對于合作，很多時候可能不是簡單好不好的問題。業界的探討，除了新聞性本身，更值得參看的是成長性！商業，兩個維度很重要，一是用戶價值，即能不能解決用戶喜歡的問題，能不能創造增量，否則，再多競合沒鳥用；二是效率，對內部有價值，對外部輸出滿意。

如果從上面的維度來說，京東無疑是一號店比較合適的接盤手。從嚴格意義上，京東并沒有收購1號店，但實質上拿走了1號店最有價值最核心的東西，用戶、資產、營運體系，1號店仍是一個非常有價值的公司！

當然，京沃合作有價值，但可能沒有說的那么偉大，對三方的挑戰都依然會繼續，1號店已經沒有說的必要了，被做衰是難以避免的，所以有業務合作的供應商、有志求職的好青年，1號店還是慎重一些，從很多方面，即使京東也看不到1號店值得做大的價值，有人說是市場，可能有些人殘留一些對1號店的情懷吧！未來，京東一定會像對待易迅一樣，推進對一號店各項業務的整合，預計山姆會員店在一號商城的持續更多會變成狗尾續貂的存在！

（一）說說京東

首先京東的用戶問題

我們看到很多資訊說京東獲得了1號店9000萬（其中移動端3600萬）注冊戶，價值肯定是有的，轉化率考驗的確實京東的智慧。第一注冊用戶與京東的重復度問題，我們不知道這9000萬用戶與京東的注冊用戶有多少的重復度，一般的判斷這個重復度肯定很高，裝了1號店APP的用戶八成也裝了京東和淘寶；第二是收編用戶未來的活躍度問題，幾乎所有的人都判斷1號店會像易迅一樣被做死，消費者應該也不傻吧！京東之前與騰訊合作的用戶紅利已經接近置頂，未來的考驗，其實還是京東經營的本身！

還有競爭對手蘇寧易購的緊逼。京東做618，則要蘇寧KO618，京東2015中交易額4627億，蘇寧易購則是502.75億，所以死磕京東是蘇寧最好的策略，但我還是建議競爭可以，少一些無下限的事比較好，“蘇寧易購618銷售同比增216%”也很值得慶祝！有人總會拿“京東+騰訊+永輝+沃爾瑪”與“阿里+蘇寧”比較，可能問題的關鍵，是顧客的選擇，從劉強東自己的理念中看，京東的挑戰更大來自于電商圈的總競爭，而非僅僅一個蘇寧，消費及業務創新，可能是京東更大的對手。

其次是京東的業務增量

2015年京東訂單量12.63億，客單價為353.5元；2.14年訂單量為0.9064億，客單價為441.8元；超市品類增加或提高頻率，增加活躍用戶、訂單量，但也一定程度上會降低單價。可能最重要的，還是用戶的貢獻度，具體數字不祥，但今天對任何一家公司都是挑戰！

相對于年度4627億的GMV，一號店區區的百來億事實是小巫見大巫，對京東來說，收購一時的利好有，長久的利好還在于自身自營業務及平臺價值的發揮，劉強東曾經明確表示，未來京東將聚集在電商、金融和技術三個領域，電商包含京東商城、京東到家；金融包含京東金融和正在申請的京東保險；技術以云技術和京東智能為主。顯然，就零售而言，最有意思的玩家還是京東商城和京東到家，這是京東安身立命之本，京東金融和技術是新領域，也需要零售業務附生。所以，京東6.18也把這兩點作為大亮點進行報道，“京東眾籌以累計超過22.46億元的總籌資金額，仍然穩居國內產品眾籌平臺頭把交椅”“618當天，京東支付、京東錢包的交易額同比增長超300%”！不管意在何為，相輔相生，總量增長，對京東來說都是挑戰！

此外，說京東去3C化是個偽命題，事實是京東成長性壓力而已，追求物流的邊際效益一定必須是京東未來長期的驅動，京東盡年重點發力京東到家，本質也是為了釋放物流產能，固定費用既定，我相信未來京東會和天貓、蘇寧一樣，追求更大的自營量和更多的平臺銷售出口。2015年，京東并未披露京東到家的業績，但也說明截止2.29日覆蓋12個城市，合作近10000商家，在5個城市與永輝的56個店合作，數據本身感覺有些虛張聲勢！不排除其未來的成長性，但從效率來說，這好像并不是一件高效的事情，從這個角度，我還是更看好盒馬鮮生！

第三是京東的供應鏈

聽過王利芬采訪劉強東和看過《創京東》的人知道，劉強東有個著名的甘蔗理論，而且是個踏實的重資產主義者，他主張信譽，主張全價值鏈，主張提升商品到客效率，所以相對阿里系，京東的資產一直很重，并且還在不斷的進行垂直領域的投資，2015年直投項目近百億元，包括永輝超市、金蝶軟件、餓了么、天天果園、分期樂、途牛等，都與京東的生態布局有直接關系。投資重實，不管今天京東是否偏離、投資是否成功，但其大方向的還是堅持理想的！

在這個大邏輯前提下，京東事實上很多事情一直在憨厚的自我耕耘，雖然今天他已經開放了第三方平臺，并且業務量也蒸蒸日上，但骨子里，京東還是相信自己！這也是投資永輝以后，京東永輝雙方O2O日均僅6500單，雙方供應鏈的合作尚未有“實質性”的進展，與沃爾瑪，可能存在同樣的問題！做好自營，自我控制，可能是京東仍會持續的文化導向！

在中國，可能很多公司的合作，都只適合財務投資，業務合作一定會延伸出控制權之爭，因為從本性上，一個公司內才是最有效的整合！所以像騰百萬搞飛凡，王健林抱怨騰訊百度對萬達電商建議不多！京東的投資，雖然沖著業務去的，但本質上可能只能做一個財務投資者！

第四是京東的物流增量

云陽子判斷，山姆京東會約定必須使用京東的物流體系，解決物流產能輸出的問題，可能這件事情的本質不在是否做了約定，而在事實的業務增量。山姆會員店在中國經營18年，目前積累了130萬會員，線上能供應多少增量？看看像麥德龍、COSTCO入駐大平臺的效果就可以知道，在電商品牌的汪洋中，傳統超市的所謂供應鏈優勢，很多時候只是理論上的！消費者會不會買賬是另外一回事！

（二）說說沃爾瑪

我很多時候不看好沃爾瑪，一是因為我身邊的沃爾瑪沒見到好的，經營一團糟；二是從沃爾瑪開到現在，我們始終見不到他在中國市場上靈活性和適應性，不管是動線、氛圍還是品項風格，反應上的呆板，經營上的木訥特質決定著他很多時候缺乏成長能力。不過一季度中國沃爾瑪業績居然是成長5.1%！？

實體零售，也很難有大的作為；電商領域，沃爾瑪已經沒有機會了；另外一個時代的大鱷，預計可能會出現在下一個定制或3D生產時代吧！所以，雙方的合作，沃爾瑪甩手了1號店，沃爾瑪也會發力自己的速購電商，只是在沒有新的模式創新之前，老路走不通就是走不通，世界零售第一也沒用！

（三）說說雙方的合作

就京東與沃爾瑪雙方來說，雙方很多價值主張是相似的，但行事風格卻有很大差異。

沃爾瑪同樣有重資產的自控主張，這與京東很像。它在全美物流投資一直不遺余力，1975年發射衛星更是鐵血證明，沃爾瑪天天低價信奉的也是價值鏈的擠出效應；今天，為了追趕亞馬遜，研發無人機進行配送，大量改造B2C物流，推出Walmart Pay等，都在熬一些重資產的“難”事。

但雙方還是有很大的差別。沃爾瑪在中國有很重的大企業水土不服，其發展歷程有很多例證；而京東卻有著中國式的憨厚和年輕，很多人很容易拿京東與阿里、蘇寧比，劉強東的特質應該決定了他只是他自己！你可以說他缺乏戰略性，缺乏國際眼光，也可以說他不及馬云高大上，但中國可能更需要京東這樣的“憨銳”公司！

（四）說說我們自己

大佬的動作，其實關我們鳥事，再怎么解讀，那是人家的世界，從中激發我們的成長，才是關鍵！就合作這件事來說，我們可以汲取幾點啟發：

（1）趨弱的業務，很多是系統的困境，關停并轉可能是更有價值的選擇！如一號店。

（2）今天，不管是線上還是線下，增強業務本身應有的能量可能更加關鍵。京東對1號店資產的出價、對于物流產能的釋放要約，本身體現了京東自己的追求！京東是值得學習的！

（3）文化不同，收購并不是企業在新業務上的捷徑。在中國市場，沃爾瑪原本希望在1號店身上大展宏圖，走個捷徑，而事實上1號店與沃爾瑪可能文化上從來沒有融合過，所以從初始入股、最終控股、1號店創始團隊出走到最后甩包袱，對沃爾瑪來說是一場教訓，對于那些創業公司也是教訓。文化與理念的融合，應當是商業合作雙方的標尺！

（4）解決消費者的喜愛，適應時代的形式，可能更加能夠獲得適應時代的成績！此次合作，另外的聲音是把實體做電商糟蹋成狗！如同全渠道的爭論一樣，事情的本質仍該是時代！很多實體零售沒有成功，并不代表O2O不成功，今天可能正是因為業務的成熟，人們才需要新的熱詞。去除浮躁，商業總歸要回歸內容和本質。而我認為，以盒馬鮮生為類似邏輯的企業，應該會創出一條新路！解決實體店和線上店雙線的吸引力，才是零售的本質！沃爾瑪讓人喜愛嗎？它的新電商能更成功嗎？

大佬的舉動，總是份外引人矚目，近幾天的解讀，把三方剝的只剩內褲了。以筆者的資訊，也很找到新的深度，可能我們更加需要關注，我們的成長和我們的未來！