目標管理的思想最早是由管理大師彼得德魯克提出來的，核心內容就是組織首先要有大目標，目標要進行分解，最終轉化成為員工的形成，形成一個自我控制體系。

本書不對目標管理理論做過多闡述，通過幾個故事，幫助讀者理解目標管理的實質。

下面七個故事很好地詮釋了目標管理理論，首先，一個人要有明確清晰的目標；其次，目標要切合實際，看得見，摸得著；第三，目標不是孤立存在的，一個人的目標要和組織相關聯；第四，目標與計劃密不可分；第五，目標要進行分解落實；第六，領導要在目標管理中起到率先垂范作用；第七，領導要關注目標的執行情況，為員工提供支持！

愛麗絲和貓的對話

“請你告訴我，我該走哪條路？” 愛麗絲說。

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

                        ——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》

這個故事講告訴我們，一個人，無論做什么事情，都要一個目標。有目標，你才知道自己想要到哪里去，有目標你才能獲得別人的幫助。如果一個人連自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也無法給你指出出路。

天助先要自助，當一個人沒有清晰的目標方向的時候，別人說的建議再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。

企業也是如此。企業要生存、要發展就一定要有一個明確的目標，在目標的指引下統一員工的思想和行動，如果沒有目標或者目標不清晰，員工即便想努力，也會有無從下手的無力感。

沒有組織目標的企業不要奢望員工可以自動自發地工作，不要奢望員工可以自動產生歸屬感。一個企業，首先要制定組織的目標，用組織的目標指導員工制定自己的個人目標，并把個人目標和組織目標結合起來。

游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著她。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

15小時之后，她又累，又凍得發麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……

人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

這個故事告訴我們，一個目標具備最基本的條件是讓人們能夠看得見，夠得著。看得見的目標才能激勵人們去追逐它，才能促進人們形成動力，獲得最終想要的結果。

很多管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標值定的越高越好。他們認為目標值定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。持有這種思想的經理過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會自動去達成。

實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事。制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動力。

另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關注目標值高低之外，經理還要給目標配備相應的激勵措施，當員工達到一個目標的時候，經理就給予承諾的激勵，鼓勵員工繼續追求更高的目標。

合適的目標的標準時員工可以跳一下夠得著，當員工經過努力之后，達到了當初設定的目標，員工會受到激勵，當經理及時地員工達成目標這一行為給予激勵，員工的成就感會明顯增加，如果經理再給予員工一定的物質獎勵，那么這種行為會得到鞏固。

因此，經理在與員工商討確定績效目標的時候，一定不要好高騖遠，制定符合員工能力要求的目標，用恰當的目標引導員工突破自己，和組織一起成長。

石匠的故事

有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：

第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”

第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”

 第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

三個石匠的回答給出了三種不同的目標。

第一個石匠說自己做石匠是為了養家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有遠大的抱負；

第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，經常從自己的工作本身的專業性考慮問題。他們很少考慮為了完成組織的要求，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻。

第三個石匠的回答說出了目標的真諦，一個人或者一個組織首先要有大目標，然后圍繞大目標做事情，成就一番事業。這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯，從組織價值的角度看待自己的發展，這樣的員工才會獲得更大的發展。

德魯克說，第三個石匠才是一個管理者。他用自己的工作影響著組織的績效，他在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關系，這種人的想法難能可貴！

關于個人目標和組織目標相關聯，日本學者中松義郎的目標一致理論很值得借鑒。中松義郎曾在他的“目標一致理論”里精辟地論述了個人實際發揮的能力與潛在能力之間的關系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個人實際發揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發揮出的能力最大。

保險銷售員的故事

在一堂培訓課上，有個同學舉手問老師：“老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”

老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業來達成？”他說：“我現在從事保險行業。”老師接著又問他：“你認為保險業能不能幫你達成這個目標？”他說：“只要我努力，就一定能達成。”

“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例，100萬的傭金大概要做300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天8300元業績。”老師說。“ 每一天8300元業績，大既要拜訪多少客戶？”

“大概要50個人。”同學回答。老師接著分析，“那么一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。”

這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”

老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”

他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。”

這個故事告訴我們，目標不是拍腦袋就可以定下來的。目標不是鼓勵存在的，目標的達成需要成熟的工作思路和明確工作計劃支撐，而工作計劃的有效性決定著目標的成敗。

很多企業在制定目標的時候喜歡拍腦袋，喜歡按照過去的經驗做事，去年銷售收入增長了50%，今年要求增長100%，理由僅僅是“去年都增長了50%了，今年增長100%還有什么難度？”實際上，這樣的說辭一點都不具備說服力。空洞的說辭背后顯示了管理者的管理技能的缺乏，他們沒有很好的分析框架和分析思路，引導下屬理清達成目標需要做的工作，可能遇到的障礙。

沒有這些分析作為支撐，無論你提出的目標值是多少，都是錯誤的。

所謂，作為管理者，在目標制定過程中，你的任務不是作為一個上級對下屬的目標高低做出判斷，而是一個合作者，作為下屬的績效合作伙伴，幫助下屬分析目標是什么，目標值是多少，為什么，如何做。

做到了這些，你才是一個幫助員工和組織成長的高績效經理。否則你就是和下屬一起制造平庸！

馬拉松運動員的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此，對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。如果開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。”

這個故事告訴我們，目標是需要分解的。一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有階段目標，比如在某個時間內成績提高多少。

企業也是如此，企業首先有愿景，比如微軟的愿景：讓每個家庭每張桌子上都有一臺電腦”，然后有戰略目標，然后有具體的考核指標，一步一步進行分解。

最終目標是宏大的，引領方向的目標，而階段目標是具體的，有明確衡量標準，比如在“用四個月的時間把跑步成績提高1秒”。這個目標需要進行分解，比如“在第一個月內提高0.03秒”。

當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了。當員工實現了一個小目標的時候，他們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養員工挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!

幸島短尾猴的故事

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。科學家將這種行為看作是非人類種群表現出的一種文化現象。

  1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究。在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。

后來，猴子發現了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。一天，有一個聰明的猴子發現，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了。

于是，他高興地把這個發現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。一天，一個令人震撼的場景出現了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現。

這個故事告訴我們，一個人在小范圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。

在目標管理里，領導者帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導者的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制！

目標管理如果沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的以身作則和示范作用，很難推行，它一種組織行為，需要領導者的率先垂范！

吳起不敗

吳起，戰國初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。

吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰國的霸主，吳起在作戰上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰死亦在所不惜。

吳起在軍制的改革上拋棄了當時軍事上士卒作戰不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。

這個故事告訴我們，作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標，共同謀劃未來，更重要的是，管理者要能在目標的執行過程中放下架子，和員工一起關注目標達成情況，共同分析查找導致問題的原因，與員工一起制定改進措施。

當管理者做到了這一點，整個團隊就可以激發出無窮的力量。

《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個仆人式領導的概念，講的也是這個道理：

一個仆人式的領導會問員工五個問題：

1、工作進展如何?

2、你在學習什么?

3、你的目標是什么?

4、我能幫你做什么?

5、我作為一個幫助者做得怎么樣？

選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，中國電力出版社，趙日磊著

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