中國企業家首次主講牛津公開課 王健林全面解密萬達國際化戰略

王健林再登世界頂級學府講堂

當地時間2月23日下午，萬達集團董事長王健林受邀登上牛津大學公開課講臺，開講“萬達國際化”，成為首位在牛津大學主講公開課的中國企業家。這是王健林繼2015年主講哈佛大學公開課之后，再次登上全球頂級大學的公開課講臺，向世界傳播中國管理思想。

牛津大學是世界上建立最早、最著名的大學之一，培養了26位英國首相、60位諾貝爾獎得主以及數十位世界各國的皇室成員和政治領袖。牛津大學公開課是世界最著名、最具影響力的大學公開課之一，受邀主講是極高榮譽。王健林主講公開課的消息在牛津大學公布后受到熱捧，由于報名人數過多，原定能容納300人的講堂裝不下，牛津大學為此專門安排一個同步直播演講的分會場，仍然是座無虛席，許多學生站著聽完全程。也有學子因為未能趕上事先報名注冊，提前兩個多小時趕到現場，與工作人員協商，希望能夠入場聽課。

王健林牛津公開課首次實現全球同步直播，騰訊網、騰訊新聞客戶端和騰訊視頻客戶端全程直播，受到眾多網友追捧。因為時差關系，王健林牛津公開課開講時間雖然為北京時間凌晨1點，但仍有24萬網友選擇深夜守候，收看現場直播。

“世界那么大，我想去闖闖。”演講一開始，王健林就化用2015紅遍網絡的最牛辭職信“世界那么大，我想去看看”，來引出此次演講主題——“萬達國際化”。他首次對萬達國際化戰略進行了全面解讀：一是并購為主。萬達海外投資以并購為主、投資為輔，并購主要方向為娛樂、體育、旅游領域。二是相互關聯。萬達不管海外并購還是投資，都與萬達現有產業有關聯，或者并購企業業務能在中國落地，萬達不會跨界并購與現有產業不相關的企業。三是本土人才。萬達海外并購和投資項目的管理層不從中國派駐，對并購企業，重點是留住原有管理層；投資項目也是從當地招聘管理層及員工；靠改革激勵機制，調動積極性來提高海外企業業績。王健林還提出萬達國際化的宏偉目標：萬達集團2020年成為世界一流跨國企業，萬達集團資產、收入、凈利潤等核心指標綜合排名要進入世界前三十名。

現場提問

演講結束后，王健林現場與牛津大學學生進行互動，問題完全不設限。有學生提問王健林如此勤奮背后的原動力。王健林表示，人生目標是分階段的，不同階段有不同的目標，在人生過程中要不斷修正自己的坐標體系。最開始自己“干到1個億就退休”，沒想到理想很快實現了。現在的目標是把萬達做成全球知名品牌、世界一流企業。有學生讓王健林支招年輕人創業，王健林坦言現在的創業環境比當年好很多，指出創業要腳踏實地，“傳統產業照樣有大量的機會，之所以叫傳統產業，就是長壽、生命力強，才叫傳統產業”。

面對來自世界各地不同文化背景學生的提問，王健林的回答充滿智慧又不乏風趣幽默，博得陣陣熱烈掌聲，讓世界各地的學子領略到中國企業家和中國文化的獨特魅力。提問環節結束后，有學生主動跑上臺擁抱王健林，表達對王健林的敬意。

萬達集團2012年開始跨國發展，4年來已在世界十多個國家累計投資超過150億美元，是海外投資最多、最成功的中國企業之一，王健林成為具有全球影響的中國企業家和管理大師，頻頻受邀到世界著名大學講課，成為傳播中國文化的使者。

視頻與全程文字實錄如下：

萬達國際化

（2016年2月23日 牛津大學）

萬達集團董事長 王健林

非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關系，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：

一、國際化理由

一是做大企業規模。有些產業要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業，國外市場比中國發達，這是萬達國際化的重要原因。

二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看”。我想借用這句話來說萬達，“世界這么大，我想去闖闖”。

萬達企業文化核心一直是8個字。88年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”；同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。

說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，92年企業搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業名字有獎征集，花2000塊錢作為獎金，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢？因為萬達是海邊誕生的企業。為什么外面要畫一個圓圈呢？設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業，沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步。

三是規避經營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。一個國家發展得再好，經濟也有調整時期，但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度，我們也應該走全球化道路。

二、國際化戰略

1、并購為主

萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會。現在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦？

2、相互關聯

有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對，什么叫買得對？我們有兩條標準，一是與萬達現有產業有關聯。萬達國際化進入的產業都是萬達已經在干的，不管是不動產，還是文化、體育、旅游，都是萬達現在正在從事的產業。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，了解行業是怎么回事。二是萬達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。舉一個體育公司并購例子，萬達2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，并購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動人數也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。

3、本土人才

萬達國際化強調使用本土人才。萬達2012年并購美國AMC公司時，因為它是電影終端渠道，美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去？我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理？我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達并購AMC獲得了美國政府批準。

萬達并購AMC后，只派了一個聯絡員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢？我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變；其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調動人的積極性，而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬達并購后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優秀企業，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰也做不了主，現在萬達說了算。萬達并購AMC時，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現在這么穩定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規定，對于超出經營目標的利潤，管理層和萬達一九分成，一下就把他們的積極性調動起來，使公司一年就發生變化，第二年就實現上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

三、國際化進展

萬達已經成為中國企業、特別是民營企業國際化的代表，從2012年到現在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時，我承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。萬達在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目，希望能盡快落實。

萬達國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進展比較順利，但是我已從辯證法角度來看待萬達跨國發展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今后的國際化進程中不排除摔跟頭，但是我們有一個原則，只要不發生顛覆性風險，就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得，國際化也沒什么了不起。

四、國際化目標

一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標，即到2020年實現“2211”目標，就是到2020年，企業資產超過2000億美元，企業市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業是不是跨國企業，一項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業務的企業，一種是在本國生產產品，然后賣到世界各地，這只能算產品國際化；一種是在一兩個國家有投資，但是占全部業務比重小，管理方式、人才結構以及企業文化都沒達到跨國企業水平。所以，真正的跨國企業不僅要求企業規模足夠大，至少數百億美元，而且企業收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續努力才能實現。

二是成為一流跨國企業。萬達不僅要成為一流企業，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標，企業資產、收入、凈利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續努力。有人形容我是中國最成功的企業家，很多人問我為什么成功，我講了很多原因，其實最核心的一點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變為現實。正因為萬達有遠大的企業愿景，所以現在還持續保持著快速增長，2015年實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達來講，這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經濟的重大調整，中國經濟的持續放緩，我們的發展速度也降了一點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為一流跨國企業的保證。

謝謝大家！

問答部分：

主持人：一個跨國企業需要很好的溝通，同時也需要各地管理人員的自治。萬達既要保證系統內各公司溝通順暢，又要確保他們有自主權利，是否在這方面遇到過問題？

王健林：現在我們公司有很多老員工，跟著公司一步步鍛煉起來，現在隨著企業國際化，業務轉移，英語短板就顯出來了，現在萬達的旅游公司、體育公司、娛樂公司，這些公司的業務大部分都要跟外國人打交道。所以很多人很優秀，就是英語這一塊是短板。

現在我們招人就是兩條，第一條，中國人英語好的排在前面，第二條，外國人會說中國話的優先。在中國經常能碰到老外，但是一張嘴普通話比我們中國一些人說得還好。任何企業管理都找不到標準答案，都要靠自己去摸索，這就是我的回答。

主持人：許多向海外擴張的中國企業都是國企，但他們的國際化尚未成功。下面是來自金融時報James Kynge的提問：這些企業國際化是否出于非商業的動機？所以也部分地導致其投資出現問題？

王健林：我首先做一個說明，國際化私營企業可以做得很好，國有企業也有做得好的，但是總體上私營企業比國有企業做得好。原因是私營企業的老板可以做的時間長一點，國有企業的老板很難制定長遠目標，在任時間也就兩三年，長一點可能就換人了，這是一個問題。除了領導任職時間長短的問題，國有企業還有不適應國際化的制度設計，審批流程太長太慢等問題。

現在萬達正在泰晤士河邊建一個最高的建筑，里面有倫敦最高端的酒店。這個項目可以說是我們白賺了一個酒店，當時萬達負責海外發展的老總正好到這邊出差，碰上一個銀行要拍賣這個不良資產，對方要求一個星期內交錢，要不就上市拍賣，公開拍賣的話價格肯定會貴很多。當時他給我打電話，我以為聽錯了，我說你再確認一下，他說每平米900英鎊，我說是不是聽錯了？我做房地產這么多年，我說每平米9000英鎊的話似乎還比較合理。后來他確認了以后跟我說確實是每平米900英鎊這個價格，我說你馬上簽協議，三天把定金付了，但如果是國有企業很難做這種決策。

主持人：上個月您剛收購了傳奇影業。當您提到萬達在地產業競爭力的時候，您提到執行力。您自己也是非常有執行力的。那么在文化產業，是否也將非常強調執行力呢？

王健林：不僅是搞地產的企業需要執行，所有企業都需要執行。美國著名的企業管理大師、GE前CEO杰克·韋爾奇，就曾經說過，最偉大的是執行。做企業管理來講，可以有多種多樣的策略、多種多樣的戰略，但他認為最偉大的是執行，我非常贊成這句話。所以我們從電影產業開始，到體育產業、娛樂產業，年初一定要有計劃，而且計劃要分得非常細，資金計劃、現金流計劃，一定要細化到每一周。我們有一個模塊化系統，里面是計劃工作模塊，一項工作會細分成無數個節點，只要有一個節點沒有完成，模塊化系統就變成黃燈，如果連續出現兩個黃燈，系統就變成紅燈，就會有響應的處罰。有人說搞文化產業，應該是穿著拖鞋、穿著T恤衫，特別是說穿西裝打領帶不適合娛樂業。現在有一句話很流行，“我不相信偉大的思想會被西裝束縛”，真正的偉大思想在腦袋上，跟領帶有什么關系？

我是特別強調執行的一個人，所以萬達現在創造了全世界唯一的商業案例——每一年要開業幾十個大型的商業中心，還有十幾、二十個酒店，還有其他若干個項目，包括我們自己開設店，包括搞娛樂產業，搞旅游產業，都是說哪一天就是哪一天開業。看起來很簡單，實際上是很難做到的。所以我對執行的理解是，它是所有企業、所有行業都應該強調的核心競爭力。如果有人認為搞娛樂產業，搞互聯網產業就可以不強調執行力，那這個人管理學的基本知識不全面。

提問：萬達向管理人員提供10%利潤的激勵制度給我留下深刻印象。我在英國有五家酒店，但我負擔不起用10%的利潤去激勵管理人員。請問這種激勵制度是如何在酒店行業運作的？

王健林：萬達有多少酒店？在中國開業的五星級酒店接近100家，現在海外已經有7家。我們在中國管理的酒店分兩部分，一部分是萬達自營酒店，就是我們自己成立的酒店管理公司管理，還有1/3是委托幾大酒店管理集團來運營，大概接近20個，大家耳熟能詳的全球酒店管理集團。

企業管理順的時候，經濟順的時候還真看不出來，中國一出“八項規定”以后，差異就顯現出來了，外部管理的酒店全部都不能完成經營目標，萬達自己管理的酒店全部完成經營目標。物質的精是核心競爭力的一步，最核心的是靠萬達自己的模塊化管理軟件，我們會把每一天的收入、成本細化到集團總部每一周的報表中，我們要求各公司細化到每一天，每一天知道收入、支出、利潤，到半年完不成目標的，再想完成就來不及了。我們管理酒店行業也是這個道理，就是要把所有的目標分解到每一天、每一周，這樣去管理酒店。單靠獎勵和刺激，利潤就沒上來，你靠什么刺激？所以我覺得酒店管理跟所有的企業管理都一樣，酒店管理無非是稍微難一點，因為它算是一個最大的奢侈品牌，涉及領域多一點，有搞娛樂的、餐飲的、客房的，服務門類多一點，但是管理的道理是一樣的，這是我管理酒店的心得。

提問：健林董事長您好，我來自一家英國企業集團，最近幾年在海外并購方面，萬達發展的非常迅猛。去年秋天，習近平主席訪英之后，中英兩國進入了“黃金年代”。萬達有沒有考慮，和英國優秀的企業建立一種戰略合作關系，進軍除了中國和英國以外，世界上其它國家的新興市場？謝謝。

王健林：你給我提出了一個新的課題，我要先把萬達自己的國際化搞好。去年我跟英國貿易署開了一個會議，想介紹一批愿意到中國發展的企業，到中國市場去發展，因為萬達有平臺。萬達是一個平臺提供商，萬達廣場、萬達度假區并不是我們自己經營的，我們只是管理，自己經營很少一部分，如果你們愿意到中國去發展，我愿意提供平臺，不管是搞服裝業、餐飲業、化妝品業都可以。

一個是我自己投資，第二個是我把英國的企業帶到中國去。現在你提出第三個課題，希望我們跟英國企業合作開拓全世界市場，這是一個非常偉大的設想，我希望我能落實你提出的目標。

提問：努力和勤奮背后的原動力，是個人的理想，對財富的追求，還是出于社會的責任？謝謝。

王健林：分階段講，初期激勵我不斷奮斗的目標是過得好一點。原來我從政府機關下海，目標很簡單，讓自己活得更好一點。所以我剛去創業的時候，公司員工跟我說，干到1個億咱就退休，當時想幾萬元就了不起了，干到1億元就退休，沒想到這個理想很快就實現了。我發現目標定低了，目標定為把公司發展得更大一點，成為一個知名企業，這個目標就有所修整。

我覺得對萬達來講最重要的一步是1993年走出大連，從一個地方企業向全國性企業轉型，你要知道到全中國發展等于到兩個歐洲去發展，中國的國土面積兩倍于歐洲，人口兩倍于歐洲。在萬達發展的第二個階段，我的目標是要萬達成為一個知名企業。

最近幾年激勵我的目標就不一樣了，那就是我有一個更宏偉的愿景，把萬達做成全球知名品牌，做到一流企業，我不能講具體數字，我們內部定了數字，2020年一定要實現全球前多少名，這個目標還沒有實現，也許這個目標2020年、2019年、2018年實現了，我也可能退休瀟灑去了，也可能說不定再給自己定一個目標。

幾年前公司收入大概100多億的時候，我就跟大家說，這次是說真的，我做到1千億規模一定退休。應該說有兩方面原因:一是，中國國家經濟的快速發展，這個平臺，你不用太勤奮，你跟著坐車，東北話講坐車，就是跟著混，每年還有百分之八、九的增長，努力一下會有百分之十幾、二十幾的增長，我一想我這個目標四五年、五六年就實現了。員工問我還退休嗎？我說現在退休早了一點。現在我們定的目標是國際知名的企業，我們內部定的2020年達到世界第幾名。我到時候退而不休，可能不天天這樣干，可能有另外的事情做。

我自己是分階段設定目標的，人生的目標是分階段的，這是比較現實的。在人生過程當中不斷調整修正自己的坐標體系，這是現實的，而且才能達到。我很多年前成立一個創業基金支持創業青年，三年前萬達剛剛自己獨立成立一個創業基金，每年5000萬，我們做得比較好，連續幾年創業成功率95%以上，當然我們有一個辦法，每一個創業者配兩位指導老師等等方法。有一個年輕創業者找到我，我說這樣吧，本來我們有評審過程，有評審階段，但看到你們這樣三番五次找我，我就破例，不用評審了，我就寫推薦信，直接給你幾百萬創業。你知道這個人跟我說什么？幾百萬哪夠？我說你要多少？他說起碼幾個億，我說你懂不懂幾個億不叫創業了，那叫成功者了。

所以你提出的這個問題很好，人生在過程當中提出現實能達到的目標，能修正的目標。

提問：我是留英學子。王總，您這么繁忙，平時有沒有什么方式給自己預留出一些完全屬于自己的時間？還是說工作本身就可以是一切，這樣沒關系？

王健林：工作不是一切，但是工作是最重要、最主要的，我想給自己預留時間，做不到啊！為什么？我想休息，公司下邊總有這些“老賴”打電話，現在不是具體做事務，就是會見人。今天說誰來了，不行啊，您得會見一下；明天說您得會見一下，我們就好工作了。老外來了，你見不見？也得給面子，所以我現在的主要任務就是會見、吃飯。

提問：關于企業并購方面的問題想咨詢您，現在全球經濟都不太好的情況下，企業的盈利比較低，作為并購標的會比較便宜，但是前景并不是那么美好。作為上市公司來說，開展這樣的并購，在一開始會拖累財報，萬達怎么平衡估值和不太好的預期？

王健林：其實任何時候都是做生意的好時候，你說哪個時候更便宜？如果只看兩三年，有這種可能性，發現這個是便宜的，那個是貴的。但是如果你把并購看成是長期的，比如十年期，那就無所謂哪個便宜。現在估值低，你買了，將來估值一定高嗎？也不一定。最重要的是剛才講的，并購企業最重要的問題是選準并購對象，選對方向。并購完了，對你的企業是不是能起到進一步支撐的作用，把你的企業做大，或者利用關聯企業的關聯性相互依托，變得更強大，這是我們最重要的思考。

至于估值，買得便宜一點還是貴一點，這是投資家心態，不是企業家心態。

提問：很多人都很關心萬達在英國的戰略是什么？這里值得投資的是什么？如果英國退出歐盟，它的投資吸引力會降低嗎？

王健林：我的判斷是基于我們的推斷，也可能我的判斷不對。首先從歷史上看，英國在歐洲從來沒有獨立。第二，現在經濟全球化，英國很難獨善其身。離開歐洲可以活得更好？現在很難說，不要說退出就更好，有可能退出更壞。第三點更重要，退出來容易，再想進去就難了。英國脫離歐盟，弊肯定是大于利的，當然這是我自己的判斷，這不是政治家的判斷。

至于萬達對英國的定位，我把美國和英國看成世界上最重要的兩個國家。為什么在美國投100億美元？因為美國地大，人多。市場大所以投入大，這是最簡單的道理。英國雖然人口沒那么多，市場沒那么大，但是英國是世界上市場自由度最高的國度。美國也號稱自由國家，但是對于企業的投資，商務部、投資委員會都要審批，還有一條，50年內可以隨時取締你的組織，其它國家的規定更多。英國是自由度最高的，而且英國的法治等各方面都非常自由，服務行業的細致程度也令人贊嘆。萬達非常愿意把英國作為整個歐洲的中心看待。

一旦這個項目落地，我們可能考慮把整個歐洲的總部放在英國。我們這里的酒店開業可能會增加3千個就業崗位。我們正在談一個項目，整個項目能提供1萬個就業崗位，包括娛樂業等綜合項目。這可以看出我們對英國的重視。

另外，我的小孩也曾在英國（上學）。

提問：現在對于中國的擔憂很多。您覺得目前中國面臨的最大的風險是什么？需要什么樣的改革舉措來推進經濟前行呢？

王健林：現在中國面臨的最大的挑戰是經濟結構轉型，因為中國的經濟靠三個方面支撐，過去占比最大的是投資，第二是出口，第三才是消費。但是現在出口沒有以前那么順利，整個全球經濟，包括歐洲到現在也不是太好，出口沒那么好了。至于投資，現在能投的地方都投得差不多了，再找新的投資機會，得到很好回報的機會也不多了。

現在不管是主動還是被動，經濟必須進行結構轉型。在經濟結構轉型的過程中，發展會放緩，嚴重一點可能造成就業困難。所以對中國來講，最大的挑戰就是產業結構的轉型，而且轉型是必須要做的，不得不做的，即便不愿意做都必須做的。在被動的情況下轉型會困難很多，所以現在經濟增長呈現持續放緩的趨勢。

但是，在經濟結構調整當中也有好的機會。中國老祖宗發明的漢語言是非常精準的，“危機”，出現危機，并不只是出現危險，有“危”也有“機”。這是辯證法，老子的辯證思想。這是一個很好的詞。

我舉個例子，比如工業制造業，出口有困難，但是服務業、娛樂業、旅游業取得巨大發展，去年中國出口旅游增長20%，在海外花了好多錢，上萬億，可能還不止這個數字。所以對于中國轉型，只要找準了方向，針對內需，特別是在內需當中的娛樂產業、體育產業、旅游產業，機會是比較大的。

提問：過去30年，很多中國的創新來自基層官員，他們樂于創新。但是反腐行動讓很多基層官員不敢創新了，但是我們不應該需要大膽創新來推動社會進步嗎？

王健林：這兩者沒有關聯。我覺得應該講創新，不應該是創業，叫創新更好一點，其實不發展可能更有問題。現在中國經濟出現增長放緩，或者說地方官員有一些不作為的現象，制度的根源在于制度設計上還有缺陷，調動積極性的部分和反腐敗結合方面，還需要再進行進一步的深化。但是不能認為因為反腐敗，官員就不作為了，他就不干活了，這個說法不對。現在，至少對我們搞企業的人來說，減少了很多麻煩，特別是對于私營企業，可能國有企業沒有這個感覺，我們私營企業覺得很好，省去很多麻煩，“吃拿卡要”省多了。

提問：王總，您好！謝謝您今天在這邊給我們的講話，我覺得真是聽您一席話，勝讀十年書。我本來想問一些宏觀的問題，在剛才的問答環節中得到了答案。我相信我問的問題能代表在場的各位。您剛才說萬達在美國有18000名員工，在英國有2600名員工，您在英國馬上要開一個可以招1萬名員工的項目，我們在場的人有什么能為萬達效力的？作為英語很好的華人，我們很榮幸成為萬達全球領先的中國企業，貢獻我們綿薄的力量。

王健林：你是愿意到中國去服務，還是在英國服務？

提問：比較傾向于在英國。

王健林：我剛才講的，我們正在探討這個大項目能否在英國落地。其實這個項目我們兩年多前就已經提出來了，由于種種原因，現在英國走在后面了。這個星期我有兩天會到另外一個國家去，爭取一個大項目落地，很遺憾英國沒有成為這個大項目的落地首選國，本來英國可以，但是我們不是第一，我們可以成為更好的。這個項目哪怕成為第二、第三，如果一兩年內能落地，起碼能解決超過1萬人的就業。你英語講那么好，肯定優先錄取你，別以為我忽悠你，我們有直播。在牛津大學提問過的誰誰誰，我一定錄取你了。

主持人：非常感謝王總的答案，我會記住這句話的。

王健林：我再加一句話，凡是以后牛津畢業的就優先。

主持人：我代表在座的各位感謝王總！

提問：謝謝王總！我是商學院的，我想問一下，您知道在80年代、90年代中國起來了很多創業家，成為中國民營企業的英雄，但是到2012年以后，中國經濟出現變化，我們的環境跟您當年不一樣，請問您給我們想創業的人有什么指引和建議？

王健林：其實現在的創業環境比我們那時候好多了，我創業注冊資金50萬塊錢，是跟人家借的，你們知道多高的利息嗎？25%的年息，五年還本，還清。現在有不少的創業，我個人每年還支持著100個創業項目。支持青年創業的人是很多的，關鍵是你怎么找到資金，最重要的一點就是要做好一個能吸引資金的商業計劃書，說白了就是你的計劃要可行，說得不好聽的話，你得會忽悠，你得說得對，讓別人一聽就覺得靠譜。有些青年創業說的數很大，我要做行業第一，要做世界第一，別人一聽就不敢給你投資了。你腳踏實地做什么呢？其實不完全取決于做什么，傳統產業照樣有大量的機會，之所以叫傳統產業，就是長壽、生命力強，才叫傳統產業，創新企業增值高、盈利快，死得也快，這是一樣的道理。

如果要讓我給你指導幾點，創業要找真正的哥們、兄弟，或者請專業的指導老師。我們那兒有創業的指導老師。我不知道你叫什么名字，如果你愿意申請，我們有專門的申請計劃。今天所有提問的同學都有我的一本簽名的書，你今天既然提問了，在創業上肯定會優先支持。