國內商業地產雖經過十多年的高速發展，現國內商業地產已集體跨入“運營為王”的時代，由于商業地產行業普遍深陷“同質化”災難的泥潭，現不少商業地產開發商或決策者們，想當然地自以為招商成功=品牌招商=運營成功，仍沿用百貨零售業的沉舊迂腐理念，殊不知商業地產絕非百貨業，購物中心經營的核心是業態與業種，而非品牌!可悲的是國內近乎一半的商業地產企業仍將百貨業品牌落位奉為至寶，自以為招商的品牌全是國內一二線品牌，殊不知開業后立即陷入經營的困境，再加上電商對傳統零售的沖擊，以及80/90后的新型消費及消費升級等幾座大山的壓力下，對于處于風雨飄搖中的商業地產行業，筆者今天想談一談業內的詬病，一個行業要想健康發展，商業地產行業要想順利地度過這個劫數，首先要選對人，用好人。國內商業地產行業現如今急功近利的浮燥心態，暴露在用人方面完全表露無遺，對于決定一個商業成敗的關健如企業的決策與執行兼備的“商管總”選人用人，其弊端相信業內有識之士均應有所察覺，國內商業地產的運營要想盡早步入“良性運營”的軌道，應盡快首先先糾正這種錯誤“用人觀”。由于國內商業地產人窩蜂地開發與快速發展，筆者看到國內許多民營的商業地產購物中心項目，他們的商管運營團隊，相當一部分是直接從百貨業過來且還沒來得及喘口氣，就直接跨行業進入了商業地產行業，這或許也是當今流行的所謂“跨界”吧； 還有一部分是開發商寄希望于世上有一味“神藥”能醫治百病，他們寄希望將標桿企業如萬達、華潤等醫治“心肺”等疾病的”醫生“聘請過來醫治“感冒/發燒”甚至“癌癥”。殊不知世上無神藥，庸人自擾之，這種罔顧企業自身的實際，直接用“拿來主義”的用人觀是否正確呢?
談到用人觀，咱們真要先好好回顧一下數百年前的古人，開創我國歷史上開元盛世的唐太宗的用人觀：“君子用人如器，各取所長”；三國時曹操的用人觀“唯才是舉”等；古人對如何用人、用對人是有深刻認識的，時至今日，我們商業地產行業何嘗不可向我們的先人古人學習。古有“伯樂相千里馬”，其關鍵就在一個“相”人即如何辯識人才方面下功夫，在此方面，社會發展到今天咱們現代人應該較古人先進得多才是，然而，現實情況如何呢?國內商業地產行業不知是否為追趕萬達速度，連“相”都給直接忽略了，直接從業內某標桿企業如華潤、萬達具同類職務拿過來就用，今人如此“相馬”，我不知道當年的“伯樂”有何感想，是否會忍不住從棺材里爬出來罵人了!曾經在某企業的成功，筆者，本人亦從事商業地產職業經理人操盤，客觀地說一個商業地產項目成功，作為商管總的自已如要客觀的計算功能成績，最多僅占10-20%，為什么?一個商業地產項目的成功，主要基于企業的資源、區位、地段、交通、設計，再加上天時、地利、人和，如果，就此認為該成功項目為某商管總個人無可取代的成功，就大錯特錯了，更不能將自身問題與缺陷較多，寄希望于從華潤或萬達等挖一個高管過來，就可水到渠成，就可輕而易舉的成功。這方面時到今天，咱們還得好好地學與借鑒古人的智慧，在幾百年或一千年前，古人所掌握的科學知識比現代人要少得多，然而，在許多方面，時到今天，比如象中醫，現代人還得向古人學，咱們商業地產行業的用人觀也如是，也得繼續象古人學。比如漢高祖劉邦，完全憑一雙慧眼，大膽起用當時完全沒有在“標桿企業”擔任過統帥、在當時名不見經傳的韓信，換了咱們商業地產行業這是打死也不會干的“傻事”!劉邦就是當年慧眼用人干的這件傻事，因此奠定了他的偉大事業。如果套在當下國內商業地產行業的用人觀，必將改寫歷史或許歷史上沒有漢高祖劉邦這個人了......
現國內許多商業地產企業的決策者，完全不切實際、不結合本企業或項目的實際，罔顧企業自身的實際，拿一個小腦袋也要袋一頂大帽子，本企業的資源配置如何?投資額與回報期要求如何?運營團隊架構配置及職能設計能否匹配吻合......?仍然一廂情愿地提出要求在業內標桿企業如華潤、萬達等工作過的資歷...殊不知，國內這些標桿企業投資規模較大，大多是抱著長線運營慢慢收回投資，而國內眾多的民營企業能接受這種模式嗎?以萬達為例，萬達是最早進軍國內商業地產行業的領軍企業，在行業內無論是商家的資源、總部各職能對地方商業的配置支援、前期資金投入等均非常強大，相反一般民營企業的商業地產項目，則要通過產品研究，通過更多的“可變現”的銷售型泛商業產品回籠資金，方可持續開發自持集中性的商業物業(在此不便展開，暫不作深入探討)......請問單賃此項咱們一般國內商業地產企業能效仿否?一般商業地產企業是難以效仿的，因此，從某企業如萬達等挖一個商管人才，由于缺乏萬達那樣的“土壤”硬生生地挖過來，如萬達的企業文化標簽一“王健林的執行力”，這是企業靈魂人物即老板的個人的企業文化上升到企業文化，一般商業地產企業的投資者或開發商是不具備的，且萬達的商管總主要為執行層面，運營決策層面均為集團本部，地方商管公司只須具備一定的專業素養，重點是高執行力即可，而國內一般民營商業地產企業則完全相反，需要對信息分析決策到執行全盤綜合運營能力，不但會累及企業自身也會傷及這位人才，二者皆輸。
同樣以萬達為例，現全國近200個萬達廣場，從理想層面說，這些前赴后繼地能成功“復制”萬達廣場只是多了一座座“萬達廣場”而已，也只是千軍萬馬過獨木橋的“同質化”大軍中的一員;如果挖角過去復制萬達模式不成功呢，那就成了畫虎不成反類犬，成了四不象，何來的“差異化”經營與定位?難怪王健林先生一點也不耽心，萬達的商管人才給別的企業挖角過去，主要因為，這些商管人才失去萬達的這種“土壤”，若想同樣復制出萬達的成功，幾乎是鏡中花、水中月!其少了萬達的企業文化與資源配置，更重要的是少了集團強大的信息決策與方向指引......
國內商業地產現階段的運營正如國內社會經濟發展階段一樣，整個行業如今充斥著一股揮之不去的浮燥，究其原因，國內商業地產企業的投資者或決策者，希望用簡單粗暴的“拿來主義”直接能過聘請萬達或華潤等標桿企業的商業地產企業人才，希望能立馬復制業內所謂的“標桿”，他們能否如愿以償呢，大家可以看看身邊案例...或試目以待，正如古人云”治大國猶如烹小鮮“大到國家層面的案例如印度，印度一直寄希望提高國家的軍事實力，一直以拿來主義直接購買前蘇聯或俄羅斯、西方等軍事強國的武器，如今印度組裝的軍事實力如何?與咱們一直根椐自身實際，自主開發并培養軍工科研人才，依靠自主開發生產的軍事實力或未來的軍事裝備能力如何?!印度的”拿來主義“與咱們國內某些企業的人才理念何其相似。因此，咱們商業地產的用人理念，不用走出國門大搞觀麾考察、研討總結之類形而上學一套，最便捷的途徑就是不要那么浮燥、靜下心來，踏踏實實地了解一下咱們國家的軍工裝備發展史...是如何發展到今天完全依靠自身的努力并能自行生產航母、殲20等世界尖端武器，而不是相反象印度一樣四處買買買，正如軍事點評專家張召忠將軍所言，一個國家的軍事能力靠“買”靠“拿來主義”是永遠不可能真正強大的!這句話放在咱們商業地產領域同樣何其相似，國內商業地產的運營要想步入一良性的、資產快速升值的快通道，切不可寄希望 于”買“人才，從某標桿企業簡單粗暴地直接挖人才，否則，國內商業地產的”同質化“難以破解，更遑論”百花齊放“八仙過海各顯神通的壯景恐怕難以看到了。
雖然，現如今國內商業地產通過多年的大量拿地開發并投入運營，如今，已發展到了一個瓶頸或者說是到了一個行業的”天花板“，說到天花板或許有人不茍同，本人想說的任何行業均有天花板，商業地產行業不是”黑洞“國內雖有13億的巨大消費市場，但也不是一個無限大的”蛋糕“，大家都來張嘴吃，也會很快吃完。在接下來的5-10年，由于許多開發商或商業地產企業仍然會死抱著上述的錯誤用人觀念，國內商業地產的運營注定不會一帆風順，正如國外某些人形容咱們的國人到西方暴買高端奢侈商品的”暴發戶“般，對了，大家也不要不服氣，雖然話是難聽了一點，但卻倒也不似客觀。咱們國內商業地產行業僅用了短短十多年，就走過了西方發達國家近半個世紀的發展道路，請問不是”暴發戶“是什么? 但暴發戶的心態或暴發戶的用人觀，一切寄希望于拿來主義，撿現成的，最后，受傷害的必然企業是自已。或許有朋友說，象標桿企業萬達也會直接到其他企業挖角，直接拿來用，這是大錯特錯！任可人無論他以前在哪個企業，當他進入萬達后必將深深刻上萬達的烙印，方能為萬達所用，否則，必然無法適應萬達的文化與速度。然后，筆者發現，許多標桿企業或從A企業進入B企業的商管總，由于進入企為一般不具備萬達這種對完善的企業文化與運作體系，系統地培訓的企業，就出現在B企業完完全全還搬用A企業的標準，其結果可想而知，當然是水土不服。因此，筆者相信在這個發展過程中，國內未來5年左右，將會有很多經營不善的商業地產企業將瀕臨關閉，或無法逃脫被有實力的企業低價收購或兼并的命運。
最后，祝愿咱們國內商業地產行業，尤其是科學用好人，用對人！這也關系到國內商業地產項目能否在本輪的大洗牌中順利實現投資回報，樹立科學的用人觀，用建設性的、戰略性的眼光，懂得去發現人才、識別人才，不人云亦云，走自已路，不拘一格用人，這關系到眾多的商業地產項目，乃至企業的生死存亡，也希望國內商業地產行業一路良性、健康發展!！
于2016/09
