要說品類管理工作中最難掌握的環(huán)節(jié)是什么?我想大多數(shù)企業(yè)都會說是單品數(shù)定編;筆者在從事零售業(yè)咨詢培訓(xùn)工作中，也發(fā)現(xiàn)很多零售企業(yè)在單品數(shù)定編的工作上存在很多問題和盲點， 主要存在的問題有以下三點：1、對于品類定編缺乏方法與標(biāo)準(zhǔn);2、品類定編無法與經(jīng)營定位和策略相匹配，有的品類SKU數(shù)過多，有的品類SKU數(shù)過少;3、無法將標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行下去，隨意變更品類SKU數(shù);品類定編的問題直接影響了門店的經(jīng)營表現(xiàn)，對銷售、毛利、庫存和損耗造成了多方面的問題;筆者在服務(wù)零售企業(yè)的過程中，不斷總結(jié)和研究品類定編的問題，并且通過企業(yè)落地實踐不斷總結(jié)和完善一些方法和技巧，希望能夠給到大家一些啟發(fā)和幫助。

一、 品類定編的定義：

品類定編是品類管理系列工作中很重要的一個環(huán)節(jié)，是確定各級品類單品數(shù)量的一項具體工作，也是品類策略和品類戰(zhàn)術(shù)中的重要一環(huán);從品類管理工作的基本步驟和流程來講，品類定編一定要在品類定義、品類角色和品類策略工作完成后來進行，通俗來說就是分類結(jié)構(gòu)的粗細(xì)和品類角色的制定決定了品類定編的準(zhǔn)確性和有效性，很多企業(yè)在進行品類定編這項工作時，不去考慮各品類在經(jīng)營中的角色定位和經(jīng)營策略，直接確定各品類的單品數(shù)，這樣定出來的單品數(shù)不但缺乏準(zhǔn)確性，更重要的問題是毫無經(jīng)營策略和競爭策略，就直接導(dǎo)致了很多企業(yè)在商品結(jié)構(gòu)部分出現(xiàn)的各種問題;

注：品類定編一定要在品類定義、品類角色和品類策略的工作完成后來進行

二、 品類定編的方法解析：

品類定編的方法有很多種，每家企業(yè)針對品類定編的工作方法都各有不同，當(dāng)然也有很多企業(yè)用的是拍腦袋型方法，這種方法我們就不介紹了;筆者在服務(wù)零售企業(yè)的過程中，總結(jié)了目前零售企業(yè)運用比較多的品類定編方法有以下六種：

1、門店復(fù)制法，顧名思義就是用同類型老門店的品類單品數(shù)來復(fù)制同類型門店的品類定編，這種方法雖然簡單易操作，但是問題更多，比如老門店的錯誤會同樣復(fù)刻到新門店;

2、對比參考法，就是把競爭門店、行業(yè)標(biāo)桿店和自己門店的單品數(shù)做參考和對比分析，最終定出品類單品數(shù)，這種方法考慮到了市場的競爭因素，但是很難匹配業(yè)態(tài)和區(qū)域性，比如有的企業(yè)店只有2000平，卻去和大潤發(fā)這樣的大賣場去做參考對比，這樣出來的品類單品數(shù)同樣不合理;

3、銷售毛利貢獻率制定法，簡單的公式就是用銷售占比*60%+毛利占比*40%得出一個貢獻率，然后用貢獻率來計算單品數(shù)，這樣的方法有一定的科學(xué)性和實操性，筆者也曾經(jīng)使用過這種方法，但是問題也是很明顯的，比如有的品類是成長性的，未來的銷售潛力很大，但是在歷史銷售數(shù)據(jù)中，該品類的銷售占比很小，于是計算出的單品數(shù)仍然不足以支撐該品類未來的銷售趨勢;

4、貨架配比法，具體的流程是先確定各品類的貨架占比和定位，再根據(jù)貨架用量來確定單品數(shù)，這種方法優(yōu)點是能夠確保單品數(shù)的制定和貨架資源的匹配，但問題是貨架資源的分配如何確保準(zhǔn)確?如果企業(yè)能夠通過品類角色定義和品類策略來確定各品類的貨架資源，那么這種方法定出來的單品數(shù)也是可以的，筆者在企業(yè)的實操指導(dǎo)中也運用過這種方法，大多數(shù)企業(yè)在實操過程中很難掌握;

5、預(yù)算分解法，這種方法與銷售毛利貢獻率制定法有相同性，不同的是預(yù)算分解法一定程度上解決了歷史錯誤，企業(yè)通過預(yù)算分解來修訂原有銷售數(shù)據(jù)中的問題，比如該品類是成長性品類，于是在預(yù)算分解中會考慮給該品類的銷售占比提高，從而加大該品類的單品數(shù)定編，這種方法的難點在于企業(yè)執(zhí)行團隊對于預(yù)算的理解和制定預(yù)算的能力;

例表1

例表2

6、品類角色分配法，也是筆者本次重點介紹的一種品類定編方法，筆者在前面講到，品類定編一定要考慮品類角色和品類策略，也就是說每個品類單品數(shù)的多少一定取決于該品類在未來經(jīng)營中的定位和角色扮演，這樣定出來的單品數(shù)才能夠和我們的經(jīng)營思路和經(jīng)營指標(biāo)相對匹配，下面筆者把這個方面給大家做個簡單的介紹：

第一步需要確定門店的預(yù)估單品數(shù)，門店預(yù)估單品數(shù)一定要按照部門進行分別預(yù)估，即分別預(yù)估出生鮮、食品和非食品的總單品數(shù);

例表：

注：企業(yè)也可以用樣板店來測算各部門單節(jié)貨架的平均單品數(shù)作為參考依據(jù)

第二步根據(jù)各級品類的品類角色和品類角色分配系數(shù)進行單品數(shù)分配

例表1：

注：何為系數(shù)，簡單說系數(shù)就是倍數(shù)的概念，在單品數(shù)定編的計算中，品類的平均單品數(shù)即為系數(shù)1，例如平均單品數(shù)為8，當(dāng)系數(shù)為2時，單品數(shù)計算為16，以此類推;

例表2：

上表是個人清潔課的單品數(shù)定編案例，我們可以看到該門店個人清潔課計劃分配單品數(shù)1300個SKU，同時該門店個人清潔課有九個大類，我們首先要把1300個SKU平均分配到九個大類，即得出每個大類的平均單品數(shù)為144(在該品類的系數(shù)計算里，144=系數(shù)1)，接下來就根據(jù)各大類的品類角色進行系數(shù)設(shè)定(系數(shù)設(shè)定完，總系數(shù)必須等于9，否則就需要調(diào)整)，最后用大類平均單品數(shù)*系數(shù)值，得出每個大類的單品數(shù)定編;

例表3

做完大類的單品數(shù)定編，就要開始做中類的單品數(shù)定編了，以頭發(fā)護理大類為例，分配計劃單品數(shù)361個SKU，四個中分類;首先把361個SKU數(shù)平均分配到四個中分類，得出每個中分類的平均單品數(shù)為90(在該品類的系數(shù)計算里，90=系數(shù)1)，接下來就根據(jù)各中類的品類角色進行系數(shù)設(shè)定(系數(shù)設(shè)定完，總系數(shù)必須等于4，否則就需要調(diào)整)，最后用中類平均單品數(shù)*系數(shù)值，得出每個中類的單品數(shù)定編;

例表4

做完中類的單品數(shù)定編，最后要開始做小類的單品數(shù)定編了，以洗發(fā)用品中類為例，分配計劃單品數(shù)199個SKU，6個小分類;首先把199個SKU數(shù)平均分配到六個小分類，得出每個小分類的平均單品數(shù)為33(在該品類的系數(shù)計算里，33=系數(shù)1)，接下來就根據(jù)各小類的品類角色進行系數(shù)設(shè)定(系數(shù)設(shè)定完，總系數(shù)必須等于6，否則就需要調(diào)整)，最后用小類平均單品數(shù)*系數(shù)值，得出每個小類的單品數(shù)定編;

到這里各級分類的單品數(shù)定編就初步完成了，但是任何方法都不可能做到一次性到位，在進行品類定編的過程中，需要進行以下調(diào)整：1、對制定錯誤的品類角色進行調(diào)整;2、單品數(shù)與貨架資源的匹配調(diào)整;3、從最大類別逐級調(diào)整;調(diào)整完成后最終確定各級品類的單品數(shù)定編工作。

品類定編的基本原則：

1、 依類別從大到小逐級進行品類定編工作;

2、 先確定品類定義、品類角色和品類策略，在進行品類定編工作;

3、 涉及多業(yè)態(tài)門店，依業(yè)態(tài)劃分分別進行品類定編工作;

4、 確定完品類定編工作后，不要隨意調(diào)整，原則上3-6個月后依據(jù)銷售/毛利數(shù)據(jù)進行微調(diào)，調(diào)整工作與品類定編工作流程相同;

5、 公司統(tǒng)一管理，任何部門不得私自進行調(diào)整

品類管理工作是個系統(tǒng)性持續(xù)性工作，企業(yè)在運用品類管理技術(shù)時不僅僅要學(xué)會相關(guān)知識點，更要在企業(yè)中系統(tǒng)建立品類管理的運行體系，例如組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和監(jiān)管機制，以確保品類管理工作的良性運行和可持續(xù)性落地。