實體崛起！實體變革！

這樣的呼聲在最新的《全國百家大型零售銷量首降 增速5年連續下滑》報道渲染下再次提高，而“尚未觸底”的警告卻讓諸多實體感受到更深的寒意！

實體真的不行了嗎？實體會消失嗎？

當然不必擔憂這樣的事情會出現！至少沃爾瑪的行動給到實體一絲信心。據聯商網統計，2015年是沃爾瑪進入中國市場的第19個年頭，2015年沃爾瑪在華新開門店23家，僅關閉1家門店，截止2015年12月31日，沃爾瑪已經在全國170多個城市開設了433家門店。雖然關店之聲不絕，然而多少新開的店依舊在昭示著實體零售的市場前景。就連之前一直在關停百貨的萬達，在年報里也有不俗的表現，在過去一年，萬達百貨收入230.5億元，完成年計劃的102.3％，同比增長11.1％。

當然，這并不能掩蓋實體所面臨的危機。時代在變，尤其是當下這個更新換代頻率超快的時代，沒有任何一個行業可以“以不變應萬變”的方式存活下來。實體需要變革，而且要加快變革。那么變革的方向是什么？是宏觀的“互聯網+”？還是微觀的業態方向？

靖安認為，實體變革的方向應重在微觀，而非宏觀。

微觀一：實體要再次找準自己的角色，由配套附庸轉向獨立事業。

業內不得不承認的是，曾經的實體沒有自我，只是一個附庸。是房地產的附庸，是資本的附庸。當主業發展的順風順水的時候，實體也跟著火爆，那種躺著賺錢的時代是多么令人懷念。也正是因為賺錢太易，長期以來對實體的真正研究缺乏，沒有做好獨立經營的準備。當地產和資本大佬出現問題了，實體被迫剝離的時候，才發現經營人才的短板十分明顯。所以，當下實體需要首先明確自身的定位，要真正將實體零售作為一份事業去經營，如此才有獨立的思考機會，主動探索未來的方向。

微觀二：認真發掘自己的數據，拋開火爆的“電商思維”。

這些年，互聯網迅速的發展，隨之而來的是電商的大爆發。所以當人們在談論“互聯網思維”的時候，居然都不自覺的等同于“電商思維”。這對實體而言，是極其要命的事情！

實體與電商是完全不同利潤獲取模式，卻是人類共同的商品交易行為。所以，二者的競爭是顯而易見的。二者由于陣地的不匹配，在一輪的較量中，似乎已經顯露出了高下。然而細細想來，又未必真是如此。電商因為具有全國乃至全球性的受眾，并且相對集中在了寡頭囊中，因此，只要電商一發聲，就遍及到各個角落，這種信息的傳播顯示出了互聯網的威力，同樣質押在這個龐大的基數中，哪怕只有1％的成交率，那成交金額也會是個可觀的數字。然而實體就顯得式微，帶有更強的區域性，基數更小，即使有較高的成交比例，而最終的成交額在電商面前也羞于啟齒。

這種基數的不對等導致的差異被解讀為實體的沒落是不合理的。而電商卻在此時高彈“共享”與“大數據”的論調，以此來增色自身的優勢，更多業內人士居然也跟著電商們的思路批判實體因為自身保守不能共享大數據而再次錯失良機。靖安覺得這樣對實體非但沒有幫助，而且是會加速實體的迷茫。

大數據對實體重要么？大數據對實體能實現么？靖安有不同意見。

《第三次工業革命》作者杰里米·里夫金在《零邊際成本社會》中設想了物聯網，摘錄書中的原話“它（物聯網）將連接一個智能網絡中的每臺機器，每家企業、每個住戶和每輛車，而該智能網絡包括通信互聯網、能源互聯網、物流互聯網等，一切都將內置到單一的操作系統中。”并且，他認為這樣的現象將在10-25年內實現。可是靖安并不這么樂觀認為。因為，這是基于技術角度的估測，而歷史和現實一直在告訴著我們，社會發展不是技術的單獨推動，更多時候是受非技術因素的限制。

所有的信息都匯總到一個單一的操作系統，這首先需要克服的一個難題就是國與國之間的信任與安全保障。這顯然無法克服，歷史告訴我們，民族主義的存在就意味著國與國的鴻溝無法消弭，“斯洛登”事件至今余溫尚存就印證著這一事實，而“難民危機”更是引發了人們對歐盟是否解散的擔憂。

國家有自己的顧慮，企業為什么就不能有顧慮？實體企業視會員為生命，難道電商不是？電商的是大數據，那是因為他受眾的基數大，實體的局域性特征，自然在數據的收集上就會顯得相對較“小”。

只是，實體對自己的小數據應該有更充分地發掘與分析，不應該只停留于過去的促銷短信群發或當下粉絲生日祝福，而應該有更多側重信息的深挖與發掘。認真做好局部數據的發掘，全方位服務好局域的消費群體，這樣的實體就是成功的實體。

微觀三：品牌、渠道、終端三方聯動，共同研究消費群，才能共贏未來。

無論是教科書中的“社會分工”，還是互聯網中的“共享”，都在告訴我們，社會不是某一一個小群體的社會，而是所有不同群體大的集合。那么商業同樣如是。實體的繁榮，不是零售終端獨自的貢獻，而實體凋零也絕非零售終端的孤獨墮落。將產品從研發、生產到送達消費者手中，需要經過的中間環節眾多，每一個環節都可能是導致最終問題的關鍵。上文中檢討了終端的不足，那么這里靖安還想說說品牌商與中間商的短板。

最近《界面》報道了一篇關于可口可樂的2016最新廣告，文章無意提到可口可樂這一產品的歷史居然已經長達130年了，靖安大為震驚！一是震撼這個品牌和產品的生命力，但另一方面，靖安也震撼于品牌商對革新的無動于衷。雖然可口可樂旗下擁有諸如雪碧、芬達等產品，然而可口可樂的主打地位一直沒有改變過。當下，人們對新事物的追求提升了，可樂的市場開始萎縮，這才引發了品牌商的危機感，希冀依靠廣告重新俘獲消費者，這能否取得預期效果，我們拭目以待。

而作為中間的渠道商，多年來只承擔了物流和信息二道販子的角色，對消費的探索并不顯著，時常通過在品牌商（生產商）與終端賣場之間用并不光彩的方式獲取利潤，這也注定了當電商平臺完善之時正是經銷商終結之日了。

所以，實體的真正崛起，必須要有品牌商、渠道商的合力，牢牢抓住消費群體，研究社會結構對消費的影響，在每個分工環節充分發掘的基礎上通力合作，如此才可能實現社會資源的充分利用和實體的繁榮，這也是最終的共贏。

綜上，對于實體的將來，靖安仍然充滿信心，但需要做的工作依舊很多。