聯網是一種生活方式，互聯網也是一種經濟形態。

所以，現在的人們已經離不開互聯網。互聯網的經濟模式可以有很多種，只要它愿意。但是，對于互聯網商業經營來說，并不是因為有了互聯網商業模式一切就都是萬能的，所有的經營方式和商業模式都會被它收編，“玩弄于股掌之上”，譬如拿線上那樣易如反掌的經驗再去經營實體店。

當下，電商反向俯身落地實體店，漸漸呼聲再起。這種現象是一種進步還是電商的另辟奇徑?我看是后者。但也只是電商的一種愿望。這種現象足以顯露電商在經過瘋長和類似于雙十一大促之類的瘋狂后已經陷入深深的發展糾結，那種單純的原始的價格綁架行為，早晚與己、與商家、與消費者都不是一條能夠走到未來的道路。回想不久前的當初，電商把實體店當作“屈辱”的試衣鏡，那么現在，這種發展的制約迫使電商也走上“因果循環”的道路，目光回到線下。

電商的目光盯上了實體，有別于社區001圍繞“一小時配送”——選擇和社區周邊的商超合作，直接從超市拿貨，再由自己的配送團隊完成從超市到小區用戶的配送那種模式，這種類似于物流快遞滲透商品銷售的格局，它是遞送到家落地實體市場，讓人感覺是物流在試圖分走商超的利潤，但其成本和收益的平衡令人擔憂。

它也不同于當下流行的所謂“一鍵約X”模式。有人說，很快整個零售市場流通格局一定會被“Uber”取代，推動零售商、供應商的改變。但是，所有企圖整合、掌控零售王國的野心，如何被所有的因素和力量接受？未來電商通向實體的路到底怎么走，它準備好了嗎？對它，對別人都還朦朧。

所以，目前的電商“下行”，基本沒什么神秘，是對實體店領域的直接分割，新誕生的臉孔和傳統的實體并無二致;另一種是反向O2O式的“互聯網+”模式。

實際上，電商做這事，并不是今天才開始，早幾年前就有稀稀拉拉的嘗試。2013年前后，京東、聚美優品、亞馬遜、夢芭莎、麥考林、蘇寧旗下的母嬰電商紅孩子紛紛嘗試選址落地。但是至今，他們并沒有吸引業界足夠的熱捧和消費者的追崇，很多時候，更多的意義好像在刷一種存在感、打一下實體廣告、做一下品牌推廣和形象推廣。為什么這樣?因為電商的經營和營銷出奇的原始、粗放、簡單——價格拼殺，——而這條路很快就會走到頭。

在實體店轉型的今天，經驗老到、積累深厚的傳統實體零售，在經濟環境和盈利模式轉變的擠壓下，尚且舉步維艱，電商以一個單純的平臺，試圖走向線下，怎么躲避實體零售面臨的障礙困境?所以，電商落地實體這種嘗試，走不出傳統實體的框架，走不出克隆化軌跡。這固然是一種無害嘗試，但它至多是一副愿景，而還不是一道壯麗的風景。

我倒不是不贊成電商的實體落地嘗試，我只是思考電商企業有否整合線上商業與傳統實體商業的決心與能力?每一個電商企業與實體店拼命競爭的同時，能否使自己的線下實體置身事外?電商能否由低成本、低風險的線上經營跳水實體門店?這種理念和經營戰略矛盾怎么去化解并同時實現融合?是O2O還是雙線并行?是“+互聯網”還是“互聯網+”?一個加號的位置，是不同的戰略取向，是戰略主體和戰略權重的選擇。

話題回來。我們思考一下，電商落地實體店，有幾道坎在前路等待?

一、怎么定位目標客群?

電商的目標客群應該是從實體零售門店目標客群中分離出來的一部分，電商的目標群體和實體門店目標群體高度重合，甚至會覆蓋整個實體客群。那么，電商走向實體店，如何去定位、細分自己線上線下的目標客群?它如何針對相同的目標客群設計規劃實體商業那樣精細、專業、復雜的營銷方案并確保不與線上割裂、對抗?未來，它如何避免接力實體店、自己為自己充當“試衣間”的命運?當這塊曾經與實體切分爭奪的蛋糕，擺在自己的餐桌上，你又如何重新進行線上線下切分？

二、怎么定位商品結構?

+互聯網，O2O，當傳統實體開始觸網，電商優勢遭遇挑戰，先天的缺陷暴漏出來，譬如線下體驗的短板。實體零售的這種優勢，削弱了電商的價格誘惑，使電商感到了競爭的壓力。或許，這是促使電商布局線下的關鍵因素。

但是如何定位線下商品結構?它和電商的線上商品組合有哪些差異化?當當1000家書店計劃，可以實行，因為對小品類、品牌專賣、品類專賣這樣的實體店來說，電商布局要容易得多，因為它和線上提供商品差別不大，那么，其他呢?購物中心?大賣場?超市?百貨商場?那些浩如煙海的品類品項充斥在一起，你是線上搬到線下還是線下搬到線上?那種差別有異的商品營運流程和招商模式，如何實現共享與共管?

三、雙線同價是一張空頭支票，還是一廂情愿?

還是那句話，電商發展到幾近瘋狂的地步，靠的就是一件武器——低價。除了這種拼價格的粗放、原始的促銷手段，你再也無法從線上找到平臺和商家更為有效的促銷招數，電商是科技的產物，但是卻做著毫無技術含量的銷售工作。而對于消費者來說，可能沒了價格吸引，電商就失去了關鍵的誘惑。——至少當前是這樣。因為電商一直在沿著唯一的一條路子低頭狂奔，這讓人感覺它沒有想到未來怎么辦。

當然，電商看到了這一點，所以電商走向實體店，喊出的口號是“雙線同價”，但是，定價的因素是由成本決定還是人為決定?這個定價權究竟在誰的手里?在品牌商家渠道營銷的模式下，線上、線下商品的定價問題極易限制網絡品牌涉足實體店，線上品牌由于縮短供應鏈而減少了流通成本，產生低于實體店的售價，但當它們走向線下時，定價反而成為了一個棘手的問題。

相比而言傳統零售早已擺脫了單純的價格促銷這一原始的模式，在商品運營方面做得爐火純青，把靜態的商品賦予活化的價值潛力和面對顧客的交流語言。習慣于簡單的價格博弈的電商，習慣嗎?

四、搞清楚實體店的成本結構了嗎?

線下實體門店和線上的成本差別因素如何避免?如何規避實體商鋪一系列硬性費用不僅對線上業務沒有輔助作用反而增加經營成本、造成虧損的風險?圍繞門店、商鋪所發生租金、轉讓費、裝修改造費、水電費等等，是否會因為成本結構復雜化導致價格優勢的喪失?電商企業又如何將多出的成本轉嫁其他渠道?或者通過有別于線上的獨立價格體系化解成本?顯然，這些都是很難做到的。

可以肯定的是，對于經銷商和品牌商來說，更不會為了渠道形式的不同設定有悖于市場推廣和營銷原則的不同價格和割肉補瘡的營銷配套計劃，因為他們這樣做是自絕于市場。

目前實體店的開店成本、經營成本越來越高，平效較低，如果電商線下開店只能作為體驗店使用，那么電商企業準備好承受突然增加的高成本壓力了嗎?

五、如何跨越品牌渠道營銷這道坎?

“我們會將線上排名靠前的產品引到線下，同時實行蘇寧雙線同價戰略，實體店商品價格與線上商城保持一致同步促銷，在價格上對母嬰實體零售市場產生沖擊，”——我至今記得，北京蘇寧云商總經理侯恩龍2013年9月對媒體說過的這番話。我只是不明白，電商打擊實體的這番野心如何擺平品牌商?因為，在品牌渠道營銷體系中，

品牌和企業的產品一般都是沿著分級代理和分級經銷的路子，從各區域市場覆蓋權限、營銷執行和價格管理都有很嚴格的運營管理體系，這種傳統的營銷體系目前還無法取代。

我絕非誘導大家做出“二律背反”的推斷，但是在電商盯上實體店的同時，電商一直試圖去傳統渠道化，消除企業和品牌的營銷空間。電商讓他們有了雙重平臺的選擇，但是，如果是打壓線下，從價格和產品推放無一不攪亂品牌企業的營銷戰略和市場策略;電商提供給品牌供應商縮短供應鏈、減少中間環節的機會，促使產品流通成本降低，反哺線上價格，但是作為實體終端的鋪貨和營銷，品牌商還得一環扣一環去維系自己市場，如果是雙線同價，那么由實體多出來的成本由誰承擔?另外，品牌渠道營銷在創造了一個中間產業群體的同時，也為自己開拓出一片片產品市場的穩固江山，對社會、對經濟、對品牌企業不啻為大有貢獻，那么，以縮短供應鏈的借口迫使品牌實施“雙線同價”，是品牌在“拿老張的捶搗老張的眼”，還是電商在“以子之矛攻子之盾”?品牌的市場之路在哪里?

張一夫 2015-12-3