1974年，鈴木敏文排除萬難與美國南方公司達成加盟特許協(xié)議，第一家真正的便利店7-11在日本開業(yè)。并于1987年反過來購買了南方公司的73%的股權(quán)，正式接管7-11在美國的經(jīng)營，這是零售業(yè)史上有名的“兒子吃掉老子”的經(jīng)典案例。其后，在鈴木敏文的領(lǐng)導(dǎo)下，7-11發(fā)展成為世界上最大的連鎖便利店集團，全球店鋪6萬家，在日本超過1.8萬家。截止2014年，總銷售額超過8.8萬億日元(編注：約合人民幣4461億)，銷售額和利潤額都處于業(yè)界第一。

這個被業(yè)界推崇為了經(jīng)營鬼才的老頭，到底有什么樣的經(jīng)營魔力，幾乎是以一己之力把7-11帶到了世界零售業(yè)的巔峰。參考鈴木敏文出版的書籍，以及我個人對他的一些研究，我將鈴木敏文的零售哲學(xué)總結(jié)為：一個立足點，兩個軸心，三大心法，四大指南。鈴木敏文創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績，說明他是一個懂得賺錢的人，在他的思想里，一定有一些賺錢的訣竅。我覺得我們必須回過頭，重新看看這位對零售業(yè)做出巨大貢獻的老頭的觀點，這對于我們現(xiàn)在應(yīng)對新零售和消費升級有著巨大的啟示。

為讓大家更好的理解鈴木敏文的零售思想，我做了一些補充，完整的模型如下：

一、一個立足點：站在顧客的立場

貫穿鈴木敏文對經(jīng)營的思考、創(chuàng)新、運營、落地乃至內(nèi)部的人員架構(gòu)，都是基于這個立足點：站在顧客的立場思考問題，提出解決方案。任何與此相悖者，都要回到這個起點。站在顧客的立場，成為一切零售工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，不是空洞的說教和洗腦，不是業(yè)績數(shù)據(jù)，更不是所謂的KPI，有且只有一個標(biāo)準(zhǔn)：站在顧客的立場。

什么叫站在顧客的立場?就是顧客想到的，你要提前想到，顧客沒有想到的，你也要想到。鈴木敏文說，市場的競爭不是來自同行，而是來自顧客需求的變化。在物質(zhì)匱乏時代，是賣方市場，狗屎也能賣掉。而現(xiàn)在生活富裕，物質(zhì)豐富，購物便利，抱著老黃歷當(dāng)然不行。鈴木敏文就曾表示，站在顧客的立場，哪怕是增加了經(jīng)營者的麻煩，難度甚至虧損，但只要是顧客想要的，就要毫不猶豫的去做。比如當(dāng)時7-11推出紅小豆糯米飯團，鈴木敏文試吃之后，發(fā)現(xiàn)味道不對，沒有糯米味。詢問之后才知道原來7-11工廠沒有專門用來做紅小豆糯米的蒸籠，下面的人圖省事，就直接用普通米飯的工具來做糯米。鈴木敏文馬上下令整改，但卻要為此付出高昂的成本，這就是站在顧客的立場的一種體現(xiàn)。

我個人覺得要做到站在顧客的立場，一要從以前的“從內(nèi)向外”看問題的習(xí)慣，轉(zhuǎn)變到“從外向內(nèi)”來審視企業(yè)的經(jīng)營，二要做到從關(guān)注價格轉(zhuǎn)變到關(guān)注價值。比如鈴木敏文曾經(jīng)在7-11力主推出高出市場同類商品價格的PB產(chǎn)品，7-Gold的黃金面包，雖然售價250日元遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他店鋪100日元，但7-Gold的黃金面包有更好的品質(zhì)和口感，還是獲得成功，一直成為7-11貢獻利潤最好的產(chǎn)品。

從關(guān)注價格到關(guān)注價值，這一點上，我們很多企業(yè)做的并不好。價格依然是很多企業(yè)唯一的市場手段，打開電商看看就知道，滿屏的打折、促銷，低價雖然能給客戶帶來價值，但這種價值是短暫的。

不妨先看看“從內(nèi)向外”和“從外向內(nèi)”對市場的觀察有什么不同：

很多人覺得現(xiàn)在市場飽和，競爭激烈，其實真相是顧客的需求已經(jīng)發(fā)生了改變，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)沒有跟上需求的變化。感到市場飽和，競爭激烈的企業(yè)，從根本上來說，都已經(jīng)是失去了創(chuàng)新能力的企業(yè)，也是很快會被市場淘汰的企業(yè)。

“顧客不是要買鉆頭，顧客要買的是洞。”這就是站在顧客的立場最經(jīng)典的闡述。

舉個栗子，看看正確的站在顧客立場的姿勢是怎么樣的：

信用卡消費的一個障礙就是用戶對手續(xù)費和利息難以接受，這是銀行的利潤來源，也是很多第三方消費金融平臺主要利潤來源，如捷信消費金融，借記卡分期年息約36%，這無疑加重了消費者的負(fù)擔(dān)。還有很多第三方以貸款或分期消費為噱頭，如各種校園貸等等，都沒有真正站在顧客的立場，為顧客解決問題。紛期控實行雙免，明擺著就是要犧牲自己的利潤，但站在顧客立場思考，他們對這個不滿意，作為商家就要舍棄。

多說一句，國內(nèi)有多少企業(yè)真的站在顧客立場呢?否則就沒有那么多的假冒偽劣，也不會有刷單刷閱讀量，這些弄虛作假的東西，都干擾了顧客的判斷。國內(nèi)很多企業(yè)只有弄虛作假吸引顧客的手段，而從來沒有真的站在顧客的立場解決問題。

二、兩個軸心：不變與變;高品質(zhì)與便利性

這兩個軸心的關(guān)系如下圖，從中大家已經(jīng)開業(yè)看出，除了經(jīng)營理念不能變，其他的都要變。下面做詳細(xì)分析。

(1)不變與變

對一個企業(yè)而言，什么最重要?很多人說是產(chǎn)品，他們說產(chǎn)品是1，其他的都是0;還有人說是渠道，沒有渠道啥都做不成;更有人說是流量(客流)，沒有流量(客流)就沒有業(yè)績。其實，在鈴木敏文看來，一個企業(yè)的經(jīng)營理念最要，因為這決定了你要始終秉持的“應(yīng)有的經(jīng)營姿態(tài)”。比如說7-11的經(jīng)營理念，從一開始的“有7-11真好”，到后來的“近距離的便利”，這就是鈴木敏文根據(jù)顧客需求的變化，在經(jīng)營理念適時的做出的響應(yīng)。為此他冒天下之大不韙在7-11提供ATM機服務(wù)，無數(shù)人說他一定會失敗，但結(jié)果證明他是對的。

經(jīng)營理念是企業(yè)在每一個發(fā)展階段的行動指導(dǎo)，這個是不能變的，這個變了，你的“經(jīng)營姿態(tài)”就會變。比如說前些年很流行互聯(lián)網(wǎng)思維，搞一個燒餅、拷個串、賣個辣條，也要扯上互聯(lián)網(wǎng)思維，這個理念就導(dǎo)致他的經(jīng)營姿態(tài)發(fā)生扭曲，然后就一路扯到天體大發(fā)現(xiàn)，宇宙大爆炸。現(xiàn)在電商、微商乃至很多行業(yè)，正在走上這條歪路。不好好研究產(chǎn)品和市場，大家一門心思的搞培訓(xùn)，都想成為別人的人生導(dǎo)師，不是究極一切手段刷單，鉆研平臺規(guī)則，就是變法讓一些年輕人到地鐵叫人加微信。這就說明他們沒有正確的經(jīng)營理念，或者根本就沒有經(jīng)營理念。消費金融市場之所以亂象頻生，有校園貸逼死學(xué)生的，有p2p平臺搞裸貸的，涉嫌詐捐的，等等，都是源于這些企業(yè)沒有正確的經(jīng)營理念。

經(jīng)營理念恰如王陽明所說：致良知，如果一個企業(yè)的經(jīng)營理念不是真正站在顧客的立場，為顧客提供價值，他一定會走邪路。我們很多傳統(tǒng)企業(yè)也有經(jīng)營理念，但大多都是掛在墻上或所在抽屜里。

什么東西是可以變的呢?就是為實現(xiàn)這樣的理念而找到“全新的素材”。所謂全新的素材，用我們的話講就是創(chuàng)新、豐富的營銷，永遠(yuǎn)給顧客提供新鮮感。鈴木敏文講到一個動物園瀕臨倒閉而起死回生的案例。因為顧客對動物園一成不變的動物展示已經(jīng)厭倦，大家不愿意去院里看動物的屁股了，因此旭山動物園一度陷入破產(chǎn)，后來院長決心加以改變，提出了“傳達生命力”的經(jīng)營理念，就是讓顧客看到動物活潑生動、快樂生活的樣子，而不是關(guān)在籠子里給人看屁股。為此，他們進行了“行動展示法”，讓動物們可以真實還原的自然界里玩耍，結(jié)果，動物園獲得了成功。動物還是那些動物，但因為有了全新的素材，才讓它們煥發(fā)了光彩，吸引了顧客。

(2)高品質(zhì)與便利性

誠如鈴木敏文所言，企業(yè)提供的產(chǎn)品，不是要吃在家里做出的味道，而是要在家里也做不出的好味道。也就是說，你提供的產(chǎn)品品質(zhì)，要高出顧客的預(yù)期，這樣才能真正讓顧客覺得物有所值。7-11店里的PB產(chǎn)品之所以深受顧客歡迎，成為利潤的源泉，就是因為鈴木敏文對高品質(zhì)的追求。

這種高品質(zhì)就意味著要創(chuàng)新，創(chuàng)新的本質(zhì)是差異化，但很多人在創(chuàng)新上，就會走上抄襲、模仿、跟隨的路子。但真正的創(chuàng)新不是把A變A?，而是要把A變?yōu)锽，高品質(zhì)意味著對產(chǎn)品進行升級換代，而不是修修補補。更不是從大牌、從國外品牌那里買一個版，然后回來依樣畫葫蘆。

從A到A?不是差異化，從A到B才是差異化。

我們來看一個栗子：

威馬手持熨燙機就是這一種徹底改變電熨斗和掛燙機的產(chǎn)品，實現(xiàn)了A到B的創(chuàng)新，也就是真正實現(xiàn)了差異化。這樣的產(chǎn)品用途廣泛，而且基本上不用去干洗店，在家里就能輕松完成。

對于的顧客而言，高品質(zhì)不但意味著產(chǎn)品本身，而且還包括品牌的調(diào)性，也就是所謂的逼格。國內(nèi)能生產(chǎn)的高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)多了去，但他們都統(tǒng)統(tǒng)放在倉庫里成為庫存，或者貼上別人的logo，成為別人的財源。

現(xiàn)在講便利性，很多人可能認(rèn)為，便利性是便利店的事情，其實，恰恰相反。在鈴木敏文的敘述中，便利性是一個很豐富的含義，不但是指購物的便利上，而且還有價格上的親民。提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，而且價格適中，這不就是一種便利嗎?講到購物的便利性，不得不佩服鈴木敏文這個老頭敏銳的市場嗅覺。日本是一個老年人社會，而且獨子化嚴(yán)重，老年人可能因為身體的原因不方便出門購物，也缺少人照顧，所以在網(wǎng)上購物就是理所當(dāng)然的。有個事實居然在國內(nèi)是缺失的，日本在2012年左右，網(wǎng)上的消費總額就已經(jīng)超出了實體百貨店店銷售。日本步入老年人社會，在網(wǎng)上消費對于老年人而言就是一個極大的便利，而且，現(xiàn)在的年輕人很懶，加上職場競爭激烈，工作繁忙，大家可能沒有那么多時間去購物，這些因素都促成網(wǎng)上消費成為主流。

現(xiàn)在國內(nèi)依然對線下線上有許多爭論，說什么電商取代不了實體，實體在回暖云云，可能這些說法都沒有說到點子上。顧客的消費路徑，不是這些商業(yè)大佬們主觀決定的。日本市場和中國市場的變化沒有區(qū)別，隨著中國步入老年人社會，網(wǎng)上購物的便利性依然老年人的選擇。至于年輕人，他們本來就是網(wǎng)絡(luò)居民，這一點不會改變。因此，一廂情愿的認(rèn)為實體渠道回暖，可能會得不償失。

其實，說到國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，有人覺得難受，為什么要轉(zhuǎn)型?說服不了自己。其實，事情很簡單，顧客要便利，覺得在網(wǎng)上購物便利，企業(yè)提供這種便利性，不是應(yīng)該的嗎?我就想不通，為什么很多企業(yè)偏偏要改變顧客，說：來實體店吧，實體店的東西好。但顧客不認(rèn)為這是自己需要的啊，為什么要天天想著去改變顧客呢?吃不飽了撐的?

企業(yè)不存在轉(zhuǎn)型，只有為顧客提供越來越便捷的購物服務(wù)。

三、三大心法

(1)單品管理

單品管理當(dāng)然復(fù)雜，但上面所列的4個方面無疑至為重要。鈴木敏文說越美味的東西越容易膩，本著這樣的指導(dǎo)思想，7-11在開發(fā)出高品質(zhì)的7-Goid系列之后，推出了更為高端的7-Premium系列。這對于任何產(chǎn)品都是如此，時尚類的產(chǎn)品，每個季度需要推出新系列，手機行業(yè)每年要推出新款。不是這些舊產(chǎn)品不好，而是顧客已經(jīng)膩味了，沒有更新的產(chǎn)品出來，就很難激發(fā)他們的購買欲望。

這里要重點講一下鈴木敏文的訂貨假設(shè)機制，可能很少有企業(yè)會把店鋪的補貨授權(quán)給鐘點工，但7-11就是這么干的。為什么鈴木敏文會這么放心呢?就是基于他提出的訂貨“假設(shè)-執(zhí)行-驗證”這個機制。7-11當(dāng)然有自己強大的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，但鈴木敏文說POS系統(tǒng)沒有顧客明天的數(shù)據(jù)，POS系統(tǒng)數(shù)據(jù)只是代表昨天的記錄。簡言之，不迷信數(shù)據(jù)，而要把人的因素考慮進去。比如說，店鋪需要補充某種產(chǎn)品，POS系統(tǒng)有昨天的記錄，作為補貨人員還要“假設(shè)”明天的銷售情況，要把前瞻性信息考慮在內(nèi)，比如明天的天氣情況，氣溫是上升而降低，或者明天會不舍是什么節(jié)日，有沒有重大活動等等。這些因素，都只有當(dāng)事人才能做出判斷，而POS系統(tǒng)不會告訴你。

也就是說，訂貨是數(shù)據(jù)參考+人的假設(shè)，然后就是執(zhí)行，第二天的數(shù)據(jù)就會驗證這個假設(shè)是否正確。周而復(fù)始，反反復(fù)復(fù)的堅持下來，就能準(zhǔn)確獲知哪些產(chǎn)品是滯銷，哪些是暢銷。我們現(xiàn)在都很相信大數(shù)據(jù)的作用，但鈴木敏文的說法，倒是給我們提了一個醒：不要單純的迷信數(shù)據(jù)，要考慮人的因素。

如果不考慮人這個鮮活的因素，任何數(shù)據(jù)都沒有價值。

無論是在實體店，還是在電商平臺，數(shù)以萬計、甚至億計的產(chǎn)品撲面而來，要一個普通顧客從這些眼花繚亂的產(chǎn)品中，選擇一個自己鐘意的，首先各種比價、看買家評論，然后基于這些信息做各種繁雜的計算，這是一項非常耗費精力的事情。在實體店則要面對三寸不爛之舌的各個促銷員的話術(shù)轟炸，這種購物很難講是一種愉悅的購物體驗。所以，對于商家而言，越豐富越增加顧客的決策成本，因而也就越讓顧客難以適從。

精選商品就是節(jié)省顧客的決策成本，減少購物要耗費的精力。顧客要的不是選擇，而是商家提供的正確答案。這就是精選產(chǎn)品最本質(zhì)的意義。紛期控選擇和國際大牌如奔富、大疆、kindle、蘋果手機等等展開合作，精選高端優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，就是基于此種考慮。

關(guān)于產(chǎn)品的生命周期，在上一篇《新零售與消費升級的認(rèn)知課：如何做賺錢的電商》一文中已經(jīng)分享，不再贅述。

(2)關(guān)注價值

鈴木敏文曾在7-11規(guī)定自己的員工，不準(zhǔn)進入任何一家同行便利店里進行調(diào)查，這在很多人看來是不可思議的。為什么會這樣規(guī)定呢?鈴木敏文說：“如果緊盯同行的動態(tài)，就必須與他們站在同一個地方一決勝負(fù)”。也就是把自己拉到了和同行同一個水平上和他們競爭。眼睛要盯在哪里?盯著顧客需求的變化，為這種變化提供豐富的有價值的解決方案。

所謂性價比，就是橫向和同行對手競爭的結(jié)果，最后必然落入比價格的泥沼，其實性價比就是折騰。從顧客縱深需求去挖掘，就是提供價值，必然超越庸俗的價格競爭。關(guān)注價值，就是要擺脫價格競爭的泥沼。

關(guān)注同行，始終使自己和對手處于同一個維度，關(guān)注顧客，則使自己和對手處于不同維度。

不妨看一個栗子，在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)里面，或信用卡消費領(lǐng)域，大多數(shù)商家都深陷在如何刺激顧客更多貸款里面，最后為了使顧客能夠更多的貸款，紛紛不擇手段，這種亂象，大家是深有體會的。而對于顧客而言，他們需要的是便捷的、放心的服務(wù)，而不是真的想超越自己的收入，去獲取自己根本無力承擔(dān)的款項。信用消費的本質(zhì)應(yīng)該是為顧客帶來無負(fù)擔(dān)的便捷的服務(wù)，但最后卻成為很多顧客的夢魘。

很多人為什么就是無法洞察顧客需求的變化?除了上面講的只關(guān)注同行之外，還有就是這些人只關(guān)注自己，只關(guān)注自己過去的成功。這些人眼里，有同行，有自己，唯獨沒有顧客。嗯，他們眼里還有各種大佬和大師，大佬和大師放個屁，他們都當(dāng)咸鴨蛋香呢，各種學(xué)習(xí)，研究，膜拜。一個2015年還念念不忘自己多年前豐功偉績的土豪，說起自己的成功經(jīng)驗就洋溢著一臉得意和睥睨天下的神情，在2016年跑路了。這是一個真實的故事。

成功就像POS機上的收款數(shù)據(jù)，如果你看不到明天的變化，這個數(shù)據(jù)就只能是你昨天的最高收入。在如今劇烈動蕩的市場，永遠(yuǎn)記住：成功是失敗之母。

最后，要做到關(guān)注價值，就必須以一個“外行”的視角來審視自己。這里外行，不是真的那種什么都不懂的外行，而是要以抽離行業(yè)的視角。同時，還必須跨界尋找高手合作—這也是一種“外行”。如果你的企業(yè)是行業(yè)無可爭議的老大和領(lǐng)導(dǎo)者，你在同行業(yè)里尋找人才，就是一種短視。與其讓野蠻人不知何時打上門來，不如主動打開大門，和野蠻人進行合作。

(3)為少數(shù)服務(wù)

為少數(shù)人服務(wù)，這個觀點和我2015年提出的觀點如出一轍，事實上，鈴木敏文說是為40%的人服務(wù)。據(jù)鈴木敏文的觀察，90%的企業(yè)在爭奪60%的喜歡低價的顧客群體，為此大打出手，不惜犧牲自己的正常利潤，讓自己深陷市場的不毛之地。而只有10%的企業(yè)在做40%對價格不敏感的顧客的生意。套用時髦的話說就是：90%的企業(yè)在紅海，只有10%的企業(yè)在藍(lán)海。

做少數(shù)人的生意的典范就是蘋果，它在全世界的占有率并不高，但是它賺了整個手機行業(yè)90%的利潤。關(guān)于這個話題，為在適當(dāng)?shù)臅r候，把2015年寫的《為少數(shù)人服務(wù)》這篇文章拿出來再次分享，這里就不多說了。

四、四大指南

(1)加強終端執(zhí)行力

鈴木敏文為了使自己的經(jīng)營理念和指導(dǎo)，能夠在終端店鋪得到不折不扣的執(zhí)行，設(shè)立了店鋪經(jīng)營顧問一職，并且要把幾千人召集起來，每個月在總部開會—以前是一個禮拜進行一次，這種費用也是一筆天文數(shù)字。與我們現(xiàn)在的文山會海，會議決定走不出會議室的大門不同，鈴木敏文對于落實會議精神是有苛刻的要求的。當(dāng)然，我們的會議通常也不會做出任何有價值的決定。

傳統(tǒng)行業(yè)的在實體渠道的潰敗，其實首先就是在終端的潰敗，因為大批發(fā)大流通的模式，廠家對終端店鋪沒有任何掌控和管理的能力。而在電商領(lǐng)域，因為推崇對電商平臺規(guī)則的掌控和對刷單的迷信，其實很多企業(yè)的電商運作，就好一個人安裝了一個假肢—與品牌的市場戰(zhàn)略、營銷運作幾乎沒有任何關(guān)系。

如何把戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營理念、營銷運作在終端(包括電商)真正落實下來，仍然是很多企業(yè)需要解決的問題。

(2)提升品牌傳播力

為什么要重視傳播?鈴木敏文說：不傳達等于不存在。這可能讓那些認(rèn)為“產(chǎn)品好就是一切”的人感到難堪。7-11足夠牛逼，但鈴木敏文無時無刻不在強調(diào)傳播。

回過頭來看，鈴木敏文依然遵循的是輸出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，他的產(chǎn)品、形象、廣告、活動、陳列、電商，乃至必須是店鋪人員親自送貨上門和顧客進行面對面的交流，都是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的組成部分。

我們現(xiàn)在的面對是移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的海量資訊的浪潮，是移動互聯(lián)網(wǎng)把這個世界徹底碎片化，說人話就是：移動互聯(lián)網(wǎng)沒有讓傳播變得更容易，而是更困難。打個比方，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的傳播，就像我們睡在夢里大喊大叫一樣，我們自己以為別人一定聽到了，其實沒有人任何知道。這個經(jīng)歷大家都有過吧，所謂夢魘，指的就是這個。移動互聯(lián)網(wǎng)就是每個人的夢魘。

(3)堅持積累爆發(fā)力

記得我朋友跟我說過一件事，就是操作一個女裝品牌，持續(xù)投入了一段時間，我朋友覺得業(yè)績會在下個月得到一個突破。他信心滿滿的期待這次突破，但不幸的是，老板突然決定不投錢了。我朋友看著徘徊不前的業(yè)績，心里有一只草泥馬奔騰而過。鈴木敏文同樣遇到過這樣的事情，就是他力主在7-11增設(shè)ATM的服務(wù)，無數(shù)人說他要失敗，后來持續(xù)的打不開局面，更讓懷疑論者找到了攻擊他的靶子。但是鈴木敏文咬牙堅持住了，終于迎來最終的爆發(fā)，而且一發(fā)不可收拾，實現(xiàn)了持續(xù)盈利，創(chuàng)造了奇跡。

很多企業(yè)可能在做一個項目之初，熱情高漲，信心滿滿，但幾天不出業(yè)績之后，立馬就像霜打的茄子一樣。還有的企業(yè)，總是抱著試一試的態(tài)度，結(jié)果一試不行，立即掉轉(zhuǎn)槍頭。像這兩種情況，都不可能等來最終的爆發(fā)。那種抱著試一試的人，最終都會失敗。

為了等到爆發(fā)，鈴木敏文還有一個訣竅，就是不設(shè)置任何指標(biāo)，沒有KPI。這是國內(nèi)很多企業(yè)都無法忍受的，在很多人看來，沒有業(yè)績指標(biāo)，沒有KPI，就像是招來一群白吃白喝的人。在鈴木敏文看來，只要走在正確的道路上，沒有指標(biāo)，沒有KPI，也會迎來爆發(fā)。“爆發(fā)是在風(fēng)險之后的”。我是不是可以這樣說，國內(nèi)企業(yè)喜歡搞KPI，恰恰是一群笨蛋帶領(lǐng)大家走在一個錯誤的道路上呢?不是爆出很多企業(yè)，因為員工沒有實現(xiàn)指標(biāo)，而大打員工的屁股嗎?讓員工下跪嗎?讓員工在大街上像狗一樣戲耍嗎?

其實，很多企業(yè)，最終總是無法實現(xiàn)自己的業(yè)績指標(biāo)，恰恰是KPI扭曲了人的心態(tài)。

(4)打造活動豐富力

我們現(xiàn)在已經(jīng)淪為“不促不銷，促而不銷”的境地了，我在很多年前就說過，國內(nèi)品牌的一個危機就是失去了“正價銷售”的能力，這些年過去了，這個能力依然沒有得到提高。我們很多人一聽到活動就是想到打折促銷，其實這是誤區(qū)。

好的活動恰恰是為了弱化顧客對價格的敏感，否則這個活動就是失敗的。而一味以低價作為活動的噱頭，只是說明了，品牌在營銷思維方面的貧血。總是低價，品牌怎么賺錢?沒有正價銷售的能力，利潤如何保證?好營銷就是為了提升品牌正價銷售的能力。

我對鈴木敏文的零售思想進行了大幅度的豐富，結(jié)合我們現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)、電商的現(xiàn)狀，做了很大的延伸，這一點請大家無比明白。這應(yīng)該是我們應(yīng)對新零售和消費升級，提升品牌在現(xiàn)有的市場競爭態(tài)勢和格局下能夠賺錢的一個有益的參考。

總之，很多企業(yè)不賺錢，不是市場不好做，更不是什么市場飽和，而是營銷做得太爛。

盧曉周- 該帖于 2017/1/4 9:58:00 被修改過