時至今日，對零售企業來說，全渠道不是要不要做的問題，而是怎么做好的課題。

因為人們的消費行為越來越多地表現出“兩棲消費”特性：有時在線上，有時在線下，那種只認準電商或實體店的“死忠”消費者越來越少。顧客在哪里，零售業就應該在哪里，這沒有問題。

劉強東是建議過實體企業砍掉電商部門，但那是更多的是針對品牌生產商。零售業本身就是渠道，再少掉一塊，難免會流失消費群體，喪失生意機會。電商都熱衷落地，補齊線下體驗短板，實體店沒有道理不拓展自己的渠道。

全渠道是個老生常談的話題，但仍然值得零售企業認真對待，如果總是跟風追逐新概念，其實是一種浮躁的行為，看準了的東西就應該去做，哪怕它已經不再那么時髦，美國航母已經相當成熟發達，我國還要從頭開始研發試驗，就是一個很好的例子。

零售企業做全渠道，我覺得也不必拘泥于概念的清晰，定義的準確，非得把內涵外延搞得清楚明白，陷入全渠道、O2O、O+O等概念、定義之爭毫無意義，關鍵要思考怎么做，能產生獲得感的O2O才是有價值的全渠道。

一、全渠道的作用是什么?

實體零售企業的全渠道可能沒有捷徑可走，只能從企業的實際出發，依靠門店、員工、會員等優勢資源，通過信息化、智能化、電商化布局，創造高頻聚客、高頻互動機會，爭取更多的碎片式、精準化營銷、連帶銷售機會，拉近與消費者的距離，實現經營拓展、場景優化、服務便捷、體驗升級、效率提升、數字化運營，這注定是一個循序漸進、潛移默化的過程。

零售業是個相當苦逼的行業，做與以前相同的銷售，付出的努力可能要多得多，而獲得的回報可能更少。盡管如此，如果能實現上述功能，能夠扭轉當前的頹勢，增加生意機會，那也是大功一件。

對于全渠道，零售企業不應有不切實際的期望，不能脫離實體店進行單獨的謀劃、思考，它實質是以互聯網、移動科技、數據化等手段進行經營體系的優化、改造與再造，使企業更好地順應消費變革。

二、雙線同價大有可為。

線上短板可能是實體零售全渠道最大障礙之一，但近年來已有較大突破，特別是移動電商的主流化發展趨勢，以及跨境電商的興起，使不少企業線上業務擴張很快。

不少企業都有“平臺夢”，如蘇寧易購、飛牛網等，都志在平臺。不過現在看來，對一般零售企業來說，電商平臺或大型B2C商城的機會之窗似將關閉，不過，這并不代表其他企業在線上就不能有所作為，事實上，在O2O上，大型連鎖企業、區域龍頭企業都能大有作為。

首先，跨境購是一個非常好的機會點，它是一個全新的增量。之所以火熱，可能在于消費升級之后，優質的國外產品大有市場，以及雙線融合、雙線同價、質優價實的運作模式。目前的火熱也只分享了萬億級“出境購”消費的一小杯羹，未來還大有可為。例如日韓化妝品的風頭已蓋過歐美同行，通過發展跨境購業務，可以迅速搶抓新消費熱點;而如果通過傳統的品牌開店開柜模式，等待的時間太長，可能會坐失良機。

其次，越來越多的品牌改變了過去線上線下“二元定價”策略，不少大品牌已實現了同款同價，少量的價差更多的來自于活動的不同，這一點似成趨勢，這也為實體零售企業把線上的商品翻到線上、實施雙線同價提供了更多機會。

最后，零售業的直采自營、自有品牌發展很快，也為線上業務的發展、豐富提供了充足的“彈藥”。銀泰商業的“淘品牌”、“集貨”等創新玩法，也值得更多企業嘗試。

零售企業“沒有自己的商品”、“線上無貨可賣”的局面正在改變。不過，對于部分聯營商品，特別是代理商的商品，尤其是線上線下價差較大的部分，不宜簡單地翻到線上，那樣不僅無助于線上，可能還會拖累線下。

三、全渠道不能止步于雙線同價。

雖然全渠道不能沒有線上，不能沒有雙線同價，但它的內涵應該遠不止于此，據我觀察思考，以下幾個方面也值得努力挖掘：

一是門店的智慧化。“互聯網+”是全渠道的主要策略之一。“互聯網+”戰略是未來企業戰略的常態化手段之一。劉強東的忠告，是警示實體企業機械簡單的為電商而電商的教條行為，我們切不可斷章取義，在企業全渠道布局轉型過程中，“互聯網+”是不可或缺的戰略選擇。

基于wifi、移動支付、iBeacon等基礎設施之上的智慧化，也是全渠道的重要內容，實現喵街、飛凡等移動應用具備的功能，是智能時代對實體店的基礎要求學，盡管這些對線上業務的發展不一定有直接推動作用，但它是實體店的“標配”，必須要搞而非可有可無，否則，社交、娛樂、場景、便捷等很多內容就沒法玩下去。

二是拓展實體店經營。實體店越來越多地布局體驗業態、配套服務是大勢所趨，也是應對電商沖擊的不二法門，在營業面積逐步縮減的情況下，通過線上、虛擬貨架延展實體店物理邊界、豐富經營內涵是非常務實的選擇。

例如，某品牌在實體店撤柜，但它仍然有部分消費群體，如果簡單地全部砍掉，可能會造成顧客流失，如果在線上予以保留或部分保留，可能會把這部分消費者留下來。

再如，一家連鎖企業有很多店，各店由于定位不同，經營也有很大的差異性，差異部分的商品上線，可以有效地拓展經營，對強勢的賣場、區域龍頭企業，會帶來可觀的增量。

再有，市場上的新奇特商品層出不窮，有些流行、熱銷的時間卻并不長，如果按照傳統的實體店開柜的方式來引進，可能會錯失機遇，如果先采購一些放在線上售賣，可能就抓住了機會。

此外，一些季節性的產品也更適合在線上售賣，不一定要進入實體店。比如，智利車厘子、陽澄湖大閘蟹、潛江小龍蝦上市前，老笑所在公司的電商團隊就搞了幾輪預售，效果非常好，這部分銷售就完全是增量。

三是優化體驗、便捷服務。實體零售線上可能主要局限于當地市場、當地消費者，要想帶來多大的銷售增量，為線下實體店引流多少，至少短期內可能難以實現，它更多地可能還是要依靠實體店的入口、實體店的客群來做場景優化、體驗升級、服務便捷。

比如，很多實體店都有餐飲、兒童、健身等業態，這些業態本身很聚人氣，如果把預約、支付放在微店或app上，輔以一定的優惠，就可能增加app、微店的裝機量、關注度。實體店有很多的營銷、促銷活動，有些可以放到線上，比如卡券、抽獎、紅包等等;一些特賣商品，如果價格足夠優惠，也可以放到線上搶購，這些措施，都有利于增強黏性，提高關注度。事實上，如果跟實體店割裂，實體電商就難以獲得持久的關注。

一般而言，實體店特別是百貨店的到店頻率不高，通過種種高頻互動的活動，使顧客即使在不到店的情況下，也可以實現消費，即使未實現消費，顧客關注本身也具有價值，因為它至少會帶來有流量變現的機會。

通過全渠道布局，盡管實現“極速配送”、“快速退換”、“7×24小時服務”也很重要，這幾點是電商便捷性的重要體現，實體店應該盡早吸收借鑒，增強與顧客互動交流，推動服務與時俱進。

四是逐步實現數據驅動。

零售業者都認同“以消費者為中心”、“需求導向”，但消費者的需求是什么?很多企業并不了然，傳統的手段、方法很難提供全面、準確的數據。因為無論是問卷調查、還是面對面的交流，獲得的信息都是片面的、零碎的，很多時候，顧客也不一定清楚他自己需要什么。而通過數據的深沉、梳理、分析、提煉，就能夠及時發現顧客需求，準確把握消費趨勢變化。這也是為什么國美、蘇寧敢于推出千萬臺級、2000萬臺級的大單品采購計劃而無懼庫存壓力的底氣所在。實體店要發展直采直營、自有品牌，要實施差異營銷、精準化營銷、個性化、人性化服務，要挖掘門店潛力，實施績效考核、合伙人制度等等，沒有強大的適時數據支撐難以想象。抓取數據、分析數據也是全渠道的重要內容，基于全渠道的數據，企業才能真正識別線上用戶和線下會員，實現ID統一、身份認同，提供無差別的服務和體驗。這雖然不涉及雙線同價的問題，卻是非常關鍵和重要的課題。

總之，我覺得全渠道對實體零售企業來說，決不是什么高深的理論、艱澀的概念，也不只是美好的未來愿景，而應該是實實在在的布局、踏踏實實的行動。它是實體轉型過程中常態化經營手段，是企業或者門店掃除營銷死角的良好措施。

它成敗的關鍵不在于雙線是否同價，而在于是否以實體店為中心，是否實現了線上線下聯合運營，是否激發了一線營業員的熱情參與、全心投入。它的作用和意義也許不在于立竿見影地拉動客流聚集、銷售增長，而在于創造與顧客高頻接觸、互動的機會，在于拓展經營、優化體驗、提升服務，實現數據驅動。