中國(guó)企業(yè)通過(guò)對(duì)常規(guī)的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)這4 P的細(xì)化，可以細(xì)化出18個(gè)變量。根據(jù)企業(yè)個(gè)體優(yōu)勢(shì)的不同，不同的企業(yè)可以根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，采用最強(qiáng)的1 個(gè)變量為核心，其他17個(gè)變量作配合，可以組合出18種及以上的不同的營(yíng)銷(xiāo)模式出來(lái)。
(一)、從產(chǎn)品1 P出發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)模式
以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，適用于那些在研發(fā)技術(shù)方面有持續(xù)的研發(fā)能力的企業(yè)。
這種模式的建立，一般要有三個(gè)條件，其一，是這個(gè)行業(yè)的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有較高的功能和款式的需求，企業(yè)建立產(chǎn)品方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力才應(yīng)需而生;其二，企業(yè)要擁有強(qiáng)大的品牌運(yùn)作能力，知道怎樣去建立品牌形象，比如我們所熟知的寶潔公司;其三，企業(yè)要擁有持續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)能力和技術(shù)儲(chǔ)備，而不僅僅是曇花一現(xiàn)。
一般來(lái)講，跨國(guó)外資企業(yè)大部分都采用的是以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式。因?yàn)樗鼈冇泻诵募夹g(shù)和持續(xù)的研發(fā)能力，能夠做到以產(chǎn)品為核心，其他幾 P進(jìn)行配合。比如，我們常有“設(shè)計(jì)的三星”、“技術(shù)的索尼”、“創(chuàng)新的蘋(píng)果”、“專(zhuān)利的高通”等說(shuō)法，這些企業(yè)要么是在技術(shù)創(chuàng)新方面、要么是在設(shè)計(jì)層面，擁有核心能力，可以通過(guò)產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代來(lái)贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。
以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，在價(jià)格層面，采取的策略是打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)，并在價(jià)格方面預(yù)先留出利潤(rùn)空間，后續(xù)就可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的節(jié)奏和動(dòng)態(tài)調(diào)整自身的產(chǎn)品價(jià)格。
因?yàn)橐援a(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，需要經(jīng)常推陳出新新產(chǎn)品，所以，在渠道層面，企業(yè)要根據(jù)新產(chǎn)品的推出節(jié)奏，構(gòu)建能夠快速反應(yīng)、快速分銷(xiāo)的渠道，與產(chǎn)品協(xié)同，把新產(chǎn)品快速分銷(xiāo)到終端。比如，早期的摩托羅拉和諾基亞，不做深度分銷(xiāo)，僅依靠全國(guó)的幾大代理商，就能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的快速覆蓋。
有了新的好的產(chǎn)品，如何將這些好產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)和利益點(diǎn)快速告知消費(fèi)者，圍繞產(chǎn)品定位和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，做好品牌傳播和促銷(xiāo)，放大產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品力，這是在促銷(xiāo)層面所應(yīng)要做的工作。
1、以有形產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
在中國(guó)的家電行業(yè)中，格力空調(diào)是秉持“專(zhuān)業(yè)化+技術(shù)研發(fā)”戰(zhàn)略的屈指可數(shù)的企業(yè)。格力電器倡導(dǎo)：“一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)”;“一個(gè)沒(méi)有核心技術(shù)的企業(yè)，是沒(méi)有脊梁的企業(yè)”，“一個(gè)沒(méi)有脊梁的企業(yè)，永遠(yuǎn)站不起來(lái)”。
“格力作為一家專(zhuān)注于空調(diào)產(chǎn)品的大型電器制造商，擁有技術(shù)專(zhuān)利8000多項(xiàng)，其中發(fā)明專(zhuān)利2000多項(xiàng)，格力自主研發(fā)的超低溫?cái)?shù)碼多聯(lián)機(jī)組、高效直流變頻離心式冷水機(jī)組、多功能地暖戶(hù)式中央空調(diào)、1赫茲變頻空調(diào)、R290環(huán)保冷媒空調(diào)、無(wú)稀土變頻壓縮機(jī)、雙級(jí)變頻壓縮機(jī)等一系列“國(guó)際領(lǐng)先”產(chǎn)品，填補(bǔ)了行業(yè)空白。”
2010年，格力空調(diào)發(fā)布新一代G-Matrik(G10)低頻控制技術(shù)、高效離心式冷水機(jī)組和新型超高效定速壓縮機(jī)等三大核心技術(shù)，并在品牌層面掀起聲勢(shì)浩大的“掌握核心技術(shù)”的傳播運(yùn)動(dòng)。
2012年，格力電器實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入1000.84億，納稅超過(guò)74億，成為中國(guó)首家實(shí)現(xiàn)千億的專(zhuān)業(yè)化家電企業(yè)。
2、以服務(wù)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
海爾集團(tuán)倡導(dǎo)為客戶(hù)提供“完善的服務(wù)”的價(jià)值主張，服務(wù)就成為它不可缺少的戰(zhàn)略控制手段之一，所以，它的營(yíng)銷(xiāo)模式就圍繞著實(shí)現(xiàn)其服務(wù)而設(shè)計(jì)。
在具體的服務(wù)過(guò)程中，海爾根據(jù)不同類(lèi)型的消費(fèi)者提供差異化的服務(wù)。海爾把消費(fèi)者劃分成高端客戶(hù)和普通客戶(hù)，其中高端用戶(hù)包括了VIP高端用戶(hù)、成套用戶(hù)、工程用戶(hù)，普通客戶(hù)主要包括城市社區(qū)用戶(hù)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村用戶(hù)等。針對(duì)不同類(lèi)型的客戶(hù)群，海爾提供差異化的、但是品質(zhì)恒定的服務(wù)。比如針對(duì)VIP高端客戶(hù)，提供 VIP五星鉆石服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容具體有：家電過(guò)生日、節(jié)日溫馨祝福、愛(ài)心提示服務(wù)、終身保修服務(wù);針對(duì)成套一站式服務(wù)，具體服務(wù)內(nèi)容有：免費(fèi)上門(mén)設(shè)計(jì)、送貨安裝同步、免費(fèi)增值服務(wù);針對(duì)工程全程服務(wù)，具體服務(wù)內(nèi)容有：免費(fèi)上門(mén)設(shè)計(jì)、一對(duì)一服務(wù)、全程維保服務(wù)，等等。
我們?cè)僖詫?zhuān)業(yè)服務(wù)公司為例，服務(wù)行業(yè)的戰(zhàn)略控制手段常常是工作人員的服務(wù)水平，所以，它的營(yíng)銷(xiāo)模式就應(yīng)該是與其人員的服務(wù)有關(guān)。比如：海底撈火鍋，正是以其服務(wù)作為營(yíng)銷(xiāo)模式的核心。
3、以設(shè)計(jì)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
十幾年來(lái)，耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對(duì)于耐克而言，營(yíng)銷(xiāo)和新穎的設(shè)計(jì)是其戰(zhàn)略控制手段，所以，它的營(yíng)銷(xiāo)模式就是不斷強(qiáng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷(xiāo)兩大核心能力。
耐克公司創(chuàng)建于60年代。70年代初，耐克創(chuàng)造出“華爾餅干” 式鞋底的、彈性更強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)鞋，一舉成名。
之后，耐克公司為開(kāi)發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實(shí)驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。這雄厚的研究力量開(kāi)發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計(jì)的。這些風(fēng)格各異，價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬(wàn)的跑步者。
宜家家居2011年全球銷(xiāo)售額：25173(百萬(wàn)歐元);毛利：11400 (百萬(wàn)歐元)。毛利率達(dá)到45%。
宜家高毛利的原因，主要有兩個(gè)。其一，是降低成本：產(chǎn)品生產(chǎn)外包+有限的人員服務(wù)+模塊式設(shè)計(jì)降低成本。其二，則是增加收益：強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計(jì)能力(最炫的設(shè)計(jì)，平易的價(jià)格)+北歐簡(jiǎn)約生活方式+體驗(yàn)式銷(xiāo)售+目錄展示。
不管是第一個(gè)原因，還是第二個(gè)原因，設(shè)計(jì)，都是宜家家居最為重要的能力之一。正是圍繞著設(shè)計(jì)和宜家獨(dú)特的商業(yè)模式，宜家家居才能夠創(chuàng)造出龐大的銷(xiāo)售額和高額的利潤(rùn)。
4、以?xún)r(jià)值觀為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
塑造品牌的最高境界就是把品牌塑造成一種信仰。世界上偉大的品牌已經(jīng)信仰化。
比如我們熟知的哈雷機(jī)車(chē)。它的成功之處在于，它的老板把哈雷機(jī)車(chē)捐獻(xiàn)給美國(guó)軍隊(duì)，成為美國(guó)一戰(zhàn)和二戰(zhàn)的軍車(chē)，另外，在美國(guó)60和70年代，它成為嬉皮士的最?lèi)?ài)，擁有“逍遙騎士”和“地獄天使”的名稱(chēng)，嬉皮士們常常騎著它以顯示自己的與眾不同和叛逆。
哈雷發(fā)現(xiàn)自己成為年輕人的偶像，便因勢(shì)利導(dǎo)，展開(kāi)“哈雷會(huì)員俱樂(lè)部”營(yíng)銷(xiāo)，定期讓會(huì)員舉行賽車(chē)比賽或其他刺激性活動(dòng)，為哈雷品牌創(chuàng)造新的傳奇。
到后來(lái)，美國(guó)出現(xiàn)一句諺語(yǔ)：“年輕時(shí)有輛哈雷.戴維森，年老時(shí)有輛凱迪拉克，則此生了無(wú)他愿” 。可見(jiàn)，哈雷已經(jīng)成為美國(guó)人心中的夢(mèng)想，他們只要一聽(tīng)見(jiàn)哈雷機(jī)車(chē)的轟鳴聲，就忘乎所以。就連美國(guó)總統(tǒng)布什都是哈雷迷，包括美國(guó)空軍上將，在集會(huì)時(shí)，都經(jīng)常騎著哈雷載著妻子去參加聚會(huì)。
哈雷機(jī)車(chē)在哈雷迷心中，不僅是一輛摩托車(chē)，已經(jīng)成為一種經(jīng)驗(yàn)、一種態(tài)度、一種生活形態(tài)、一種信仰，代表著自己的價(jià)值觀。
哈雷所代表的價(jià)值觀，主要有三種。其一，是個(gè)人自由，包括反抗限制的自由和反抗社會(huì)主流價(jià)值及反抗社會(huì)結(jié)構(gòu)的自由;其二，哈雷機(jī)車(chē)和愛(ài)國(guó)心一樣，是種美國(guó)的遺產(chǎn);其三，哈雷機(jī)車(chē)代表著成為強(qiáng)壯男子的企圖。
(二)、從價(jià)格1 P出發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)模式
以?xún)r(jià)格為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，適用于那些強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、規(guī)模曲線(xiàn)非常明顯的行業(yè)，而在這樣的行業(yè)中，如果企業(yè)又同時(shí)擁有大規(guī)模、低成本的優(yōu)勢(shì)，那么，以?xún)r(jià)格為利器，就有了可能。
采用以?xún)r(jià)格為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，在產(chǎn)品層面，并不一定需要多么大的創(chuàng)新，只是將產(chǎn)品的舊功能新組合，就能夠應(yīng)付市場(chǎng)需求了。
在渠道層面，為了配合價(jià)格戰(zhàn)，渠道實(shí)行扁平化，企業(yè)甚至直達(dá)終端，權(quán)力基本控制在總部。企業(yè)通過(guò)價(jià)格的不斷下降，來(lái)擴(kuò)大和占領(lǐng)市場(chǎng)份額。
在促銷(xiāo)方面，廣告和公關(guān)炒作都是在講價(jià)格，為價(jià)格戰(zhàn)服務(wù)。比如：格蘭仕每次降價(jià)，都能引來(lái)媒體的評(píng)論和爭(zhēng)論，這就達(dá)到了目的。
1、以?xún)r(jià)格戰(zhàn)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)我們中國(guó)人來(lái)說(shuō)，是耳熟能詳。把價(jià)格戰(zhàn)用到極致，而最終把價(jià)格戰(zhàn)發(fā)展為戰(zhàn)略的，當(dāng)屬格蘭仕。格蘭仕從國(guó)外搬來(lái)生產(chǎn)線(xiàn)，同時(shí)也帶來(lái)訂單，通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)，降低成本，多次在微波爐行業(yè)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，號(hào)稱(chēng)“價(jià)格屠夫”，最高峰的時(shí)候，格蘭仕的市場(chǎng)份額高達(dá)70%以上。
成本價(jià)格戰(zhàn)的經(jīng)典案例，還有西南航空公司、春秋航空公司等等。
金鑼與春都的競(jìng)爭(zhēng)，就是以?xún)r(jià)格戰(zhàn)清理門(mén)戶(hù)、加強(qiáng)市場(chǎng)集中度的戰(zhàn)爭(zhēng)。
2、以支付方式為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
2006年，在家用豆?jié){機(jī)領(lǐng)域取得領(lǐng)頭羊地位的九陽(yáng)公司，研制出九陽(yáng)商用豆?jié){機(jī)。這種豆?jié){機(jī)可以提供現(xiàn)場(chǎng)磨制的、高品質(zhì)、原汁原味的原磨豆?jié){系列飲品，保持豆?jié){的新鮮和原汁原味。還可以現(xiàn)場(chǎng)榨出黑魅淳露、豆啡、黃金雙香、羅漢珍果露、五彩蛋白蔬、紅綠豆爽、金瓜玉米汁、黃豆豆?jié){等八種飲品。
這種豆?jié){機(jī)以15L、30L、50L的大容量產(chǎn)品為主，可以在賓館、酒店、酒樓、商務(wù)會(huì)所、酒吧、茶樓、機(jī)場(chǎng)、大學(xué)餐廳、醫(yī)院餐廳等等餐飲場(chǎng)所使用。
由于這種豆?jié){機(jī)價(jià)格達(dá)到2萬(wàn)多元，價(jià)格較高，經(jīng)銷(xiāo)商難以將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，2007年，九陽(yáng)改變以往的銷(xiāo)售模式，與經(jīng)銷(xiāo)商合作中創(chuàng)新性的采用了租賃的模式，經(jīng)銷(xiāo)商的資金壓力才得以緩解。這種模式，九陽(yáng)一直用到2009年。
原磨豆?jié){的“租賃經(jīng)營(yíng)”模式，非常適合酒水經(jīng)銷(xiāo)商在餐飲渠道運(yùn)作。對(duì)于酒水經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，采取租賃經(jīng)營(yíng)的方式，不用支付產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用，只需要交納一定的產(chǎn)品押金，就可取得產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)權(quán)，何時(shí)不合作還可無(wú)條件退租。然后，酒水經(jīng)銷(xiāo)商再與酒店終端聯(lián)營(yíng)本項(xiàng)目，分成合作。
作為一個(gè)酒水經(jīng)銷(xiāo)商，平均啟動(dòng)單店的總資金約為23800元左右，20000元為設(shè)備押金(結(jié)束合作時(shí)還可以退還)，真正的投入僅為購(gòu)買(mǎi)大豆原料等經(jīng)營(yíng)必備物料的3800元。
之后，酒水經(jīng)銷(xiāo)商只需在2年內(nèi)每月支付給九陽(yáng)450元的品牌使用費(fèi)，而風(fēng)險(xiǎn)則由九陽(yáng)公司100%承擔(dān)。酒水經(jīng)銷(xiāo)商只是在原有餐飲渠道上增加了一個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目而已，不會(huì)增加額外的投入，但能獲得高額的利潤(rùn)回報(bào)。經(jīng)銷(xiāo)商只需負(fù)責(zé)談店進(jìn)店，其余事情都由九陽(yáng)公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)運(yùn)作。
在經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)方面，根據(jù)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和品種的不同，這種原磨豆?jié){的價(jià)格可以賣(mài)到28～198元/壺，利潤(rùn)率極高。然后，這些利潤(rùn)由酒水經(jīng)銷(xiāo)商和酒店終端五五分成共享。
對(duì)九陽(yáng)來(lái)說(shuō)，既可以依靠售后服務(wù)賺錢(qián)，還可以依靠豆?jié){機(jī)的配件銷(xiāo)售賺錢(qián)，更可以依靠賣(mài)黃豆等原料賺錢(qián)。而且，九陽(yáng)的這種豆?jié){機(jī)，只認(rèn)九陽(yáng)提供的大豆原料，就保證了大豆原料利潤(rùn)的源源不斷。
這種租賃贏利模式的創(chuàng)新，化解了經(jīng)銷(xiāo)商和餐飲店的利益沖突，實(shí)現(xiàn)了廠家、商家、終端三位一體，三方共贏，降低了進(jìn)入酒店的門(mén)檻。
遠(yuǎn)大中央空調(diào)，從賣(mài)實(shí)體空調(diào)，發(fā)展到賣(mài)制冷效率與時(shí)間，其營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)變本身，也是支付方式的改變。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)行，利潤(rùn)來(lái)自第三方的贏利模式逐漸普及開(kāi)來(lái)。我們都知道，很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其贏利模式都是直接客戶(hù)用最低的價(jià)格或不付費(fèi)的方式購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源則主要來(lái)自于相關(guān)的第三方。
比如，Google網(wǎng)站和百度網(wǎng)站，都是屬于搜索引擎類(lèi)網(wǎng)站，它們的贏利模式是這樣的，普通上網(wǎng)用戶(hù)在網(wǎng)站上免費(fèi)享受方便、快捷的搜索服務(wù)，Google和百度不從直接使用者身上賺取利潤(rùn)，而從第三方——信息發(fā)布者的企業(yè)或商業(yè)主體收取利潤(rùn)，因?yàn)榇罅康纳暇W(wǎng)人群的搜索，為Google和百度創(chuàng)造了巨大的“注意力”，“注意力”就是價(jià)值，引得無(wú)數(shù)企業(yè)實(shí)體在這兩個(gè)網(wǎng)站上投放廣告。
依靠這樣的贏利模式，在創(chuàng)業(yè)之初并沒(méi)有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就創(chuàng)造了贏利的神話(huà)。Google市值已經(jīng)達(dá)到了1000億美元，百度的市值在2007年底就超過(guò)了1000億元人民幣。
3、以渠道高毛利為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
九陽(yáng)家用豆?jié){機(jī)利用高毛利的基礎(chǔ)，構(gòu)建了強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)體系與超短級(jí)的渠道層級(jí)。
九陽(yáng)的渠道層級(jí)(地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)制)即以地級(jí)城市為授權(quán)區(qū)域，原則上一個(gè)地級(jí)城市只設(shè)立一家或兩家經(jīng)銷(xiāo)商。這種渠道模式的好處是，渠道層級(jí)短，便于提高渠道效率，降低渠道成本，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商也可以更為強(qiáng)勢(shì)(區(qū)域小)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的終端零售價(jià)格更能管控，較少出現(xiàn)亂價(jià)。如2008年，前五名的經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量只占到公司總業(yè)績(jī)的5%左右。
這種渠道模式的壞處是，九陽(yáng)在全國(guó)以450家一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，覆蓋270個(gè)以上地級(jí)城市和覆蓋2000個(gè)縣級(jí)城市，造成一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商很多，要求九陽(yáng)的管理層級(jí)較多。
九陽(yáng)為此不得不以區(qū)域?qū)蛹?jí)分設(shè)管理，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管控與監(jiān)察。在全國(guó)設(shè)立了10個(gè)大區(qū)，大區(qū)下又設(shè)各省級(jí)分公司，各省級(jí)分公司下設(shè)立城市經(jīng)理。
城市經(jīng)理下轄品牌經(jīng)理和導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)。這些人員是一線(xiàn)終端操作人員，這些人員歸屬是經(jīng)銷(xiāo)商，但九陽(yáng)有建議權(quán)與調(diào)整權(quán)。他們主要負(fù)責(zé)終端的管理與促銷(xiāo)。終端的促銷(xiāo)員收入中，其中一部分來(lái)自于九陽(yáng)，故城市經(jīng)理與經(jīng)銷(xiāo)商的導(dǎo)購(gòu)配合得很好。
九陽(yáng)總部要負(fù)責(zé)管理龐大的終端操作團(tuán)隊(duì)，其管理體系與難度加大，渠道營(yíng)銷(xiāo)成本與終端費(fèi)用也很大。
為此，九陽(yáng)在定價(jià)方面，以“高毛利+后補(bǔ)返利”的模式展開(kāi)。
首先，保證企業(yè)和渠道都是“高毛利”。九陽(yáng)設(shè)定的零售價(jià)基本是產(chǎn)品成本的4倍左右。2009年的九陽(yáng)財(cái)報(bào)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)本身豆?jié){機(jī)產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利率高達(dá)45.8%，銷(xiāo)售凈利為18-20%左右。九陽(yáng)渠道利潤(rùn)空間為50%左右。只有企業(yè)和渠道都實(shí)現(xiàn)了高毛利，才能夠足以支付渠道和終端高費(fèi)用的消耗。九陽(yáng)就采取這種高毛利、高費(fèi)用的營(yíng)銷(xiāo)策略，將營(yíng)銷(xiāo)重心下移至終端，以強(qiáng)大的終端促銷(xiāo)力度決勝終端。
其次，九陽(yáng)采用“后補(bǔ)返利”的方式對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商給以利潤(rùn)回報(bào)。出廠價(jià)就是零售價(jià)，九陽(yáng)不是采取常規(guī)的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，而是通過(guò)返利的方式給予渠道上各個(gè)環(huán)節(jié)以利潤(rùn)。比如九陽(yáng)給經(jīng)銷(xiāo)商的一款產(chǎn)品的價(jià)格是190元，而經(jīng)銷(xiāo)商給終端每款貨的價(jià)格也是190元，而渠道各個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)是九陽(yáng)以后補(bǔ)返利的方式給予的。
當(dāng)然，要使經(jīng)銷(xiāo)商能夠接受“后補(bǔ)返利”，企業(yè)本身必須擁有強(qiáng)大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。九陽(yáng)豆?jié){機(jī)由于是豆?jié){機(jī)行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，以其強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品成本控制，再輔以豆?jié){機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率80%的份額，為九陽(yáng)留足了充分的利潤(rùn)空間和強(qiáng)大的渠道話(huà)語(yǔ)權(quán)。
采用“后補(bǔ)返利”模式的企業(yè)，還有加多寶。
4、以付款期限為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
瑞典利樂(lè)公司，是世界500強(qiáng)之一。瑞典利樂(lè)公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備的公司。作為全球最大的軟包裝供應(yīng)商，它掌控著全球75%左右的市場(chǎng)份額。并控制了中國(guó)95%的無(wú)菌紙包裝市場(chǎng)。蒙牛、伊利、光明等均是其客戶(hù)。
早期的利樂(lè)公司采用傳統(tǒng)的銷(xiāo)售模式，直接對(duì)應(yīng)各大乳制品廠家提供灌裝設(shè)備和售后服務(wù)，由于設(shè)備價(jià)格昂貴，動(dòng)輒幾百萬(wàn)元，所以限制了廠家的購(gòu)買(mǎi)能力，后來(lái)，隨著競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的加入，利樂(lè)的銷(xiāo)售就受到了更大的影響。
面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，利樂(lè)創(chuàng)造了一種設(shè)備與包裝捆綁式的銷(xiāo)售模式。即客戶(hù)只需支付灌裝設(shè)備20%的費(fèi)用，就可以買(mǎi)到設(shè)備，之后，利樂(lè)要求廠商每年訂制一定量的利樂(lè)包裝，四年以后，就可免除廠家的80%的設(shè)備款。
后來(lái)，利樂(lè)更采用了買(mǎi)紙送機(jī)的贏利模式，免費(fèi)贈(zèng)送價(jià)值千萬(wàn)的灌裝機(jī)生產(chǎn)線(xiàn)給客戶(hù)，該生產(chǎn)線(xiàn)可識(shí)別利樂(lè)紙上的識(shí)別密碼，只有利樂(lè)紙才能讓該生產(chǎn)線(xiàn)運(yùn)行。這樣，利樂(lè)就通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)鎖定了客戶(hù)必須從利樂(lè)購(gòu)買(mǎi)包裝紙，通過(guò)包裝紙，利樂(lè)賺取利潤(rùn)，利樂(lè)還利用這種方式，快速地占領(lǐng)市場(chǎng)份額，并且可以源源不斷地向乳制品廠家收取利潤(rùn)。
對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，在前期不用付出較多的現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，就可立即投入生產(chǎn)，而且可以利用生產(chǎn)線(xiàn)節(jié)省下來(lái)的資金全力開(kāi)拓市場(chǎng)，可謂是兩全其美。
在伊利公司2002年的財(cái)報(bào)中，其40%的成本來(lái)自于包裝材料環(huán)節(jié)，由此可見(jiàn)利樂(lè)公司在包裝材料環(huán)節(jié)的利潤(rùn)之豐厚。
(三)、從渠道1 P出發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)模式
由于中國(guó)企業(yè)以前的發(fā)展模式都是“低成本競(jìng)爭(zhēng)”，缺乏產(chǎn)品技術(shù)方面的創(chuàng)新和研發(fā)，產(chǎn)品力有限，品牌力也有限，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，依靠產(chǎn)品來(lái)打市場(chǎng)基本不太可能。
在中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的4 P中，產(chǎn)品力不具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì);低價(jià)格是中國(guó)企業(yè)普遍采用的方式，價(jià)格也容易同質(zhì)化;促銷(xiāo)方面的優(yōu)勢(shì)，也會(huì)很快被削平。也就是說(shuō)，產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)這3 P方面的優(yōu)勢(shì)，一是很難建立，二是即使建立起來(lái)了，也會(huì)很容易在短期之內(nèi)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，較難獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
只有渠道，是中國(guó)企業(yè)制勝的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橹袊?guó)地域廣闊，城鄉(xiāng)差異較大，消費(fèi)多元化，僅僅依靠企業(yè)本身是很難做到全國(guó)深度分銷(xiāo)的，必須依靠渠道的力量;第二，現(xiàn)階段，中國(guó)市場(chǎng)渠道多元化，既有傳統(tǒng)渠道，又有現(xiàn)代渠道，企業(yè)如果能夠在多元渠道之間建立協(xié)同，實(shí)現(xiàn)掌控，企業(yè)就能夠建立優(yōu)勢(shì)。
以渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，企業(yè)一切工作的中心是在構(gòu)建客戶(hù)的伙伴關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)主導(dǎo)的分銷(xiāo)價(jià)值鏈，企業(yè)如果能夠在渠道成員之間建立起合作伙伴關(guān)系，就能夠在短時(shí)間內(nèi)不易被模仿，就能夠保持較為持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，中國(guó)企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷(xiāo)模式就是這種以渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式。
在這種模式下，價(jià)格層面的配合，是制定合理價(jià)差，鼓勵(lì)渠道各級(jí)成員薄利多銷(xiāo)，共同促成渠道的快速出貨和快速響應(yīng)。
在產(chǎn)品層面，因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化較高，所以要求企業(yè)在研、產(chǎn)、銷(xiāo)等供應(yīng)鏈系統(tǒng)具備快速響應(yīng)能力。
在促銷(xiāo)推廣層面，逐步減少?gòu)V告和傳播的支出，將有限的費(fèi)用更多的傾斜到與渠道客戶(hù)的客戶(hù)關(guān)系和服務(wù)層面，通過(guò)有組織的努力，不斷增強(qiáng)與客戶(hù)的溝通和服務(wù)能力。
1、以經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)銷(xiāo)體為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
在激烈競(jìng)爭(zhēng)的成熟市場(chǎng)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)之間的單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)群體和另一個(gè)企業(yè)群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)，是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。
在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，單個(gè)企業(yè)必須通過(guò)不同路徑，加入某個(gè)群體企業(yè)之中，建成供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，與強(qiáng)共舞”，以最快的速度、最低的成本、最高的品質(zhì)滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，才是未來(lái)市場(chǎng)制勝之道。
在飲料行業(yè)，我們所熟知的娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”模式，就是通過(guò)收取經(jīng)銷(xiāo)商的保證金建立信用契約，再通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的成功產(chǎn)品推出能力、持續(xù)而穩(wěn)定的渠道收益提供能力和對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的管控與維護(hù)能力，娃哈哈僅憑其幾千個(gè)銷(xiāo)售人員，就建立起了在三天之內(nèi)將任何一款產(chǎn)品推向全國(guó)數(shù)十萬(wàn)個(gè)雞毛小店的強(qiáng)大的聯(lián)銷(xiāo)體鏈。
這條聯(lián)銷(xiāo)體鏈將娃哈哈企業(yè)總部、各省區(qū)分公司、特約一級(jí)批發(fā)商、特約二級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商、三級(jí)批發(fā)商和零售終端，打造成了一條利益捆綁、鏈條利益共享、分工合作、責(zé)任共擔(dān)、規(guī)范高效、穩(wěn)定互信的利益鏈，實(shí)現(xiàn)了娃哈哈敢與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、統(tǒng)一等飲料巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)而能持續(xù)成功的局面，造就了其“不用上市的水中之王”的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。
2、以資本紐帶掌控渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
珠海格力電器開(kāi)創(chuàng)的區(qū)域性銷(xiāo)售公司的渠道模式，被譽(yù)為是“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式。”格力的這種模式，被證明是應(yīng)對(duì)價(jià)格日益混亂、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的最好營(yíng)銷(xiāo)模式之一。這一獨(dú)創(chuàng)的營(yíng)銷(xiāo)模式，成為格力電器領(lǐng)導(dǎo)空調(diào)市場(chǎng)的一個(gè)重要元素。
區(qū)域性銷(xiāo)售公司的渠道模式，就是成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)實(shí)體。區(qū)域銷(xiāo)售公司由企業(yè)與渠道商共同出資組建，各占股份并實(shí)施年底共同分紅。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷(xiāo)售分公司中占有少許股份。它的核心理念是渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、服務(wù)全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場(chǎng)共同謀發(fā)展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷(xiāo)售分公司中占有少許股份。
此種模式被格力迅速推向全國(guó)，格力在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷(xiāo)商，共同出資參股組建銷(xiāo)售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷(xiāo)商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場(chǎng)。
3、以掌控終端為核心的深度分銷(xiāo)
加多寶在全國(guó)實(shí)行的是總經(jīng)銷(xiāo)商制，把全國(guó)市場(chǎng)劃分為六大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷(xiāo)商。然后總經(jīng)銷(xiāo)商又去開(kāi)發(fā)一些具有專(zhuān)業(yè)配送能力的經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商，加多寶稱(chēng)之為郵差商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來(lái)承擔(dān)。同時(shí)終端維護(hù)工作，包括終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)、維護(hù)以及終端POP、終端生動(dòng)化等工作都是由加多寶的地面部隊(duì)來(lái)完成。
因此可以看出，加多寶的渠道層面，無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商，還是分銷(xiāo)商，他們只是承擔(dān)物流和資金流的使命。加多寶一方面實(shí)施“高空轟炸”，投放大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實(shí)施所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”，深入滲透全國(guó)每一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。其他的品牌試圖抄襲加多寶的做法，他們只看到加多寶在廣告方面的投入，殊不知他們?cè)诘孛嫒撕Ｗ鲬?zhàn)部隊(duì)方面的精耕細(xì)作。
4、以掌控二批為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
企業(yè)要控制二批，主要在以下幾種情況下面，會(huì)對(duì)二批加強(qiáng)控制：
第一種情況，企業(yè)或代理商希望能把渠道做深做透。
在新品鋪貨完畢后，企業(yè)為了使新品能夠從一批、二批的倉(cāng)庫(kù)里真正賣(mài)到消費(fèi)者嘴里，就需要幫助二批回貨，以實(shí)現(xiàn)渠道的良性循環(huán)。什么是回貨?回貨就是第一批賣(mài)完了，再進(jìn)第二批貨——回貨是良性循環(huán)的開(kāi)始。回貨的目的就是為了幫助各級(jí)渠道賣(mài)出信心。如：幫助二批做“核心銷(xiāo)售日”，幫助二批做促銷(xiāo)活動(dòng)等等。
第二種情況，競(jìng)品是名牌，而競(jìng)品又與我們的產(chǎn)品進(jìn)入了相同渠道，擁有相同的經(jīng)銷(xiāo)商和二批商。
這個(gè)時(shí)候，廠家的策略是，要利用二批透支名牌，帶我們的產(chǎn)品。
企業(yè)要給二批高額利潤(rùn)，對(duì)二批進(jìn)行利潤(rùn)誘惑。但是，在設(shè)置利潤(rùn)時(shí)，又不能一次性把二批的利潤(rùn)給釋放完，要分多次，有節(jié)奏的釋放。最害怕出現(xiàn)的情況是，你把該給的通路利潤(rùn)一次給完了，產(chǎn)品還沒(méi)賣(mài)開(kāi)，就意味著死亡。你要分幾次給，有節(jié)奏地給。等到最后，你不給了，他還得賣(mài)，因?yàn)橛腥艘I(mǎi)。
第三種情況，是一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商太弱或者一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商難以控制。
經(jīng)銷(xiāo)商太弱，市場(chǎng)就不能有效開(kāi)發(fā)起來(lái)，但一時(shí)半會(huì)，企業(yè)沒(méi)有人力也沒(méi)有時(shí)間去取締該經(jīng)銷(xiāo)商，這時(shí)，聯(lián)絡(luò)大二批商，控制大二批商，與他們搞好關(guān)系，不失為一種方法。尋找到大二批，一是可以彌補(bǔ)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)薄弱之處，二是為將來(lái)取消一批由二批取而代之埋下伏筆。
或者，經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)于強(qiáng)大，出現(xiàn)尾大不掉、不聽(tīng)指揮的局面，不能由著他做大下去啊，但也同樣不能馬上取締他，怎么辦?扶持二批，控制其二批，釜底抽薪，逐漸架空經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)控制二批來(lái)控制經(jīng)銷(xiāo)商，這是很多企業(yè)在市場(chǎng)中后期普遍使用的方法。這就是“1.5批”的來(lái)源。
“1.5批”不是傳統(tǒng)的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經(jīng)銷(xiāo)商。說(shuō)是二批，因?yàn)樗麖囊慌抢锬秘洝S家把以前給一批的政策，分解一下，給了二批。
第四種情況，二批亂價(jià)，二批成為暢銷(xiāo)品殺手。
一般暢銷(xiāo)品死亡的規(guī)律是：品種暢銷(xiāo)——價(jià)格透明——二批利潤(rùn)空間降低——促銷(xiāo)或降價(jià)增加二批利潤(rùn)空間——二批消化促銷(xiāo)或降價(jià)——再次促銷(xiāo)或降價(jià)——廠家或商家均無(wú)利可圖——產(chǎn)品死亡。
產(chǎn)品暢銷(xiāo)后，二批常常是亂價(jià)的根源。此時(shí)，企業(yè)必須要有能力控制二批，規(guī)范價(jià)格秩序，防止亂價(jià)、竄貨。
比如，為二批設(shè)立銷(xiāo)售累計(jì)卡，進(jìn)行模糊獎(jiǎng)勵(lì)，就能有效防止二批亂價(jià)和竄貨。
5、以直銷(xiāo)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
安利，是直銷(xiāo)模式的集大成者;
有機(jī)農(nóng)業(yè)里的多利農(nóng)莊，也是直銷(xiāo)模式的嘗試者。
6、以快速供應(yīng)鏈為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
郎咸平說(shuō)：時(shí)裝業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，就是時(shí)裝產(chǎn)品每天貶值0.7%左右，只要提前10天賣(mài)出，就少貶值7%，毛利率就可以增加13%。誰(shuí)更快，誰(shuí)就更有可能成功，所以，時(shí)裝行業(yè)必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產(chǎn)，緊跟消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化而打造出快速反應(yīng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
在打造快速供應(yīng)鏈這方面，中國(guó)很多的服裝企業(yè)都在做努力，美特斯邦威經(jīng)過(guò)三次信息系統(tǒng)的建設(shè)，將完成一個(gè)完整訂單處理的時(shí)間由15天縮短到2-3天，將存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.05次上升到7次，實(shí)現(xiàn)了大幅度的快速運(yùn)作;李寧公司則從2005年之后也致力于打造靈敏型供應(yīng)鏈，李寧在廣州、北京、上海和武漢建立了四個(gè)物流配送中心，并在全國(guó)范圍內(nèi)建立起以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，這些措施，使得李寧的平均庫(kù)存天數(shù)從2003年的160天縮短為70天，實(shí)現(xiàn)了部分的快速反應(yīng)。
而做得最為極致的是ZARA和H﹠M。
傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到面輔料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、物流運(yùn)輸，到最后成品上架銷(xiāo)售往往需要2-4個(gè)月的時(shí)間，高檔時(shí)裝品牌則會(huì)更長(zhǎng)一些。
ZARA利用全球采購(gòu)運(yùn)輸系統(tǒng)極速供應(yīng)鏈，一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開(kāi)始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長(zhǎng)只需3周的快速供應(yīng)體系，最短只用10天時(shí)間。而ZARA每年還可以推出超過(guò)12000款新時(shí)裝，而能做到庫(kù)存降低，每年存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到11次/年，年?duì)I業(yè)額高達(dá)9.7%的獲利率!
ZARA在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造了一個(gè)“縮短前導(dǎo)時(shí)間+極速供應(yīng)鏈”的典范。
(四)、從促銷(xiāo)出發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)模式
以促銷(xiāo)推廣為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上會(huì)見(jiàn)到很多，比如：從前的秦池，前幾年的腦白金，等等。
這種模式，一般適用于三種市場(chǎng)。其一，是那些消費(fèi)者需求主要集中在精神和思想層面，如化妝品等行業(yè);其二，是市場(chǎng)處于導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，比如：上海超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)2009年策劃的泰昌足浴盆就屬于這種情況;其三，是那些產(chǎn)品差異性較大，但消費(fèi)者又很難直觀體驗(yàn)，需要不斷進(jìn)行市場(chǎng)教育的市場(chǎng)，比如：保健品市場(chǎng)等。
以促銷(xiāo)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，其重點(diǎn)工作就是要進(jìn)行大量的廣告?zhèn)鞑ィη髮⑵放瓶焖偎腿胂M(fèi)者心智，展開(kāi)整合傳播，實(shí)現(xiàn)以拉促推的營(yíng)銷(xiāo)職能。
在產(chǎn)品層面，往往講究“單一品類(lèi)”、“單一產(chǎn)品線(xiàn)”的集中資源的策略，將有限的廣告費(fèi)用集中在單一的產(chǎn)品上，實(shí)現(xiàn)單刀突破，并強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品在某一個(gè)品類(lèi)方面的第一，實(shí)現(xiàn)占位。
渠道層面，大力展開(kāi)招商工作，為了順利完成渠道的覆蓋，企業(yè)采用的是“以拉促推”策略，依靠強(qiáng)大的品牌傳播和強(qiáng)大的產(chǎn)品沖擊力，贏得渠道信心，快速吸引經(jīng)銷(xiāo)商加盟，從而最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的密集分銷(xiāo)。泰昌足浴盆2009年第一次在全行業(yè)投入超過(guò)2000萬(wàn)的廣告費(fèi)，其目的就是為了順利招商擴(kuò)張，最終的結(jié)果是當(dāng)年實(shí)現(xiàn)渠道數(shù)量增長(zhǎng)4倍，銷(xiāo)量增長(zhǎng)4倍多。
在價(jià)格層面，企業(yè)一是要實(shí)現(xiàn)設(shè)定較高的中間利潤(rùn)，增大運(yùn)作空間，以能夠支撐強(qiáng)大的促銷(xiāo)推廣費(fèi)用，并能夠給予經(jīng)銷(xiāo)渠道以利潤(rùn);二是要隨著后續(xù)的終端促銷(xiāo)，不斷調(diào)整價(jià)格策略。
1、以廣告突破為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
泰昌足浴盆品牌在2009年，面對(duì)行業(yè)還處于初級(jí)階段，還沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行央視品牌傳播的市場(chǎng)現(xiàn)狀，泰昌品牌搶先于所有對(duì)手一步先行打造品牌知名度，2009年在央視投入約2500萬(wàn)品牌傳播費(fèi)用，一炮而紅。
郎酒的“群郎戰(zhàn)術(shù)+廣告突破+盤(pán)中盤(pán)”模式，也是非常值得研究的經(jīng)典案例。
2、以公關(guān)為武器的營(yíng)銷(xiāo)模式
蒙牛酸酸乳作為一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，如何才能迅速切入市場(chǎng)?蒙牛就采取了“公關(guān)第一、廣告第二”的打法，蒙牛酸酸乳獨(dú)家贊助超級(jí)女聲，與湖南衛(wèi)視一起，2005年在全中國(guó)掀起了一場(chǎng)“超級(jí)女聲”風(fēng)暴，成為2005中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)第一案。
蒙牛酸酸乳在整個(gè)合作中其產(chǎn)品推廣費(fèi)用只占了銷(xiāo)售額的6%，而銷(xiāo)售額則由2004年6月的7億上升到2005年8月的25億，在全國(guó)的銷(xiāo)售額比去年同期增長(zhǎng)了2.7倍。這就是公關(guān)的威力。
例外服飾和例外皮具，不打廣告，依靠“彭麗媛出訪”公關(guān)事件，也取得了知名度快速提升的效果。
3、以促銷(xiāo)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
妮維雅的拳頭產(chǎn)品是潤(rùn)唇膏。潤(rùn)唇膏產(chǎn)品天然具有很強(qiáng)的帶動(dòng)其他新品銷(xiāo)售的能力。因?yàn)闈?rùn)唇膏屬于必需品，男女皆可用，使用次數(shù)頻繁而且單次量大;其次，潤(rùn)唇膏價(jià)格便宜;第三，潤(rùn)唇膏產(chǎn)品私密性強(qiáng)，只能自己一個(gè)人用，不能全家使用，使用人群基數(shù)大;第四，妮維雅潤(rùn)唇膏是本品類(lèi)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
有了這諸多的優(yōu)勢(shì)，于是，妮維雅創(chuàng)造了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式，那就是所有妮維雅的新產(chǎn)品，都是圍繞著潤(rùn)唇膏產(chǎn)品，以買(mǎi)贈(zèng)的促銷(xiāo)方式(買(mǎi)潤(rùn)唇膏，送新產(chǎn)品)為核心，來(lái)帶動(dòng)新產(chǎn)品的上市和銷(xiāo)售。
例如，首先，潤(rùn)唇膏的消費(fèi)者第二次消費(fèi)時(shí)，利用買(mǎi)贈(zèng)，利用潤(rùn)唇膏龐大的消費(fèi)群，將潔面乳新產(chǎn)品的試用裝輕松地發(fā)放到萬(wàn)千消費(fèi)者手中;潔面乳的消費(fèi)者第二次消費(fèi)時(shí)，再搭贈(zèng)面霜……以此類(lèi)推，循環(huán)往復(fù)。妮維雅的全線(xiàn)新產(chǎn)品，諸如潔面乳、面霜、美白霜、柔美霜、潔膚晶露等等，都是借助潤(rùn)唇膏鋪好的路，順利進(jìn)入KA賣(mài)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)快速動(dòng)銷(xiāo)。
而且，妮維雅的這種“老品促銷(xiāo)帶動(dòng)新品”的營(yíng)銷(xiāo)模式，既節(jié)省了大量廣告費(fèi)用和促銷(xiāo)成本，又保證了新品上市銷(xiāo)售的快速成功。
吉列剃須刀的“買(mǎi)刀片，送刀架”促銷(xiāo)模式，與妮維雅買(mǎi)贈(zèng)促銷(xiāo)模式有異曲同工之妙。
4、以人員推銷(xiāo)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
保健品行業(yè)常用的會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)，就是典型的以人員推銷(xiāo)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式。
在此不贅述。
當(dāng)然，營(yíng)銷(xiāo)模式并不僅僅只有以上18種，很多其他營(yíng)銷(xiāo)模式，都可以從18種營(yíng)銷(xiāo)變量當(dāng)中演變出來(lái)。比如：渠道模式中，就會(huì)出現(xiàn)粗放式營(yíng)銷(xiāo)、總代理制、二級(jí)代理制、專(zhuān)賣(mài)制、深度分銷(xiāo)、分銷(xiāo)聯(lián)合體、三方KA聯(lián)合、會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)等等無(wú)數(shù)種模式。
所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物”，營(yíng)銷(xiāo)的4P，實(shí)際上是可以組合演化出成千上萬(wàn)種營(yíng)銷(xiāo)模式來(lái)的。所以，作為企業(yè)，研究營(yíng)銷(xiāo)模式，不能生搬硬套，而要靈活運(yùn)用，掌握其精髓，隨企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)、隨大環(huán)境的不同，而演繹出千變?nèi)f化出來(lái)。這，才是營(yíng)銷(xiāo)模式的精華所在。
營(yíng)銷(xiāo)模式，需要?jiǎng)?chuàng)新出關(guān)鍵的1P
上海超限戰(zhàn)咨詢(xún)沈志勇認(rèn)為:企業(yè)在戰(zhàn)略單品快速成長(zhǎng)階段，需要構(gòu)建產(chǎn)品快速由小變大的營(yíng)銷(xiāo)模式，最重要的就是要先去發(fā)現(xiàn)行業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，并將自身定位在主流價(jià)格帶中，再根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)1P，通過(guò)4P的分化與組合，圍繞最強(qiáng)的1P形成組合，不斷強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，把優(yōu)勢(shì)做到極致，從而確保在關(guān)鍵環(huán)節(jié)真正建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略單品的快速做大。
這個(gè)優(yōu)勢(shì)1P，有可能來(lái)自于企業(yè)的長(zhǎng)期積累所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如：
雪花啤酒的資本優(yōu)勢(shì);
國(guó)美電器的價(jià)格優(yōu)勢(shì);
格蘭仕微波爐的成本優(yōu)勢(shì);
美的電器的規(guī)模化成本優(yōu)勢(shì)……
這個(gè)優(yōu)勢(shì)1P，還有可能來(lái)自于企業(yè)的創(chuàng)新。在戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中，當(dāng)一個(gè)國(guó)家創(chuàng)新出一種新式武器之后，圍繞這一新武器而構(gòu)建出新的戰(zhàn)法，往往能夠起到制勝奇效。
德國(guó)在二戰(zhàn)初期，因?yàn)樵谘b甲車(chē)和飛機(jī)方面有所創(chuàng)新，所以，圍繞裝甲車(chē)和飛機(jī)而構(gòu)建的閃電戰(zhàn)，發(fā)揮出了巨大的威力;
二戰(zhàn)中期，英國(guó)在攻擊敵人港口和基地的時(shí)候，在世界上第一次利用了航空母艦艦載機(jī)這一新式武器，所以在與意大利海軍的海戰(zhàn)中，取得了決定性的勝利;
美國(guó)依靠其強(qiáng)大的信息技術(shù)和制空能力，在伊拉克、阿富汗和科索沃戰(zhàn)爭(zhēng)中，所向披靡……
與人類(lèi)戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，當(dāng)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新出一種新的營(yíng)銷(xiāo)手段，圍繞這一營(yíng)銷(xiāo)手段而構(gòu)建出新的營(yíng)銷(xiāo)模式，也能夠出奇制勝。比如：
90年代初，眾多企業(yè)率先利用央視做廣告，市場(chǎng)開(kāi)拓往往勢(shì)如破竹;
腦白金采用高密度的、具有行業(yè)創(chuàng)新性的軟文廣告，幫助它快速打開(kāi)了各地市場(chǎng);
泰昌足浴盆繼央視廣告成功之后，又利用電子商務(wù)手段做淘寶，2-3年內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)年銷(xiāo)售額過(guò)億，創(chuàng)造了電器行業(yè)僅次于飛利浦的電商業(yè)績(jī)，而這樣的業(yè)績(jī)，在實(shí)體經(jīng)銷(xiāo)商那里，往往需要5-10年的努力才能達(dá)到這個(gè)水平……
文/沈志勇
