管理的一個重要目的是驅動。一個好的管理者不在于他的知識有多么淵博，經驗有多么豐富，抱負有多么宏偉，思路有多么完美，而在于他能否準確把握企業戰略要求賦予的個人使命，驅動團隊來實現企業戰略目標。

重要工作“項目化”，是實現驅動管理的前提：把重要工作當成一個個“項目”來管理，設定時間目標、品質目標、投入成本目標，便很容易度量管理者的工作成效。執行某一工作“項目”的基礎，往往是一個工作方案：正確的方案被切實執行，取得符合預期的交付成果，這個方案的使命就此結束。

在日常工作中，一個用于改善管理的工作方案，在取得良好的執行效果后，經過一段時間你會發現：通過方案落實的規則執行會發生偏差，方案產生的積極效果會逐漸淡化，一些本來希望長期執行的管理要求也慢慢地被人們放棄或以應付的方式來執行。這是因為方案執行后，沒有鞏固交付成果的緣故。在方案執行之后，還需要有方案轉換為制度、固化管理要求的過程。方案和制度之間，存在著在時間和空間上轉換的內在規律。

方案的執行屬于一次性行為，不必過多考慮系統化、規范化等要求，因而在操作上靈活機動，因勢利導，有較大回旋余地。運用方案的一般程序：策劃方案-執行方案-方案效果評估。方案執行期短，對原有管理系統的沖擊不大，容易在短時間內形成良好的局面。運用方案的問題是：一抓就活、一放就死，沒有持續性。

制度作為企業法則，本身有系統化、規范化的內在要求，在操作上呈現出長期穩定的特征，穩定的制度執行機制也就是這個企業的文化，它代表企業現有各階層群體意識的揚棄和沉積。制度機制在短期內很難形成，然而在形成后也不易改變。

制度的形成和自我優化過程是：制度規劃（系統性、職能要求）-制度編制（目的范圍、應知應會等）-制度執行（配置、培訓、自查等）-檢查與反饋（針對過時的、無用的、有漏洞的制度）。整個過程呈現螺旋上升態勢。當企業因發展需要面臨管理變革時，這種穩定且局限的自我修復機制將無法滿足企業變革需要。

從企業發展的角度來看，方案和制度的轉換是交替進行的：企業草創期，沒有制度和文化基礎，使用“短平快”的工作方案來提升管理，是較為合適的選擇；企業業務相對穩定且具一定規模時，為維持復雜管理系統的運轉，執行工作方案的成果漸漸過渡為各項規章制度，慢慢固化；當企業進入發展期，面臨打破瓶頸和意識創新，此時，內部原有的制度和文化，又需要以新的工作方案的執行來梳理、破解和優化，待這些方案的執行滿足企業突破發展瓶頸的要求后，又逐漸轉換為新時期的制度系統。

03年，所在公司開設某新店，分店行政副總在接待從總部前來檢查的我們時，拿出厚厚一本封面印著公司LOGL、裝幀精美的管理制度手冊，組織架構、崗位職責、工作流程、管理制度、作業表單，應有盡有。我細細閱讀，各項管理要求應該說是非常細致全面的。可惜的是，當時分店處于籌備開業期，到崗人員僅占總編制的一半，且處于大量商戶進場裝修階段，場面非常混亂，制度執行自然而然成為空談。

近期的某相似場景也可作為案例：某行政職能部門負責人新官上任，先后出臺多項行政管理規章制度，從檔案管理、會議管理、印章管理、辦公環境管理到對外接待管理等，為強化制度管控效果，要求每月檢查制度執行情況，而后來的實際情形是：這位同事走馬上任之初早已被眾多瑣事纏身，在勉強履行了一兩次檢查后，便偃旗息鼓，讓制度在OA系統中睡覺了。

這兩個例子中，管理者的初衷都是好的，問題是選擇構建制度系統來規范管理，方法用的不是時候：分店開業，現場亂成一鍋粥，有效的單項管控方案的執行，如裝修控制、清潔管理等，能夠起到“救火隊”的作用，可以梳理現場、提升效率，促使分店順利渡過開業期。

新官上任，管理上立竿見影的期望可以理解，問題是在眾多領域都亟待規范的企業環境中，與其全面作戰，不如各個擊破：一個小型的行政改善方案能夠解決某個當務之急需要解決的管理“頑疾”，必將顯現一定的效果，也不會牽扯太多精力，如此逐步實施各類方案，整體改善效果也就會逐步顯現出來。

通過方案實施達到短期效果后，分店開業了、管理者也站穩腳跟了，這時候，系統思考企業現狀，規劃、制定和執行相應的制度系統，這才是可行的。（完）