在電商、互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)+，這些隨著互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)的發(fā)展而興起的概念的催生之下，國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、商業(yè)結(jié)構(gòu)、消費行為，都已經(jīng)有了天翻地覆的變化。但無不遺憾的是，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)，在一次次的新浪潮沖擊之下，卻鮮有成功者。

在電商剛剛起來的時候，傳統(tǒng)行業(yè)的人在質(zhì)疑，錯過了電商發(fā)展的黃金期。在互聯(lián)網(wǎng)思維甚囂塵上的時候，傳統(tǒng)行業(yè)的人依然在質(zhì)疑，再次錯過擁抱互聯(lián)網(wǎng)的最佳時期。在互聯(lián)網(wǎng)+深入觸及到每一個行業(yè)的時候，傳統(tǒng)行業(yè)的人還在質(zhì)疑，致使被徹底拋在互聯(lián)網(wǎng)帶來的高速發(fā)展的軌道之外。

為什么傳統(tǒng)行業(yè)一次次的與互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革失之交臂?原因之一在于他們?nèi)狈�擁抱新事物的決心，最為關(guān)鍵的是，他們在面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革中，采取了不正確的改革措施。回溯歷史上諸多著名的改革事件，王安石變法的失敗，值得我們借鑒。

改革路徑有兩種，一是效率型改革，一是活力型改革，王安石變法之所以最終失敗，恰恰就是他選擇了效率型改革的路徑。所謂效率型改革就是追求單目標(biāo)結(jié)果的實現(xiàn)，也就是精力辦大事，力求一個單目標(biāo)的結(jié)果最終實現(xiàn)，但在一個急劇變化的，不確定性的環(huán)境中，恰恰是需要多系統(tǒng)的協(xié)作。

王安石變法的失敗就是源于用追求單目標(biāo)系統(tǒng)的改革方法來完成多目標(biāo)系統(tǒng)所要達(dá)成的結(jié)果，用效率型改革的路徑來完成活力型改革。在今天，很多傳統(tǒng)企業(yè)恰恰在犯同樣的錯誤，而且更嚴(yán)重。多少傳統(tǒng)土豪高喊要用互聯(lián)網(wǎng)思維進行改革、要完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、要完成互聯(lián)網(wǎng)+，等等。但事實是，在這樣一個復(fù)雜的劇烈變動的改革進程中，土豪總是急切的想要畢其功于一役、想今天栽樹，明天就能乘涼、今天播種，明天就能提著鐮刀收割果實。這就是典型的效率性改革邏輯。更為可怕的是，土豪無需任何人授權(quán)，就可以強力推行、追求自己設(shè)定的認(rèn)為是無比正確的藍(lán)圖。而且可以大包大攬、大刀闊斧的不受約束、不受控制的推行自己的設(shè)想。這樣一來，整個企業(yè)改革的運行機制就完全依靠土豪一個人的大腦的運轉(zhuǎn)，所有的人都等著土豪發(fā)號施令，都看著土豪的臉色從事，所有的人都淪為機器和木偶。土豪認(rèn)為自己就天然正確，而且下面的人也認(rèn)為土豪就是正確的，至少表面上都假裝土豪是正確的。

于是，下面的人，沒有土豪的指令，他們不是在磨洋工，就是沉浸在自己的世界里自娛自樂。土豪要的是自己所想要的目標(biāo)，任何人都害怕自己的想法與土豪有所偏差，這個時候，思考就變成了一件非常具有危險的事情，很簡單，下面的人為求自保或者爭得土豪的青睞，那么，選擇與土豪在思想上、行動上哪怕假裝保持一致都是一個非常明智的做法。按照這個邏輯，自然而然就會出現(xiàn)一個結(jié)果：當(dāng)有人對此提出不同看法時，下面的人一定會理直氣壯的頂回來：我要聽你的還是要聽老板的?或者是：你自己去和老板說;你能能說服老板嗎?等等。再往下就是：我不會聽你的，我只聽老板的。結(jié)果就是：你算個鳥，老子就只聽老板的。

王安石自己把可用之人統(tǒng)統(tǒng)趕出自己的團隊，結(jié)果是小人得志，奸佞當(dāng)?shù)溃�致使自己天才的改革方案慘遭失敗。現(xiàn)實中，土豪以自己不受控制的膨脹的權(quán)利欲望，最終導(dǎo)致的局面和王安石殊途同歸：任何稍稍有點腦子的人都知道緊跟土豪一定會吃香的喝辣的。他們一定會團結(jié)在土豪周圍，高舉土豪制定的戰(zhàn)略大旗，奮勇前進。其實，在這個時候，所有的人都不會真正替土豪所想要的結(jié)果去考慮問題，因為這個結(jié)果是土豪的，解決方案是土豪提供的，結(jié)果是好是壞，與別人已經(jīng)沒有任何關(guān)系。因為，結(jié)果好，證明了土豪的英明神武，功勞自然是土豪的。而結(jié)果壞的代價自然也只能是土豪背，因為別人只是遵命辦事，與他們有什么關(guān)系呢?最多的是，下面的這些人看著苗頭不對，自己腳底抹油溜之大吉。在這種情形里面，你還不能簡單地說下面的人就是見風(fēng)使舵，或別有用心，因為在這種制度環(huán)境、權(quán)力結(jié)構(gòu)里面，人人為求自保，自然而然地會產(chǎn)生這樣的局面。只要大腦沒壞的人都一定會跟著土豪走，就像王安石身邊圍繞的那些人一樣：因為只有這樣才能讓他自己的利益最大化。

可以說，效率性改革思維確實是傳統(tǒng)企業(yè)的一個陷阱，而這個陷阱就是土豪自己有意或無意造成的，或者說傳統(tǒng)企業(yè)的這種治理結(jié)構(gòu)本身的痼疾所造成的。傳統(tǒng)企業(yè)的這種治理結(jié)構(gòu)成為傳統(tǒng)企業(yè)自身進行改革的最大的成本。其實，效率性改革思維還能解釋傳統(tǒng)企業(yè)運作電商、進行新媒體營銷失敗的背后的邏輯。

電商運作可以說是傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第一步，最早把電商說成是企業(yè)觸網(wǎng)，其實就是這個意思。電商運作其實就是一個傳統(tǒng)企業(yè)的多目標(biāo)系統(tǒng)的改革，需要一個企業(yè)重新以互聯(lián)網(wǎng)思維來考量品牌在互聯(lián)網(wǎng)語境下進行重新塑造，這里就是一個多目標(biāo)、多系統(tǒng)的工作，產(chǎn)品要符合互聯(lián)網(wǎng)的審美要求，品牌傳播要基于互聯(lián)網(wǎng)進行重新設(shè)計，供應(yīng)鏈系統(tǒng)要根據(jù)電商進行改造，乃至整個企業(yè)的決策機制都要做出相應(yīng)的調(diào)整。因此，我們可以看出，這是一個復(fù)雜的艱難的多目標(biāo)、多系統(tǒng)的工作。但是，看看電商發(fā)展的歷程，大家都能知道，事實恰恰相反，一個多目標(biāo)系統(tǒng)的改革完全變成了一個效率型的單目標(biāo)的工作：也就是，電商一定要銷量，要業(yè)績。除此之外，任何東西都要讓路。基于這個邏輯，我們就能看到，價格戰(zhàn)是必須第一個要選擇的手段，于是，各種名目的促銷活動，應(yīng)接不暇，而電商平臺的各種造節(jié)，也是這種邏輯的產(chǎn)物。

但慢慢的，促銷活動已經(jīng)讓人審美疲勞了，落入到了：不促不銷，促而不銷的尷尬境地。而且，這種促銷活動，已經(jīng)嚴(yán)重侵蝕了企業(yè)正常的利潤空間，價格戰(zhàn)難以為繼。于是，大家必須要找到新的手段，各種電商運作技巧技術(shù)的獨家秘笈被紛紛發(fā)明出來，各種電商大師應(yīng)運而生，破土而出，電商技巧技術(shù)為主的運作思路是效率型單目標(biāo)思維第二個必須要選擇的手段。但是，大家又漸漸發(fā)現(xiàn)，那些電商大師拍著胸脯說的獨家法寶并沒有扭轉(zhuǎn)電商運作的窘境：大家還是賺不到錢。應(yīng)了盧某人說的那句話：聽了那么多電商大師的運作秘籍，卻依然做不好淘寶天貓。于是乎，刷單這一終極法寶，終于橫空出世，橫掃一切電商大師的葵花寶典，成為電商運作的不二法門。刷單成為實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)電商運作的單目標(biāo)系統(tǒng)最為有效的解決手段，是傳統(tǒng)企業(yè)進行效率型改革最佳路徑。因此，無論，刷單這個事情，在企業(yè)運作邏輯上多么荒唐可笑，也無論電商平臺出臺任何嚴(yán)厲懲處措施，都不可能徹底的禁絕。因為，刷單太容易實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的電商運作目標(biāo)，太容易讓電商運作人員回避艱難困苦的品牌運作了。土豪要銷量，要業(yè)績，電商人員說我這有一法寶，于是，二者一拍即合。

為什么傳統(tǒng)企業(yè)都非常留戀傳統(tǒng)渠道或者說對傳統(tǒng)渠道都摸得門清呢?依然可以用這個單目標(biāo)系統(tǒng)來解釋。在傳統(tǒng)的流通渠道，企業(yè)要面對的市場，其實就是流通渠道上的加盟商或代理商，是一個相對狹窄的固定的圈子，搞定了這些加盟商或代理商、零售商基本就搞定了某個區(qū)域市場。因此，傳統(tǒng)企業(yè)基本都是圍繞這一小撮的專業(yè)客戶而運轉(zhuǎn)。你要說面對這些人，產(chǎn)品、管理、零售等等不重要嗎?慢慢的，你就會發(fā)現(xiàn)，這些都不是事兒，最最關(guān)鍵的是人情，只要和客戶混熟，和客戶是哥們，訂貨打款啥都不是事兒。因此，傳統(tǒng)渠道的運作就是一個單目標(biāo)系統(tǒng)的事情：想盡一切辦法搞定專業(yè)客戶。所以，效率在這里就尤為重要，而考核的依據(jù)就是一個：一個月簽了多少客戶，回了多少款。在這里，產(chǎn)品開發(fā)、零售管理、營銷策劃、傳播戰(zhàn)略乃至企業(yè)管理、人力資源管理等等多目標(biāo)系統(tǒng)都統(tǒng)統(tǒng)弱化或者根本不存在。

效率型改革的思維最終導(dǎo)致的都是同一個結(jié)果：無論是多么天才的改革設(shè)計方案，最終都會失敗。王安石是一個例子，同樣，蔣介石也是一個例子。有人就曾經(jīng)說過蔣介石的失敗是：天才制定的作戰(zhàn)方案由蠢材執(zhí)行的。王安石的失敗和蔣介石的失敗在邏輯上是一樣的。蔣介石要的就是一個單目標(biāo)的結(jié)果：干掉共產(chǎn)黨，對共產(chǎn)黨趕盡殺絕。因此，在蔣介石的系統(tǒng)里，有點見識和良心的國民黨左派就會被排擠，像廖仲愷這樣主張聯(lián)俄聯(lián)共的人就只能被暗殺。而心狠手辣、殺人如草芥的如戴笠這樣特務(wù)頭子就會被重用。就像王安石落得一個千夫所指的罵名一樣，蔣介石最后也是人心向背，挾二戰(zhàn)戰(zhàn)勝國四大巨頭、在國內(nèi)聲望如日中天的力量，也無法逃脫失敗的命運，最后凄惶敗退孤島臺灣。

為什么在微商大師們的鼓吹下微商能夠如蝗蟲般席卷整個朋友圈呢?其實，這里面也是單目標(biāo)思維的結(jié)果。大師們說微商是快速致富的最佳路徑，可以批量生產(chǎn)財富，創(chuàng)造財富奇跡。這樣的單目標(biāo)導(dǎo)向，引得一眾腦殘就像蒼蠅見到臭狗屎一般圍攏上來。曬流水、曬自拍、曬產(chǎn)品就能創(chuàng)造財富，這樣容易達(dá)成的目標(biāo)，怎么不吸引人呢?可以看出來，所有的大師---電商大師、微商大師、培訓(xùn)大師----最有效吸引腦殘粉的手段就是給出一個容易達(dá)成的單目標(biāo)結(jié)果。因為，這樣的單目標(biāo)看來似乎不需要智商就可以完成，這是大師們之所以受到追捧、而且還在繼續(xù)受到追捧的原因。

但是事實并不是這樣美好，所有的成功都源于多目標(biāo)系統(tǒng)協(xié)作的結(jié)果，是活力型改革的結(jié)果。很多傳統(tǒng)企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，其實就是這兩種思維在博弈，在斗爭。很多傳統(tǒng)電商人員認(rèn)為，電商只要靠單純的電商技巧、刷單等等就可以達(dá)成銷售業(yè)績這一單目標(biāo)的結(jié)果。他們漠視或者壓根就不愿意沉下心來做細(xì)致的新媒體營銷的工作，他們認(rèn)為搞微博、搞微信、搞新媒體營銷是一件非常無聊而且沒有結(jié)果的事情。而現(xiàn)在無論是電商本身，還是企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型，這種基于電商平臺自身的解決方案——其實就是燒錢----已經(jīng)無法實現(xiàn)企業(yè)想要的結(jié)果。傳統(tǒng)企業(yè)需要在互聯(lián)網(wǎng)世界的構(gòu)建自己的生態(tài)體系。所謂生態(tài)體系就是活力型的思維。所以，我們要激活企業(yè)組織里的每一個部門、每一個人在互聯(lián)網(wǎng)世界的社交行為，沒有個體的活躍，就沒有品牌的生態(tài)體系的成長。最新的例子，神州租車通過貶低競爭對手UBER的營銷行為，實現(xiàn)了品牌的曝光度這一單目標(biāo)結(jié)果，但是，卻遭到了更多人的吐槽和抵制。原因很簡單，你沒有構(gòu)建自己的整體的生態(tài)體系，這種單一的訴求就會遭到質(zhì)疑。

綜上所述，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也好，互聯(lián)網(wǎng)+也好，其實就是要從單目標(biāo)系統(tǒng)思維中跳出來，所謂互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)布局，其實就是多目標(biāo)系統(tǒng)。就是要從單純的銷量業(yè)績單一的考核指標(biāo)體系中擺脫出來，轉(zhuǎn)向基于互聯(lián)網(wǎng)游戲規(guī)則的生態(tài)建設(shè)，產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、新媒體營銷、電商運作、社群建設(shè)等等都應(yīng)該是這種生態(tài)體系之中不可或缺的要素。可以說，傳統(tǒng)企業(yè)的運作都是基于效率型的驅(qū)動而存在的，電商要業(yè)績銷量，新媒體運作要粉絲量，都是效率型思維的結(jié)果。廣而言之，單純KPI體系就是效率型思維。而傳統(tǒng)企業(yè)正在進行的或?qū)⒁�進行的恰恰是一個活力型的改革，就是要激活傳統(tǒng)品牌在互聯(lián)網(wǎng)世界的存在，要在互聯(lián)網(wǎng)世界重塑品牌的社交行為。這一切似乎與銷量沒有關(guān)系，這一點是讓土豪難以容忍的，是讓傳統(tǒng)電商人員疑惑不解的。正如羅胖在節(jié)目中講的，活力型改革最成功的樣板就是中國這三十年多年的改革開放。其中的關(guān)鍵就是自下而上進行探索，允許嘗試，在嘗試中進行修改，這不就是互聯(lián)網(wǎng)講的迭代嗎?

因此，考察傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)下進行的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型或互聯(lián)網(wǎng)+是否成功，就要看傳統(tǒng)企業(yè)是要單純利用電商實現(xiàn)業(yè)績銷量這一單目標(biāo)系統(tǒng)，還是基于互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建企業(yè)、品牌的多目標(biāo)系統(tǒng)的發(fā)展，就要看傳統(tǒng)企業(yè)是在用效率型改革思維還是活力型改革思維。當(dāng)然，可以肯定的講，那種為了銷量、粉絲量，土豪擼起袖子，赤膊上陣，沖在第一線的做法，可能會事與愿違。

盧曉周：新媒體營銷專家