“超市餐飲化”“反超市化” “鄰家業(yè)態(tài)” “社區(qū)商業(yè)的入口”

第一點：引入飲品系統(tǒng)，

一、對原來模式的便利店收銀臺進行“大手術”，將收銀臺改造成為一個能夠銷售現磨咖啡、奶茶、果汁等十多款飲品的酒水吧，并且設立了外賣窗口，消費者無需進店亦可購買飲料。 

二、便利店仿照咖啡館吧臺的一整套體系，從裝修、設備、菜單、背景板，以及員工操作規(guī)范都按照主流咖啡店模式來運作。這使得消費者如同置身咖啡館，只不過這家“咖啡館”還兼顧了便利店的購物功能。

三、所周知，飲品是利潤極高的一個品類，而現場制作的飲料更是深受當下年輕消費者青睞，是故“鮮果時間”這樣的飲品店開到哪火到哪兒。便利店引入飲品系統(tǒng)，一方面成為門店業(yè)績提升開辟通道，另一方面成為黏住消費者的一大利器。

第二點：引入快餐店系統(tǒng)，

一、辟出門店一部分的面積設置就餐區(qū)。后廚可加工十余種種蓋飯?zhí)撞停�通過傳菜窗口送到前廳，前廳設立一兩位服務人員進行打理。

二、設立臨時就餐區(qū)已經成為了不少國內便利店努力的方向之一，畢竟能讓人坐下來吃東西也是提升購物體驗的一種方式。至于免費的Wi-Fi、充電和雜志，則是更多體驗的疊加。

三、如今的年輕人已經很少有時間和手藝在家做飯，又有對流動攤販食品衛(wèi)生的擔心，便利店隨買隨吃的鮮食已經成為了他們早午餐的一大選擇。由于不少人進店買鮮食后也會順帶買其商品，日配食品也成了不少便利店用來吸引客流、提升彼此差異化和競爭力的最重要商品。

第三點：在品類上增加商品新鮮性和差異化，還不斷引進“新玩意兒”，

一、加大了三明治、面包、蛋糕等日配食品引進；將辦公室綠植作為單獨品類引入便利店，照顧白領階層對于改善辦公室環(huán)境的需求；進口具有異國風情味道的罐頭，堆滿一面小墻的進口沙拉醬和檸檬汁等進口調味品，以及用來做沙拉、開袋即食、走在消費概念前線的冷鮮包裝蔬菜。以及讓人腦洞打開的進口生活用品等。這些很難在其他零售店買到的商品，利用獨特的采購體系，增加了便利店的商品差異化和新鮮性——獨家商品總能吸引到一批追求不同、喜愛嘗鮮的消費者。

二、在電商沖擊之下，唯有現場制作的非標準化商品才是實體店對抗電商的最后一道壁壘。“超市餐飲化”“反超市化”，這也是未來的大勢所趨。但與此同時，新一代店也需要慢慢打磨，從設計和裝修上，如何給消費者更好的感受和體驗;從管理上，便利店、飲品、快餐三大系統(tǒng)如何協(xié)調等。

第四點：咬住國際先進便利店，走重資產模式

一、購物環(huán)境。便利店門店裝修、設備投入，特別是燈光配置，使得門店看上去要比國際先進便利店更加明亮，商品擺放更整齊，沒有過高的貨架，沒有推銷員，也沒有漫長的排隊。休息區(qū)比一般便利店更寬敞、服務設施更多。

二、顧客服務。便利店不僅出售商品，也提供各種服務，如銀行服務、票務服務、收費服務、速遞服務、快印和復印服務等。服務的多樣化和便利性是便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征，也是便利店的核心競爭力之一，所以便利店的服務多元化將得到長足發(fā)展。在員工銷售服務上便利店店長考核與業(yè)績不掛鉤，考核店長的重點在于其執(zhí)行力。總部設置了10項表格來對門店進行標準化管理，其中很重要的一部分就是服務。

三、靈活定價。在用一個城市，國際先進便利店所有門店的價格都是統(tǒng)一的，但我們會針對不同商圈的競爭環(huán)境靈活定價。當然，這個價格決策在總部，門店只有執(zhí)行權。商品價格會比普通便利店還要便宜上一些。雖然不及大賣場，但是能在少迷路少排隊的情況下買到相對實惠的東西，

四、多樣促銷。每天都會針對一個單品展開促銷。每兩周都會有一期主題促銷。

五、排他性服務。與相關企事業(yè)合作引進，自助取票購票機，公交充值機，銀行提款機等終端機放置在門店進行便民服務。

六、重資產的模式來運作便利店。目前便利店分為兩種，一種是快客為代表的輕資產模式;后者是7-11這樣的重資產便利。兩者的區(qū)別在于，輕資產模式講究快速復制、力推加盟，門店投入較少;而重資產模式門店投入較高，此外在配送中心和中央廚房上面也投入不菲。國內基本上投資到20萬到30萬便可開一家便利店，然而外資便利店差不多要100萬。以微波爐為例，用于加熱食品的微波爐是日本進口的，一臺要6000多元。門店后廚用于做米飯的電飯鍋也要上萬元。重資產和輕資產到底有什么不同?五年前六年前在上海，可的、好的大概有四千家左右，今天看看上海的便利店里面誰是老大?全家!全家只用了800家店把我們5000家店的規(guī)模攪的一團糟，這就是輕資產和重資產的區(qū)別。

重資產的模式使得在選品上非常講究。便利店大約有2000種常規(guī)商品，選品基于兩點，首先是高毛利商品。所有的商品毛利率都在25%以上;二是能夠與顧客進行感情溝通的商品，比如蛋糕、鮮花、綠植、異國特產等。

第五點：打造惠及居家生活的“鄰家業(yè)態(tài)”

區(qū)別于一線城市國際便利店，根據本土消費習慣，在入口不遠處陳列散裝的蔬菜水果和凍肉，亦有整排貨架的柴米油鹽、廚房用品和速凍湯圓水餃的，讓便利店同時有具有居家生活氣息。也就是煮婦煮夫們出門下樓左拐五分鐘就能買到東西的那種，而不只是開在街邊、供人應急購物小店，因此生活用品也不能少。這樣根據不同消費者的時間特性，既吸引更看重性價比、重生活的主婦主夫大爺大媽，也能抓住忙碌并喜歡嘗試新事物的上班族在校生。

第六點：做O2O時代“社區(qū)商業(yè)的入口”

一、連鎖便利店因其門店布局密度高，貼近社區(qū)等諸多因素，其網點資源成為整合社區(qū)商業(yè)和服務的最佳入口。最早嘗試嫁接這一網店資源的是快遞企業(yè)，快遞公司傾向于與便利店合作，將便利店發(fā)展成為其最后一公里的物流基地。

二、而在O2O時代，便利店不僅僅成為物流的最后一公里基地，更是線下向線上輸出流量的起點。京東是最早嘗試利用這一價值電商企業(yè)，它與太原唐久的合作案例被視為電商結合實體店“第一個吃螃蟹的人”。在其后，蘇寧云商、湖南步步高等實體零售商轉戰(zhàn)電商的企業(yè)也開始紛紛嘗試線下線上的融合之路。

三、在便利店門店柜臺上放兩臺平板電腦，消費者可以在上面自助下單。同時，依靠手機終端，在便利店的任何一個角落，消費者都可以對商品進行掃描，然后用手機支付。此外，除針對社區(qū)主婦主夫O2O訂貨上門送貨服務外，并準備嘗試針對寫字樓辦公的白領進行送餐服務。

總的來說，我們在選品和購物環(huán)境，比不少社區(qū)超市和本土便利店更有質量，后者依然像是擴大版的小賣部。在經營結構上有了大膽突破引進“飲品系統(tǒng)”“餐飲系統(tǒng)”為門店業(yè)績提升開辟通道，也是黏住消費者的一大利器。但作為便利店，其競爭的關鍵在于根據消費者的喜好不斷推出新品和自有產品，以及對單品的良好管控——想想全家和7-ELEVEn, 它們能在對消費記錄進行分析后研發(fā)出消費者最愛吃的飯團，可以通過不同商品在貨架的組合和陳列提高利潤，也能根據每天的天氣、商圈情況靈活地訂貨。這些都建立在店鋪開出一定規(guī)模，能夠做數據分析的基礎上。如果只有單單幾家或者十數家門店，這也只能算試水，還不足以和現有的便利店及社區(qū)超市競爭。

在沒有形成規(guī)模效應時我們只能盡情發(fā)揮單店的“效能”。消費者除了可以把便利店當做咖啡茶座、小食餐廳還可以把它當做銀行、小百貨店甚至電子產品賣場。消費者之所以會對便利店產生依賴，除了其能及時提供所需要的食物和用品的生活功能；還有就是很多在已開發(fā)和未開發(fā)便利的商務功能(包括銀聯消費、電影卡、網游點卡、即開彩票、鮮花代訂、票務代售、EMS快遞、電話卡充值、拉卡拉等。)；以及未來滿足消費者的精神功能。