魯商集團發展歷程

魯商集團自轉體組建以來，發展歷程大致可分為四個階段：

1992年－2002年的資源積累期

2002年－2005年的資源整合期

2005年－2012年的戰略發展期

2012年至今的戰略轉型期。

資源積累期（1992年－2002年）

1992年底，根據省委、省政府部署，山東省商業廳在全國商業行政系統第一家整建制轉體為山東省商業集團總公司，揭開了集團作為企業經營的新篇章。

1996年世貿中心第一個運營項目銀座商城開業不久，即成長為全省百貨店的龍頭；2000年濟南第一家五星級酒店——索菲特銀座大飯店的成功開業，提升了山東形象，帶動了產業升級。世貿中心建設過程中的形成的6.22精神，成為集團企業文化的重要組成部分。

集團還積極探索延伸經營領域，為培植、發展主力業態奠定基礎。1999年10月31日，銀座首家分號——濟南銀座購物廣場開業；2001年1月12日，銀座第一家異地分號——泰安銀座商城開業。1994年10月14日，山東正大福瑞達制藥有限公司成立，2002年主導產品“潤舒”、“潤潔”已成長為中國眼科第一品牌。2001年10月－12月，“銀座花園”、“銀座數碼廣場”相繼破土動工，標志著集團開始向房地產領域進軍。1999年和2002年，在原商業廳所屬商校、技�；�礎上，相繼組建了山東商業職業技術學院和青島酒店管理職業技術學院，集團教育產業初具規模。2001年3月12日，集團主管的《山東商報》正式出版。至此，集團產業基礎逐步形成。

2002年－2004年，魯商集團在十年資源積累的基礎上，針對當時主業不突出、資源分散、缺乏核心競爭力等問題，及時進行經營戰略轉型。在發展思路上，提出了發展以“銀座”品牌為代表的零售業和以生化制藥為代表的高科技產業兩大主業，重點發展房地產和教育兩個重點產業的發展戰略。由此，走上發展快車道。

在戰略實施上，集團全力推進傳統批發企業和工程裝飾類企業的全面改制，騰出精力突出抓好骨干產業的發展。從2002年－2004年，先后改制或停止經營二級公司19家，三級公司近200家，分流安置人員1600余人。

在此期間，“銀座”零售業成長為全省商業的龍頭，福瑞達公司進一步鞏固了全國眼科用藥市場的地位，房地產業在全省各地先后建設了上百萬平方米的項目，教育產業打造出了一批在全國同行業具有較高知名度的名牌院校和名牌專業，酒店、傳媒等產業也得到了較快發展。

在2005年召開的集團第一次黨代會上，集團提出“兩個三年翻一番”的目標，明確了“突出發展零售主業，重點抓好制藥和房地產業，多業態協同發展”的總體思路和“以資本擴張為主線，兼并聯合為重要手段”的發展模式。各產業按照集團部署，2006年底就提前一年基本實現了第一個“三年翻一番”的目標。

經過科學分析外部環境和內部產業現狀，集團決心進一步加快發展速度，研究制定了以2008－2020年為戰略規劃期的“三、四、五”的戰略目標。

2010年年初，集團將“三、四、五”戰略正式修訂為“雙千億”戰略，即以2009年銷售收入256億元為基數，到2015年，集團銷售收入超過1000億元；到2020年，實現銷售收入超過2000億元�！半p千億”目標，既是集團邁入全國百強的客觀需要，更是集團可持續發展的必然選擇。

面對復雜的經濟形勢和多變的行業趨勢，集團謀求集約、內涵的轉型發展方式，緊緊圍繞“轉型、瘦身、活力、創新”四個工程，加快“轉方式、調結構、抓改革、促創新、提質量、增效益、穩增長、控風險”步伐，努力推進集團持續健康穩定發展。

持續推進“轉型工程”，從注重規模和速度向重視質量和效益轉型，從外延發展向內涵發展轉型，從重資產模式向輕資產模式轉型，從依靠自我積累擴張向資本運作、兼并聯合轉型。

堅決推進“瘦身工程”，根據有進有退、有保有壓、有取有舍的原則，將各產業具體業務劃分為核心業務、培育業務、探索業務、維持業務、限制業務五個類型，分別給予區別性發展政策。

實施“活力工程”，加快推進整體改制步伐，積極探索混合所有制改革，通過管理層持股、股權和期權激勵等途徑，激發集團活力。

大力實施“創新工程”，重點加快推進電子商務發展步伐，整合集團各產業板塊產品服務、金融支付、客戶資源、物流體系等各項業務資源，打造集團統一的、線上線下相結合的“銀座云生活”網上城市綜合體；以養老地產為切入點加快發展大健康服務業，聯動醫藥醫療、房地產、醫護教育、金融、傳媒、酒店、零售等多個產業，構建多層級立體化養老產業體系。