導(dǎo)語：盡管“夙敵”多年，但對(duì)中原商業(yè)老大丹尼斯而言，原大商團(tuán)隊(duì)的突然離場帶來的，更多恐怕是還是錯(cuò)愕，甚至也某種層面的驚慌。
此前，雙方對(duì)弈近20載，與其說是兩家公司在市場上“誰執(zhí)牛耳”的較量，不如說是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)用兩種截然不同打法為“證明能力”的較量。不管是二七商圈周邊的“丹金配”，還是花園路上的“隔路望”，大商與丹尼斯過往的種種給中原商界制造了諸多話題，也絕對(duì)可在中原商業(yè)史上留下濃重的一筆。
至上月那時(shí)那刻，這種較量已黯然失色。在這樣一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這一組文章少說了些成績，多了些冷眼旁觀，希望能為局中各位以及業(yè)界提供一種觀察方式，僅此。
突遭人事變故的大商，留給丹尼斯的絕對(duì)不是狂歡，還有更孤獨(dú)、更殘酷的自省：那個(gè)靠單店體量、靠店網(wǎng)規(guī)模、靠購物卡集客的商業(yè)“冷兵器時(shí)代”，正在逝去。擺在“河南零售王”面前的現(xiàn)實(shí)，是它至今仍未找到契合當(dāng)前新主流消費(fèi)客群的鏈接通道與打開方式，而其多年來雄霸中原的生存哲學(xué)、硬件布局、盈利模式等丹尼斯法則，正在與其既有消費(fèi)客群一起慢慢老去。
漏滴鐘轉(zhuǎn)，商海潮涌。曾經(jīng)的商業(yè)帝國，似乎日過正午。面對(duì)新的商業(yè)時(shí)代與商業(yè)生態(tài)，丹尼斯之變革尤須大勇氣與大氣魄，深入骨血，始于基因。
不敗金身，帝國城池絕非無懈可擊
6月，丹尼斯在新鄉(xiāng)閉店，引起了省內(nèi)零售圈兒的集體圍觀。雖說調(diào)整門店數(shù)量對(duì)零售商是常事(特別是在當(dāng)下大勢(shì)之下)，但由于是發(fā)生在河南零售老大丹尼斯身上，新鄉(xiāng)店之于丹尼斯的意義亦被多面解讀——
一則， 在河南叱咤風(fēng)云18年，除少數(shù)便利店外，丹尼斯沒有關(guān)閉過萬平米以上門店；二則， 新鄉(xiāng)市場是丹尼斯二次“敗北”，而且，是被同一“小個(gè)子”選手連揍了兩次。要知道，論丹尼斯在河南市場的品牌地位、供應(yīng)商資源、資金與人才實(shí)力，后者完全不在一個(gè)檔次上。
丹尼斯在新鄉(xiāng)二次敗北，“不敗金身”走下神壇，這也令業(yè)內(nèi)更清楚的認(rèn)識(shí)到：在異域市場，在非自持物業(yè)的場子，再牛逼的巨人當(dāng)遭遇群狼惡戰(zhàn)，也只有勇者勝。除非，它全傾全力，肅殺一方市場。
丹尼斯在河南的成功有目共睹，創(chuàng)始人王任生多年來深耕河南奠定了殷實(shí)基礎(chǔ)，以鄭州為支點(diǎn)布局全省，商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)零售互為依托，百貨、MALL、大賣場、便利店四大業(yè)態(tài)齊頭并進(jìn)，自持物業(yè)比率之高，稱王老爺子為河南的最大商業(yè)地產(chǎn)商，似更為妥且，這背后的巨量財(cái)富，也使得在圈內(nèi)人心中王老爺子早已身居“隱形首富”之位。截至上年末，丹尼斯帝國“中樞”人民路店銷售業(yè)績依舊驕人，在中國零售業(yè)單店排行中位居前列。尤其值得一提的是丹尼斯購物卡，俗稱“丹尼斯幣”，在整個(gè)丹尼斯內(nèi)體系內(nèi)儼然已是“硬通貨”的姿態(tài)。
與大商不同，丹尼斯是一個(gè)高度集權(quán)化企業(yè)，其今日的種種或也正是得益于此。但硬幣總有另一面，高度集權(quán)，也讓這個(gè)家族式企業(yè)不斷暴露出與主流現(xiàn)代企業(yè)管理方式的格格不入。從近些年某些動(dòng)作上，也可看出這個(gè)資源稟賦強(qiáng)大到“令人發(fā)指”的帝國，在廣袤的零售業(yè)也絕非通吃天下——
比如“七天地”步行街，昔日里下轄的4、5天地兩宗物業(yè)原經(jīng)營為家具、男裝，如今則被改造為“城市奧萊”，應(yīng)為經(jīng)營路徑糾錯(cuò)的一種表現(xiàn);
比如新開業(yè)的大衛(wèi)城，雖堪稱全國零售業(yè)規(guī)模之最，但業(yè)內(nèi)人更愿意稱其是一個(gè)巨型的百貨店，或如零售圈內(nèi)流行的一句調(diào)侃，自大衛(wèi)城開業(yè)后，國貿(mào)360、萬達(dá)、華潤萬象城等等，終于將一顆“不安”的心放穩(wěn)了。
而新鄉(xiāng)閉店，更似是丹尼斯帝國的一個(gè)標(biāo)志性事件，這個(gè)雄霸中原的零售老大，不敗金身已破，更多挑戰(zhàn)擺在這個(gè)大塊頭面前。
孤獨(dú)自省，丹尼斯未能完成的“軟肋”
多年來相交對(duì)手的團(tuán)隊(duì)突遭變故，留給丹尼斯的絕不是狂歡，還有更孤獨(dú)、更殘酷的自省。
其中共性與個(gè)性同在，或在實(shí)體店集體承壓之際，提供更多鏡鑒。
權(quán)杖。丹尼斯正處于新老交替的關(guān)鍵期，目前，原丹尼斯總經(jīng)理、零售業(yè)資深前輩級(jí)人物蔡英德已隱退，經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已過度。雖大衛(wèi)城的亮相也被外界解讀為丹尼斯父子權(quán)杖交接的加冕禮，但目前仍未有官方的消息。而毋庸置疑，權(quán)杖問題顯然會(huì)被賦予更多企業(yè)戰(zhàn)略性的拐點(diǎn)意義。
強(qiáng)勢(shì)。或許正是因?yàn)榈蹏螅つ崴乖谄潴w系內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)有目共睹，而此種情緒尤其在供應(yīng)商面前得以放大。而在新的商業(yè)生態(tài)下，“房東”與“房客”之間的博弈條件也正在發(fā)生微妙變化。一直以來，丹尼斯內(nèi)商戶壓力不堪的傳言不斷，此種強(qiáng)勢(shì)的臨界點(diǎn)還能維系多久？
人才。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人才儲(chǔ)備是每一個(gè)商業(yè)企業(yè)都必須面對(duì)的問題，對(duì)于丹尼斯而言，亦如此。而在丹尼斯體系中，核心管理層是頗有“正八旗”的味道，而對(duì)于更多人而言，似乎一眼就能看到自己的上升空間有多大。
電商。浸淫在18年成功的樂土上，核心管理層忽視(或是回避)了電商這個(gè)新的敵人，在更多利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建立體化大商業(yè)體系上，丹尼斯是缺席的。
有關(guān)電商，在這里多說幾句。
也許有人問，今天的電商，真能做到比傳統(tǒng)零售商的供應(yīng)商資源體系更牛逼嗎？
未必。但也別忽視，當(dāng)價(jià)格趨同的情況下，此前單一的購買方式完全可以發(fā)生分裂。短短10年，電商就忽悠了幾億人傻乎乎的上網(wǎng)買東西，其實(shí)，玩得都是傳統(tǒng)零售商的“剩招”。這是典型的“走別人的路、讓別人無路可走”。
也許有人問，今天的電商，真能做到比傳統(tǒng)零售商的運(yùn)營成本更低嗎？
也未必。但請(qǐng)重視，電商在商品類目、品牌結(jié)構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容的不斷完善，都在不斷拷問著傳統(tǒng)零售商的“攬客”模式、服務(wù)模式，是否已經(jīng)過時(shí)了。
更重要地是，在現(xiàn)實(shí)消費(fèi)市場漸成主流的90后，是被電商快遞“慣懶”一代，傳統(tǒng)零售商的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)體系，是否能契合他們的需求？如今，連C2M(消費(fèi)者——工廠)模式都被電商造出來了，直逼傳統(tǒng)商品多級(jí)分銷體系。
那個(gè)靠單店體量、靠店網(wǎng)規(guī)模、靠購物卡集客的商業(yè)“冷兵器時(shí)代”，已然逝去。多年來雄霸中原的生存哲學(xué)、硬件布局、盈利模式等丹尼斯法則，正在與其既有消費(fèi)客群一起慢慢老去。擺在“河南零售王”面前的現(xiàn)實(shí)，是它需盡快找到與當(dāng)前新主流消費(fèi)客群的鏈接通道與打開方式。新商業(yè)生態(tài)大勢(shì)之下，丹尼斯之變革尤須大勇氣與大氣魄。
此時(shí)，或還有契機(jī)。
（來源：鑒聞）
