先把次序明確下來，先得要有產品組合，確定產品類別后，然后才是選品。

先說說這個產品組合

如果每個產品，既有利潤，又有銷量，而且牌子響，不用店家費力推銷，顧客進來就會指明購買，那就太好了。可是，在現實中，幾乎沒有這樣完美的產品。每樣產品都是有局部的優勢，同時也存在一些短板。諸如利潤高的產品，但是新牌子，顧客的接受度較低，銷量很低;跑量大的名牌產品，往往價格已經透明化了，利潤也就很薄。通俗點來說，就是好賣的不賺錢，賺錢的又不好賣。

這個問題怎么解決?就是產品組合，通過每個產品本身的不同特點，發揮各自的優勢，取長補短、形成合力，在吸客、銷量、利潤等因素之間取得一個平衡。這就像是炒菜，有主料有輔料有配料，根據一定的比例進行組合，才能燒出好味道。

做產品組合，首先就要明確每樣的產品基本功能，常見的產品功能定位如下：

1，吸客產品

就是對顧客會產生一定吸引力的產品。例如著名品牌的暢銷產品(老干媽辣醬、可口可樂);或是產品本身具備足夠的吸引力(產品本身外形獨特、功能先進等);或是價格超低的日常消費品(例如大賣場一塊錢一斤的雞蛋、九塊錢一只的燒雞、五毛錢一節的電池)。這類產品，不需要店家特別做宣傳，產品本身就對顧客有一定的吸引力，可以將顧客吸引進店。

2，帶貨產品

屬于剛性需求類產品，顧客對此產品較為熟悉，并且已經形成購買習慣，會重復購買，銷售量較為穩定，就像家用的柴米油鹽醬醋茶，肯定是要買的，且會持續購買。

3，利潤產品

這個簡單，就是利潤豐厚的產品，老板就指望靠這些產品賺錢。

4，品牌產品

產品自身的品牌知名度非常高，且品牌檔次也較高，能在一定程度上消除顧客對店家的陌生感(店不熟悉，但店里的某個產品很熟悉)。并且，能在一定程度提升店家的整體檔次，例如糧油店里的高端橄欖油，手機店里的新款蘋果手機，煙酒店里的茅臺五糧液。

5，競爭策略產品

通俗點說，這些產品就是屬于炮灰類產品。壓根就沒指望這個產品掙錢，而是用來和競爭對手打仗的，攻擊競爭對手的主打產品，或是轉移顧客的注意力，避免將價格戰之火，燒到自己的利潤產品上。

6，培養產品

所謂培養產品，就是當前銷量較低，但未來發展前景不錯，值得花費時間和精力來培養的產品。

上述就是常見的六大類產品功能概述，各自產品的功能不一樣，銷量不一樣，所能帶來的利潤也不一樣，需要通過一定的組合，才能發揮最大的整體效益，平衡銷量和利潤。那么，這六大類產品，得要通過一個什么樣的結構整合在一起呢?如圖所示：

在結構確定之后，各類產品就涉及到一個比重的問題了，也就是什么樣的產品，占比設定在多少比較合適，常規的產品比重如下，可供參考：

當然，不管這產品比重怎么設置，最終的目的都是為了利潤，不同的產品類別，所承擔的利潤貢獻比例是不一樣的，常規利潤占比結構如下：

畢竟每家店的資金有限，庫位面積也有限，需要設定一個對應的庫存量：

若不想這么復雜，還有一種簡單產品組合的考慮因素，就是價格帶模式，同一品類的產品，需要設置不同的價格帶，來滿足不同層級的消費者需求，主要設計因素就是兩個，價格帶的范疇，以及每個價格帶的比重：

難度最大的產品組合設計，就是按照產品的特性來設計產品組合，這需要老板對消費者的購買行為習慣，以及產品品類非常的熟悉才行，所謂產品的特性組合，即是以消費者群體中各類需求特性劃分為基礎，圍繞滿足消費者特性，來進行產品組合設計。

這里要特別說明一下，為什么要設置培養產品，因為絕大多數產品都會經歷三個發展階段，即明星產品、現金產品、廋狗產品，隨著銷量的上升，價格就會出現透明度，竄貨量放大，或是會被競爭對手當成競爭產品，價格走低，盈利能力持續下降，最終變成廋狗產品。所以，要開始培養產品，成為未來的利潤貢獻產品。

這產品組合的框架做完了，接下來就得要往里面填充具體的產品了。那么，究竟選擇哪些產品裝配到對應的產品組合位置上去呢?這里有個最基本的原則就是“匹配”，也就是沒有絕對的好產品與壞產品，而是匹配的產品，匹配什么?

1，匹配當地的消費者群體

2，匹配自己的銷售能力

我們先從這個匹配當地的消費者群體說起，不同的消費者群體，對各類型產品的功能認可度是不一樣的。甚至，在同一個城市，在不同的社區，消費者的層次和消費能力都是有區別的，需要不同的產品組合來匹配。例如糧油店里的橄欖油，在普通社區里，可能就被定位成培養產品，而在高端社區，橄欖油就是帶貨產品了。那么，這個產品組合的具體設計時，可以通過哪些技術手段來實現呢?

1，考察當地經營多年的同類門店，這些老店的產品結構，也是在多年的經營過程中，逐步調整和沉淀下來的，較為貼近當地市場的實際情況。

2，考察當地的大賣場，尤其是國際性大賣場，當前國際大賣場大多采取了品類管理，針對每個賣場所處的商圈，進行了消費者群體結構調查，再依據相關的調查數據，設定每個賣場不同產品類別的產品結構和比重。比私營門店靠經營歷史沉淀得來的產品結構，效率更高，更專業。

3，老板自己親自執行的市場調研，通過走訪門店所在商圈的基本情況。例如社區的數量、等級、周邊商業機構的消費特點與層級，大型企事業的數量，大中型零售消費企業的狀況，主要街道的客流量等情況，來綜合分析判斷。

再有就是與老板自己賣貨能力的匹配，通過走訪當地的同類門店，可以很快看到初步的產品結構。但是，這是人家的產品結構，人家能玩得轉，不代表你也玩得轉，這就涉及到老板自己的銷售能力了，若是老板本人不親自值守在店里，而是靠員工來進行銷售工作的，還得涉及到員工的銷售能力，乃至老板的技術輔導和人事管理能力。例如在產品組合中，設定了高利潤的高端商品。但是，你會賣這些高端商品嗎?例如煙酒店老板都知道進口紅酒利潤高，也紛紛引進。但是，有些老板連進口紅酒的容量標記都搞不清楚，什么是ML，什么是CL還沒分出來，顧客一問三不知，這就水平還賣啥紅酒，趁早歇了吧。總而言之，若是不具備對應的銷售能力，即便設置了產品組合，也是空的。再打個比方，這選產品就是選賺錢的工具，選工具的基本原則就是自己要熟悉，要能玩得轉，不然就會傷著自己。所以，這個事還得量力而行，自己能玩得轉的產品組合，才是有實際意義的產品組合。

在產品組合的設計中，還有幾個因素需要考慮到的：

1，引進的產品不能太先進

消費者的消費習慣一旦養成，改變是一個很緩慢的過程，也不是一兩個零售店的老板就能改變的。所以，老板們在引進產品時，原則上以符合當地消費者當前的消費習慣為主，切忌過于領先。畢竟，一個零售店而已，沒有足夠的能力和實力，能有效引導當地的消費潮流。這領先一步是先進，而領先三步就是先烈了。

2，不能以老板個人的消費觀來看待產品

這是很多老板的一個通病，在選購產品時，以自己的個人喜好以及個人消費習慣來作為產品引進的標尺。記住，你自己喜歡只能代表你自己，不能代表當地的消費者群體。這類低級錯誤，是創業者剛起步經常容易犯的毛病。

3，單品比重切忌過大

不管當前某個產品多么的暢銷，在整體產品結構里，單品的比重不能超過30%，這是出于安全考慮，萬一這個單品出點問題，對全店的生意影響就太大了。

4，產品組合不是固定不變的

產品組合設計也不是一勞永逸的事，今天的設定，也許只是在今年內有效，明年可能就不行了，得要與時俱進的調整。例如產品占比的調整，該刪減的產品要及時刪減。

道理說了這么多，有些老板也能掌握基本的產品結構設計方法。只是，很難保證腦子一直是清醒狀態的，經常是被上游經銷商或是廠家一洗腦，直接就將設定好的產品組合扔在一邊，而是全盤接受上游經銷商或是廠家所提供的產品組合建議，將上游的產品組合，直接當成自己的產品，并且還會在上游的洗腦教育中，主動放棄一些已有產品。這個問題就不是一篇文章能在技術角度解決的問題了，而是看各位老板本身的抗忽悠能力了。

即便老板自己的腦子是清楚的，也不能保證一直能按照自己所設計好的路徑一直走下去，在實際的經營活動中，經營會收到各類進貨政策獎勵、客戶的意見、突如其來的一個大單、當地競爭環境的變化等等因素、逐漸已經背離了當初設定的產品結構。在這個時候，老板得要堅持做定期回顧，以早期設定好的產品結構，對應當前的實際產品結構，分析其中的差異所在，對于這些差異，得要找出原因，是早期的設計有問題?還是自己的銷售能力做不到?還是受外界因素影響，出現了偏離。

(作者：聯商網專欄作者潘文富)

很好。