延伸也正在增加飛牛網的投入。2014年，飛牛網銷售額不足2億元，卻虧損1.6億元。“作為一個后進者，啟動已經晚了，所以我們必須加快速度，也就要加大投入，這是一個合理的戰略投入。”袁彬說。

　　據了解，飛牛網今年上半年的銷售額，是去年同期的10倍，而每月銷售額環比超過10％。但袁彬也坦言，如果今年銷售額達到20億元，虧損可能3~4億元，這無法避免。投入在前，回報在后，且短期內也不會有回報，畢竟飛牛網這個小兒子還很小。

　　現在的問題是，它到底能不能健康長大，黃明端和他的大潤發也只能背水一戰了。因為就在不久前，主要競爭對手1號店已經被沃爾瑪全資收購了。
　　（《中國連鎖》雜志 作者：姜海鋒 陳紅杏）