如果把一切歸為原點(diǎn)，會發(fā)現(xiàn)零售商所做的不外乎兩件事，一是降低成本，二是提高效率，然后通過各種辦法與手段打動消費(fèi)者、吸引消費(fèi)者，從而提高生存和發(fā)展能力。

當(dāng)下，更把降低成本提高到了重要日程。根據(jù)生存法則，要想獲得生存能力，只有兩種方式，要么提高銷量——這是“加”，要么降低成本——這是“減”，“減法”在許多零售商看來更能立竿見影見成果。

如何才能節(jié)省成本，是大刀闊斧地裁人還是把一切能減掉的費(fèi)用都減去——這些都能算作節(jié)省成本的方法，卻不是最佳辦法。這如飲茶，大口大口地把茶水喝掉，是為了解渴，緩一時之急，茶的回甘、口味與意境全無，如果小口小口地品嘗，是另一種味道，帶來的也是另一種享受和體驗(yàn)，意境也更為深長。

如何優(yōu)雅地降低成本、提高利潤， 在急流中緩步前行、走得扎實(shí)穩(wěn)重呢?

降低人力成本不只有裁人

前兩年的一則新聞至今令人心有戚戚然，某家知名零售商的大區(qū)采購在某個工作日突然收到郵件，限他們短時間內(nèi)離開辦公室，如果不離開就要動用安保人員，也就是說，這些人被公司裁掉了。突然之間就失去了一份工作，甚至還沒有回想的余地。這是裁人的典型做法。

最近裁之人風(fēng)也時有盛行，業(yè)績不好，人力成本上升，只能通過減員達(dá)到降低人力成本的目的。但減人之后的后果卻讓人始料不及。門店減人后，服務(wù)能力和運(yùn)營能力都不同程度地下降，商品凌亂、衛(wèi)生臟亂，這些都給顧客帶去了不好的感受，進(jìn)而影響的是顧客的到店率，顧客來得少了，銷售再次下降，進(jìn)而又引發(fā)了新一輪的降成本。陷進(jìn)這樣的看不到盡頭的循環(huán)，唯一盡頭的就是關(guān)店。

許多門店都沒有認(rèn)真地研究過門店的服務(wù)能力及運(yùn)營環(huán)節(jié)，也沒有做到因地制宜地減人與用人。這里也辦法可尋：

錯時排班，或雇用小時工。有過門店管理經(jīng)驗(yàn)的人都知道，從營業(yè)開始到結(jié)束，并不是各個時段都顧客盈門，許多時段是客流低點(diǎn)。如果按高峰時段配備員工，客流低點(diǎn)就員工過剩;按低點(diǎn)配備員工，高峰時就人員不足。利用客流分析工具，完全可以測試出一天之內(nèi)的客流走勢，根據(jù)走勢，合理排班。如社區(qū)門店，中午是客流低值，這個時段就可減少員工數(shù)量。根據(jù)客流狀況，合理安排員工的一天班次，但也不宜把員工班次設(shè)置得太過凌亂和分散，要考慮員工的上班成本。

或者盡量減少正式員工的數(shù)量，合理配備小時工，在高峰時段由小時工補(bǔ)足人員缺口。雇用小時工，要有強(qiáng)大的營運(yùn)流程做支撐。如果營動流程粗放不完善，小時工的工作無法量化，也無法做到全員配合與聯(lián)動，會起到適得其反的作用。

改善系統(tǒng)。把一部分需要人工做的工作放到系統(tǒng)中，解放人力。比如訂單的采集，現(xiàn)在許多零售商仍采用人工方式。人工訂單，占用了員工大量的時間與精力，如果改為系統(tǒng)訂單，由系統(tǒng)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及庫存周轉(zhuǎn)的要求預(yù)測定量，這不光能減少工作量，還能減少人為因素對訂量的干擾。

零售商如果仔細(xì)疏理和調(diào)研，會發(fā)現(xiàn)繁雜的工作占用了員工大量時間，如果提升系統(tǒng)效率，完善系統(tǒng)功能，減少人工工作量，這是一個一勞永逸的辦法。當(dāng)然，系統(tǒng)的升級將增加一筆不菲的費(fèi)用，但升級后可以解決后續(xù)發(fā)展的許多問題，這個投入不能省。

能在總部完成的工作不要下發(fā)到門店。門店的員工直面顧客，每天要處理大量瑣碎的工作，總部各部門再給門店的員工布置作業(yè)，占用許多一線員工的時間。，也減少本職工作時間。一位一線員工曾抱怨，每天要填寫各個部門下發(fā)的表單，疲于應(yīng)付，根本沒有時間處理本職工作。無印良品也曾發(fā)生這樣的狀況，后來規(guī)定，能在總部完成的工作不能再下發(fā)到門店，就算是必須要填寫的表格，也要減化到極致，不額外增加一線員工的工作量。

大處著眼小處算賬

如今各項費(fèi)用居高不下，這讓許多零售商頭疼。費(fèi)用的裁減要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，而不能一味地用蠻力，用力過大，方法不正確，最終損傷的是運(yùn)營能力。運(yùn)營能力一旦損傷，直接影響的是顧客購物體驗(yàn)。

群策群力減費(fèi)用。員工的力量是無窮的，建議建立一個專職部門，用來研究如何降減費(fèi)用。這個部門可以廣泛收集各類信息，把有用的建議付諸于實(shí)踐。如何發(fā)動員工，怎樣讓員工認(rèn)同零售商的理念，愿意獻(xiàn)計獻(xiàn)策，這是一個問題。往往是零售商的愿望是一回事，實(shí)際執(zhí)行又是另一回事。零售商愿望與實(shí)際之間，距離就是企業(yè)氛圍，如果是一家開明融洽敢于建言的企業(yè)，成立這樣的部門獲得的成效會更大。

運(yùn)營費(fèi)用和管理費(fèi)用的降低，可以嘗試從以下幾個方面著手：

精準(zhǔn)訂貨，降低庫存周轉(zhuǎn)率。訂貨不準(zhǔn)確，造成的直接影響是積壓庫存、占用資金，或者因?yàn)槿必浂�影響售賣。疏理問題門店，會發(fā)現(xiàn)庫存問題層出不窮：暢銷商品缺貨、滯銷商品積壓嚴(yán)重。這其實(shí)是在訂貨環(huán)節(jié)出了問題，如果建立完善科學(xué)的訂貨體系，合理訂貨，也可節(jié)省資金、減少庫存占用，也避免不必要的麻煩與困擾。

租金的再洽談，或剩余面積的歸還。門店租金大都是幾年前談定，但現(xiàn)在的市場環(huán)境與當(dāng)時簽訂合約的市場已不能同日而語，過高的租金成為成本壓力之一。面對這種狀況，可以與物業(yè)方重新洽談租金，降低物業(yè)成本。當(dāng)前市場形勢嚴(yán)峻，較容易與物業(yè)方達(dá)成共識。

現(xiàn)在越是大型門店，空置面積越多。市場前景不好，大都緊縮銀根，生存為主，發(fā)展為次。空置面積的增多，使賣場面積嚴(yán)重浪費(fèi)。此時如能把剩余面積歸還給物業(yè)方，也可減輕租金壓力。目前看這個方式較難達(dá)成共識，因?yàn)槲飿I(yè)方也面臨面積空置的問題，所以不太能接受門店的剩余面積。

設(shè)備的集中采購與招標(biāo)。賣場的裝備，大到貨架、電梯、小到打碼紙、購物袋，這些物料分部門分批采購，價格不具優(yōu)勢，如果集中采購，多家比價，將會節(jié)省一筆不小的費(fèi)用支出。甚至一些維護(hù)費(fèi)用，如電梯的維護(hù)與修理、設(shè)備的檢修，也可打包談判，降低維保費(fèi)用。

辦公費(fèi)用的節(jié)省。辦公室裝修能簡則簡，甚至可以把辦公區(qū)域移至郊區(qū)或搬離繁華地段，節(jié)省下來的錢投入到賣場裝潢中，門店裝飾是零售商的顏面，顏面不存，如何能讓消費(fèi)者親近。辦公用品也是另一種隱形浪費(fèi)，越是大的公司在這方面管理越是松垮，聚沙成塔，這些積攢起來都是一筆不小的管理費(fèi)用。

減少加班。乍一看，這不符合大多公司的管理理念，許多公司都明文鼓勵加班加點(diǎn)。現(xiàn)在看看加班的成本有多少：一是發(fā)放延時加班費(fèi);二是加班時使用公司的水電等物業(yè)設(shè)施，增加物業(yè)費(fèi)用。仔細(xì)觀察，會發(fā)現(xiàn)許多加班都為了加班而加班，比如工作時間怠工，時常開小差，或加班時裝樣子，上網(wǎng)或者做其他事情。因此不如規(guī)定在工作時間內(nèi)做好工作，提高單位工作時間效率，也能減少費(fèi)用支出。

零售商做“減法”是一方面，更重要的是“加”，只有提升銷量、基數(shù)增加，加大分母，才能讓費(fèi)用顯得若無其事，否則就算分子再小，分母一直持續(xù)減少的話，兩者的比值依然觸目驚心。