2014年底，本人寫過一篇《日本百貨店基本完成蛻變轉型》，引來網上熱傳。當時主要指向東京、京都、大阪等中心城市百貨店。結合2016年動態，總體上在向小型復合化方向發展。此文，作為上一篇文章的補充或延續吧。

1、百貨人認知偏差

2016年8月，日經MJ組織2015年百貨店樣本調查，有79個百貨門店接受調查。在穩定或挽救百貨店的策略中，超過80%的門店選擇第一條是提高接客品質，第二是凝聚會員顧客，第三是強化外銷部門，第四是充實文化或事件營銷。

時尚流通專家小島健輔說，這顯然沒有找到真正的癥結，如果真的這樣認為，那么，只能說你們正在死去(おまえはもう死んでいる)。

2、7&i社長的100天計劃

2016年4月份上任的7&i社長井阪隆一，大膽推行100天機制變革計劃，關閉虧損百貨店，集中做好便利店。

7&i集團麾下的西武、崇光百貨店，在1990年代都是不亞于伊勢丹百貨的一線商號。由于持續虧損，公司決定到明年2月份，西武關閉三個店。崇光全部182個店鋪中，本年度關閉20個，5年內關閉40個。

3、郊外主題百貨幾乎沒有了

郊外百貨、地方百貨、地方城市百貨，是日本習慣上區別于中心城市百貨的叫法。地方百貨前幾年關閉差不多了，地方城市百貨店還有一些，隨著7&i的策略，會出現又一波關閉高峰。

郊外百貨，主要是SC主力店，在三越從永旺SC中撤出兩個店，阪急阪神明年要關閉永旺堺北SC的主力店以后，1990年代以前開業的郊外SC主力百貨店，除了玉川高島屋自己的主題百貨店以外，幾乎沒有了。

4、小型復合化的代表

三越伊勢丹集團是日本、甚至亞洲時尚百貨的旗幟。

2012—2014年度三年計劃中，提出三項主要戰略，第一是擴大和充實顧客接觸點，第二是再造高效率顧客接觸點，第三是強化基礎盤活集團資源。

具體實施計劃目標是：

MI.plaza以食品和雜貨為主，到2018年開設140家店;

伊勢丹mirror以化妝品為主，到2018年開設20家店;

2015年4月，六本木開設女士為主的伊勢丹Salone;

2015年12月，丸內開設男士為主的伊勢丹Salone;

2016年3月，在名古屋開設伊勢丹House便利店;

2018年全部中小型門店數量達到180個，銷售額達到600億日元。

5、扎堆羽田機場

由于羽田機場航線調整以后，客流量比成田機場增加，三越伊勢丹、高島屋、和光、大丸等幾個百貨店紛紛光顧開設主題集合店。

其中，三越伊勢丹在2011年和2014年開設的男女兩個主題集合店在同樓層，相距不遠，定位的年齡幅度、職業甄選、品牌偏好、主題分類等精準統一，明顯區別于傳統百貨格局，體現出清晰的國際輕奢范兒。

6、PARCO是個神店

2011年，以大丸、松坂屋百貨為主體的J.先鋒零售集團會長奧田務提出，市場定位全面轉向青年化、時尚化。

從百貨店向時尚物業經營領域跨越，控股著名時尚SC運營商PARCO。轉向中小型靈活多變的經營路線。PARCO經營靈活，比中國同類店價格低、品牌潮、業績好，伊然成為中國女孩兒心中的購物神店，位于澀谷的旗艦店臨時關門改造，竟然也會引來一片嘆息。

7、美國熱衷奧萊主題店

美國梅西百貨2016年1月份和8月份兩次宣布關閉虧損店140家，縮小店鋪規模，強化線上業務。

已經確立了全球品牌的集中采購機制、區域商品分配機制的諾德斯特龍、尼門馬庫斯則是選擇小型化道路，快速在奧萊開設主力店，消化正價店積壓品(見圖表所示)。

日本百貨店看在眼里，就是做不到，只是“無為無策”地關店。

8、為什么會這樣?

第一、追求交叉比率，也就是商品經營效率。縮小規模，加快周轉、核心正價店積壓品快速轉移到其它店或者奧萊店，加快當期消化。

第二、百貨店的目標品牌資源有限，重復同質化經營難以為繼，必須壓縮，增加原創集合店一類創新產品，煥發店鋪差異化活力。

第三、歐美流行時尚品牌開始撤離日本。

GAP公司的 OLD NAVY將在2017年1月關閉全部53家店。

H&M開設65家店，業績靠打折維持。其旗下的街頭流行系列的SPA產品“MONKI”2016年8月16日從原宿CUTE立方體SC和永旺幕張新都心關閉后，已經全部撤出。

2015年1月份，屬于英國Arcadia的Topshop關閉全部5家店。

2009年進入的美國Abercrombie&Fitch目前還有2個正價店和3個奧萊店，其旗下的Hollister.Co還有6個店。

2014年4月引入的Stradivarius有11個店鋪，也遇到客流不足問題。

Gap&GapKids有171家店鋪，正處于打折應付階段。

Banana Repubri開設了51家店鋪，商品企劃也乏善可陳。

似乎，就剩下一個ZARA活得不錯了。

流行時尚品牌撤離，使百貨店減少了經營產品選項，證明時尚文化兼容在日本更難了。

9、結束語

之一、日本百貨店的服務不好嗎？感知體驗不好嗎？VMD不夠出色嗎？那么，到底哪兒不行？

是產品性價比。性價比帶來產品價值崩潰，是核心癥結。

2005年野村經濟研究所的調查就解釋了這個問題。中國百貨店模仿改造環境、增加體驗等，卻不重視經營產品結構價值，甚至抱殘守缺、死守自己的族群利益。

之二、日本面對人口萎縮、網絡分流、原創SPA定價混亂等營銷渠道重塑問題。

網絡環境下，顧客接觸點在虛、實兩個向度展開，營銷創新空間增大，這是百貨店的機會，化整為零是其中手段之一，三越伊勢丹與CCC數據公司合作，開展大數據分析，策劃精準營銷，就是要解決這個問題。我們不想“無為無策”，那為什么不能好好做?

（來源：知了殼咨詢 潘玉明）