說新零售，要探究老零售出了什么問題，然后踏在現在的基石上，帶些理想色彩的去眺望未來。

一、傳統零售業的問題

零售業是中國經濟的晴雨表，在“經濟化”這個總詞下，承載著豐厚的兩面性：成績斐然但包藏禍根。從探尋發展和向好期盼的角度評判,中國零售在思想、環境和人才三方面，還未到壯實的地步：

（1）零售思想體系有待創新。

“以顧客為中心”、“品類管理”、“業態管理”“供應鏈管理”“系統構建”等零售思想踐行多年，但體系消化、升華和創新仍然不足，行業性的語境系統公知不深，灌水思想多！

商業科研支持也不足。商學院受大環境影響，抄襲、碎片、空論多；說些冒犯的話，政府各級商管機構、協會，報告匯和會展化多于引領行業創新，在資源對接、政策導向、策略研究方面還有空間。而國內的部分培訓機構，本身存在著師資和專注的問題，培訓碎片化、理論化、產研脫離，極功近利，唯利是圖的情況存在，當前仍缺乏高度。

企業內部，也少見獨立性、主創性零售思想創新，投入更加不足。

（2）產業環境有待凈化。

渠道為王的過去，供應鏈環節的生態是博弈式適應的，地位的不同一定程度上反哺了傳統零售的驕縱與沉淪，行業以不公平侵占的方式擴張，企業間缺少整合,也導致特色不足。

在外資先驅引導作用下，逐利文化而不是顧客及工匠文化在行業發展中起到了很壞的示范作用。后臺費用為主的商業模式繁衍成零售的文化惡瘤，企業內部政治化，也使很多企業戴上枷鎖。所以在內部營運上，必然缺乏精益營運的基因，顧客導向、供應鏈思維和工匠精神缺失，并且進入一種惡性互馴的循環。

（3）企業家隊伍待壯大。

苛求一些，我們期待中國有更多世界級的零售企業家，具有像胖東來式的大愛，有樂城式的開創，有萬達式的世界性。中國零售過去是企業家人治推動的，從系統和機制上，存量桎梏、內部政治等影響底盤邏輯，所以轉型變軌必然是艱難的！

如果不是電商沖擊形成非連續性拐點，預計中國零售還在老路上爬行。國外，應對不同的層級，會有不同的創新性商業模式定位，中國零售則似乎略顯浮躁。從過程上講，這是中國零售發展必然要經歷的階段，就像一個人野蠻生長的人從少年到中年，他一定有著系統性的缺失和投機的世俗性，免不了抄、搬、湊的學習過程，但好在他一直在進步。

今天，新零售需要更好的行業生態，我們可以一定程度上跳過現實洞悉未來，更重要的是從思想體系和行動策略兩個分級上明確未來之路。企業要回歸本質，行業則要為萃煉和解析本質發聲！當我們看盡世界先進零售模式之后，新零售需要為中國模式創新出征！

二、形勢之變

而談新零售，同樣需要形勢的適度透析，新零售才更有適應性。

1、顧客變化

對所有的零售企業來說，產品有一定的綜合度，所以我們還用顧客而不是用戶思維來描述。今天，消費者已經出現代變，集群分級，社群分層，訴求升級，意愿多元，消費知化，自我創造，自媒體化、客商一體……

渠道泛化，必然影響顧客的應激反應，多，必然帶來橫向差異化和垂直深化兩種空間。顧客之變，主要會對企業的供應、渠道和內容思維產生影響！零售專業化和規模化出現循環，商品誘力、顏值新力、服務暖力和粘性效率構成持續性的零售本質條線！

應對顧客之變，企業五年研習一次十分重要，當前的儲備，必須沖著下一代顧客變化方向去做！商業應該適應的，是年齡特征與時代特征的組合！90后00后會需要什么，這是新零售提前布局的機會！

2、供應鏈變化

作為商業源泉，今天的供應鏈依然面臨渠道走向和成本博弈的挑戰，顧客分化傳導于分銷系統和終端，供應鏈降成本驅動自身獲得了更大的模式實踐，虛擬庫存、柔性供應鏈、定制化、智能供應成為可能，渠道相關方品種、層級、網點開始進行減加法的調整，從而對以傳遞價值為主的零售業支持效度產生影響。失效，是很多領域的現狀，移動互聯網給供應鏈提供了高效2C的可能，所以很多供應商進入全渠道行列，自身也開始零售商化。

其次，物流技術井噴式發展，訂單響應和效率成本應業務鏈提升實現巨大發展，農村、校園等特勤市場同樣得以高速發展，更大程度上分化了傳統消費出口的集中度。

供應鏈的變化，對零售最大的沖擊來自于合作模式的挑戰，傳統不是被拋棄而是被嫌棄，增量置頂的情況下，新零售需要的是更加公正公平的合作關系！

3、競爭變化

今天的終端，應對的是有形無形全方面的競爭，同業者、跨界者、消費者甚至你的員工，新模式、新領域、新技巧、新業態此起彼伏，競爭的分流不是泄洪式的，而是螞蟻決堤式的。

競爭之變對企業的戰略、業態和營運思維產生影響。過去的內秀式的精益營運需要更加開放和多元，存量防守，增量延伸必須有更多的手段。

4、內涵變化

就具體業態而言，中國零售多個業態都面臨著轉型升級之惑。大賣場物業效率大幅下滑、社區超市內涵未定、購物中心同質化、百貨更是不知走向何方；便利店、專業店稍好，但總體仍是分散式狀況。零售的業態、渠道、產品、服務、營銷、組織、管理都需要重新思考。

5、生態變化

與零售相關的分銷、配送、咨詢、營銷、招商小業態等，追隨人流的變化，在成本和效益考慮之下，不斷出現各種新的聚合分流，從而間接影響零售業的發展。移動互聯網新技術突破各種時空效率，從速率上導致更為失控的生態構圖，超鏈接、大數據、云計算、大共享、超協作等除了是生態，更大的是視野。

此外，包括國家政策、地方政策、產業環境、人才結構等都出現了一些流向性調整，生態之變則要企業在模式、文化和投資思維等方面進行調整。

對變化的歸納還有種種，一切取決于我們怎么重視。你視而不見，太陽照常升起；但一定有一種體驗是感受陽光，茁壯成長！

三、新零售的內涵

所以，從過去和環境變化的角度，新零售首先是改變和適應。其次，發展到成熟階段， “新”必須從“點”到“面”。今天亮點企業，無不以商品為載體，以技術為手段，以顏值為特色，以系統為后盾，他不再是簡單的商品說、渠道說、技術說或品類說，而是一個從內外互溶的綜合要素系統，并且一定是后臺推動前臺的更新，沒有一家公司說后臺沒有變化就可以做好新零售的！

（一）后臺之新

它包括戰略、商業邏輯和組織三個支點：

1、新的戰略規劃與施行

煮酒論英雄，越是亂世，越需要謀劃，時代總是以模式、制度等戰略性的創新超越精益管理。戰略不是簡單的伸頭看看行業、低頭定方向，而是需要厚實的調研和準備，需要長期的實踐基礎，要依靠實踐理論家，要靠苦逼的經歷升華，要相信理想、駕馭趨勢，而不單是商學院的研究、學者的批判或內士的抱怨，新零售有個升維的過程，但并不適應邊開槍邊瞄準！

當前新零售有什么新戰略方向呢？但至少有幾個戰略維度：

對現實企業來說，做業態戰略需要高層在具體業態中實戰沉浸一到兩年甚至更長，帶領內外部智囊駐守樣板，溝通顧客、調研對手、體驗變革、設計系統并精益嘗試才行！我們沒見過任何一家企業靠咨詢公司的建議活好的，也沒見任何一家企業靠董事長或總裁淺嘗輒止能做長的。許多企業的老總熱衷于在外考察，回來后激情澎湃，而下面的人卻像看神經病一樣的心倨面恭，沒有感同深受、沒有戰略共鳴，也必然沒有效果！迭代，是以大量的投入和快速的效率實現的，不是放羊式自悟。企業更經不起整蕩式的戰略失信，時段策略重點可以變，但戰略定力要強。

新零售應該是一群人的進行新模式和新戰略的集體認同，結合企業資源狀況的進行苦逼的迭代實踐，沒有他途！當前的零售轉型，高層要參與到搭建完備系統的地步后再脫手，并進行長階段性的糾偏！近年我們看到很多老企業家重新出山，我們只是多一些祝愿吧！

2、商業邏輯回歸

零售當前很大的需求是流量聚集和流量轉化，背后的邏輯則是履約成本和運維效率，任何互聯網思維、豬狗買單、免費共享，長續邏輯要放在總時間軸上衡量，今天的新零售要適應形勢的變化，無疑有更多的邏輯分裂。

拿超市做O2O來說：

（1）固定到店和固定上線的人群是不同的，因而需求側重點是不同的；

（2）線上到線下和線下到線上轉化吸引點是不同的；

（3）雙線履約成本有差異，同價時線上成本高，但價格卻要更便宜；

合適的邏輯一是同價不同貨，所以很多品牌出現網款；二是同貨線上加價；三就是存量反哺增量；最大的空間來自于供應鏈總成本降低，而后后盈利空間大增，否則，不存在虧損長續的邏輯。

今天，互聯網技術帶來的結構組合、時效錯位、角色補差等方式是存在，但綜合價值鏈涵蓋的成本收益總賬還在那里，長續的損失總歸要有人買單，所以新零售最終一定要回歸商業量本利空間存在的邏輯，也要靠她本真的商業吸引力存續。

邏輯的回歸包括商業生態相關方，商業需要良性適度的博弈，我活你死的商業一定不能長存。今天，線上已經開始驕縱，成本只會更高，所以上線不該是新零售的全部！但可悲的是時代總不斷的重復毀滅循環。

3、組織能量的新生

我已經很不看好很多老企業，“你老了，就該去死！”，我們不要看很多老零售似乎進行了很多新實踐，但內部機體已病，公司的政治病是一個比轉型更復雜的問題，所以只能用死的方式涅槃!

當然，企業新老的判斷不是司齡，而是文化年齡，積極、靈活、勇于變革和創新，組織效率高才是新零售的特征。新零售一定是新人類和新代層通過新的才情主導新模式！新零售靠外部壓力做不大，一定是由內而外的文化和效率,所以我說，零售最需要變革的是組織，組織最需要變革的是文化！而文化最需要的是年輕和活力！組織不新，企業只是死的晚一點而已。而很多企業更不要期望未來組織變革或管理層大換血就可以重生，像一個老人吃了點春藥就可以猛烈點一樣，人才儲備、文化內力是厚積薄發的事，組織機體的性能需要長期企業警醒！從方式上，我強烈推崇宗毅裂變式創業思想，企業不一定要抄，但一定需悟，企業成長的方式和動力核心在哪？

就組織效率來說，傳統零售可能沒辦法一下子跨越進入無邊界組織實踐中，但前臺特種化、終端附能和合伙激勵還是有空間的，而且未來也必然要走，新零售也必然要有這一天！

簡單說新零售的組織能力建設過于輕淺，新零售的組織的重生有三個層次：

一是高層的戰略。新的零售市場，驅動力還必然是企業高層，偉大的企業家在任何時代都很稀缺，沒有這個群體，新零售不可能發展。許多職業經理人很牛，也會在一個牛逼的企業位處牛逼的位置，但離偉大的遠近關鍵在于他的戰略成績，扭轉乾坤是一種，飛躍發展是一種，華麗轉身也是一種，而更偉大的，應是他依據時代而創立的思想體系和戰略系統，像沃爾頓與沃爾瑪、阿爾布瑞希特與阿迪、鈴木敏文與7-11、柳井正與優衣庫、卡普拉德與宜家一般。

同時我們也該認識到，未來新零售將同樣荊棘叢生，因為偉大的企業家需要商業天性和時代機運。在商業歷史上，馬云應該會被載入史冊吧。

二是基層的賦能。相對重視中層，新零售我覺得更重要關注的是基層。在人都很貴的未來，羸弱的基層隨時會砸你品牌的場子！谷歌強調精英文化，胖東來更是開挖了基層的動能，未來的人力資源該開挖每個人的價值，人工智能之下，人力更要以一抵十！

三是中層的正直。在中的很多零售企業，中層大多無奈的存活，零售本身已經構建起結構系統性，中層不是頭狼，所以中層我們更要強調其德行。王陽明講知行合一，知不是知道，而是良知，今天同樣適用！新零售更需要執行的良知！正直、積極向上的中層，是一家好企業重要的標簽！

（二）顯性之新

1、形象和顏值之新

對新零售來說，形象和顏值之新需要時代審美內涵，但絕對不是簡單的店鋪翻新，店鋪和電鋪都該有思想和文化承載，像麥當勞肯德基一樣的符號化詮釋，一見就知，這需要一個過程，但一定該有顏值的創新。這點，樂大嘴應是佳話！

當然，等你規模很大、知名度很高時，丑可能也會成美；我們只是認為，新零售一開始就該有形象元素的差異精度！對許多店來說，別抄了！

而顏值之新往往涉及成本問題，可能更核心的是美感設計能力，企業該花一筆錢去進行牛逼的創造，然后能用較低的成本進行牛逼的展現！

2、商品和內容之新

對新零售，商品和內容該分業態、分層級來說，零售可能品類上本無新意可言，但為什么顧客覺得不同？可能更多是人性化、格調、情懷的升級差異！諸如時尚、休閑、健康、綠色、便捷等方面有不同，老零售不是沒有商品更新，而是在舊的環境中淹沒了新鮮，未能跨越顧客認知的邊界！

今天，商品之新可以有三個層次：一是品群新集合的優勢凸顯，主題化是非常重要的方向；二是特定差異匯集，社會產品極度豐富，我只做某一社群的升級需求；三是單品自身再創，綜合度跨越顧客感受，如環境、新品比例、價格突破傳統認識。

而商品的選擇,一需要供應鏈的突破,需要更多源頭合作式、供給側改革式、簡約藝術式的包裝；政府不能規范的，零售企業靠自己的選擇良知（如采購非無秘方、非回料的商品），產業缺乏基礎的，需要零售業自己的標準化（如蔬菜農業包裝標準化）；二功能則需回歸健康、工匠本身，拋棄行業公知的秘密（比如食品去秘方、少添加劑化），做人性本善最需要的價值！三再設計，像無印良品的很多產品，只是更加用戶風格化、更有藝術性；四是價格破壞，第三只眼看零售說：名品低價是零售重生的之路，林永強說優品低價才是未來，不管怎樣，切中普遍性需求和符合邏輯的破壞性價格是新零售的必然要素；五是新品牌承載，今后相當長的時間內，品牌回歸會成為新零售重要的標志！

而對于內容，除去商品部分，關鍵要打造時代性和階段性的調整能力，如購物中心，過去餐飲、娛樂是王配，未來可能兒童、教育、社交、綜藝是新寵！內容之新考驗的是時代的把握和趨勢的權衡，要把顯性差異化做為關鍵的業務戰略！

3、手段和技術之新

吳曉波說，淘汰人的不是年齡，而是工具，李叫獸拿清末年輕人練劍解析廣告失效的問題，手段和技術更新，這應當是新零售最沒爭議的要素之一。

邏輯思維推薦的《瘋狂的殺戮》一書，從戰爭的角度揭示了很多武器與戰爭思維錯位的問題。新零售包括移動互聯網、電商技術，更重要的卻是時代化（移動互聯網時代）后的流程、體系、邏輯和能力思維。對企業來說，新的層級必須首先解決工具化的問題；其次，對換炮之后配套的思想和戰法體系做出變革。過去許多企業電商、O2O和全渠道的失利，大體是解決了工具的問題，卻缺乏體系配套吧。零售O2O也有這個過程，所以我們說現在是新零售的好時候，因為工具化和工具后體系正在升級，配套的思想不斷厚實，實施人才和技巧逐步放量！

對企業來說，跨進新時代首先必須以你的技術應用為前提！目前，大多數零售業還停留在PC時代，該換裝了！

4、效率和價值之新

判斷新零售很重要的依據，還在于顧客認知面的超越性。營造顧客的新信任和新粘性，顧客認同和重復購買是判斷新零售的唯一實踐標準！所以，名創優品你可以說他抄襲，但他無疑是一種新顛覆！

價值的支點是什么？我認為是用戶體驗思維、極致專注思維、持續變革思維和商品載體思維。這其中，不同的業態效率和價值鮮度不同，不該一概而論。顯然，今天，無論是便利店、社區超市還是購物中心，這個問題還沒得到透徹解決，很多所謂的開創者，事實上都還不賺錢。熱論的背后，是你真的準備好了嗎？

就效率來說，依照業態類型，新零售需要兩個極致：

一個是極致簡單化，主講自營者；效率不簡簡單單是指標準化、專業化和簡單化的問題，而必須照顧現實做成的可能性。在中國，比較合適的方式是主題性管控和終端個性化高度結合，像大潤發，其管控和靈活性高度融合，還是很有借鑒意義的！新零售應該是站在過去的基礎上升級，某些領域開創性顛覆+大部分適應性升級。

一個是極致社會化，指的是平臺方；在于平臺能夠成就別人的能力。共享，讓平臺成本最低，簡單規則，讓合作成本最低！我們看到過很多的零售出現開業死，大體是在于你總在犧牲別人、成全自己。

5、發展方式之新

許多零售企業過去占用供應商和銀行錢發展，而新零售很大程度上要發揮資本、政府、企業基金乃至社會眾籌的力量，如有人判斷像購物中心，未來主要會是基金持有。新零售的發展和運作方式可以更加多元，在非核心領域，該用自組織、社會化眾包的方式解決價值鏈的實施問題。所以我也假想，在每個城市，該有一個零售中心把城市中所有商企的人員招聘、培訓和常規用工很低成本的集包起來，其實大家都差不多，并且對很多企業來說也是剛需！為什么不呢？像平臺聯采、共享合作等該有更大的可能！

四、走向新零售

什么是新零售真正的內涵，應該有各種的維度解析。綜合而言，我認為新零售應是新人類用后臺新戰略、新組織，回歸商業邏輯，驅動形象、內容、技術、手段、效率和方式革新的零售！

我也在想，新零售是不是一定要站到過去的對立面去？顯然不是，他最大的本量可能還是升級！而核心，應該是適應社會和時代的結構進步！因為時代新了，所以我們才要更多的變化！對很多企業來說，新是一個逐步成長的過程，全國市場差異很大，我們說要適應消費者生活方式的變化，很多甚至只是與當地客群結合，排浪式的踐行而已！

就這些能夠解釋新零售的內涵嗎？恐怕還未必，只是我們自己的夢想中，新零售該有這樣的體系。諸如用戶思維、渠道思維、商品思維、服務思維、營銷思維、技術思維等等，都該是適應的，最重要的不是什么名詞，而是顧客有很強的意愿去消費，企業有很強的動力得發展，那樣，才該是零售的未來！