直至1996年底，歐萊雅在中國的所有“家底”僅是北京的一個蘭蔻柜臺。而如今歐萊雅已成為中國市場上第一大護膚品集團、第一大彩妝集團、第一大高檔化妝品集團、第一大皮膚醫(yī)學化妝品集團和第一大專業(yè)美發(fā)品集團。從無到有，歐萊雅經(jīng)歷了許多，也學到了許多。

好的品牌結(jié)構(gòu)和渠道

眾所周知，歐萊雅以上成績的取得，首先來自于自身金字塔式的品牌群結(jié)構(gòu)，以及完整而全面的渠道體系。自1996年進入中國市場以來，歐萊雅在中國已經(jīng)擁有赫蓮娜、蘭蔻、科顏氏、羽西、巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、薇姿、理膚泉、卡詩和美奇絲等近20個高中低檔化妝品品牌，并構(gòu)建了百貨商店、大賣場、超市、化妝品專賣店、免稅商店、發(fā)廊、藥房、郵購以及網(wǎng)絡(luò)等全方位的銷售渠道。

錯落有致的品牌結(jié)構(gòu)，好比天羅地網(wǎng)，不僅幫助歐萊雅減少了內(nèi)耗，避免自亂陣腳，而且與消費者各個層級的需求以及各種渠道的需求形成了無縫對接。更重要的是，能夠讓歐萊雅在高中低端三個角度同時對競爭對手造成狼群攻擊效應，讓對手膽寒，即使是寶潔SK-11與玉蘭油的絕對組合，也感覺明顯吃力。

穩(wěn)定的管理層

如果說，有效的品牌與渠道組合，只是歐萊雅的表層競爭力，那么，深植于企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化，則是歐萊雅的深層競爭力。正是這種深層次的文化能量，讓歐萊雅進入一種“任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚臺”的超穩(wěn)定狀態(tài)。

從1909年成立以來的一個多世紀時間里，除了創(chuàng)始人舒萊爾，歐雅萊只有過四任總裁。而且，四位總裁都像創(chuàng)始人一樣，在同一個企業(yè)里完成了他們的職業(yè)生涯。他們分別是：弗朗索瓦?達勒，擴張主義者，在他27年的任期內(nèi)(1957-1984)歐萊雅的銷售規(guī)模從1.5億歐元上升到30億歐元;夏爾?茲維亞克，達勒的同代人，一位過渡總裁(1984-1988);林塞?歐文中，一位征服者，在他的領(lǐng)導(1988-2006)下，歐萊雅真正實現(xiàn)了國際化;保羅?安鞏，2006年接替歐文中擔任CEO。

瘋狂且成功的并購

相比于高層管理者的穩(wěn)定，歐萊雅旗下的品牌卻是極度不穩(wěn)定的。目前其旗下逾500多個品牌中，除染發(fā)等少數(shù)產(chǎn)品是其自有品牌之外，其他如蘭蔻、卡尼爾、碧歐泉、赫蓮娜、理膚泉、美寶蓮、羽西、小護士、TheBodyShop、美即等稍微有點名氣的品牌，幾乎都是并購過來的。而且，在收購這些品牌之前，它們已經(jīng)是世界或某區(qū)域的成熟品牌，并購成本非常高。

而對于跨越式并購的高風險性，權(quán)威研究曾經(jīng)做過統(tǒng)計，如果按照國際上通行的跨國并購成功率的計算口徑(一般包括從鎖定并購目標到談判、競購、交割、整合到運營獲利為止的全過程)來計算，目前全球跨國并購成功率大概是25%。

大多數(shù)企業(yè)的并購都折戟沉沙，為什么歐萊雅能“獨善其身”呢?除了以上所說由表及深的競爭力原因外，也跟歐萊雅一直以來清晰的并購策略有關(guān)。以前對于被收購品牌，歐萊雅一般都會重新打造一套法國式的優(yōu)雅包裝，然后推向國際市場。但隨著企業(yè)的國際化擴張、市場的多元化以及國家品牌綜合實力此消彼長的嬗變，歐萊雅也增加了研發(fā)力度，在積極地推出對時尚敏感的新產(chǎn)品同時，又能尊重原有品牌傳播的基礎(chǔ)。

瘋狂且成功的并購不僅讓歐萊雅的銷量迅速上升，而且讓其迅速成為一家國際化大企業(yè)。資料顯示，上個世紀90年代中期，歐萊雅年銷售額75%都是在歐洲實現(xiàn)的，其中大部分又來自法國;而到了2003年，歐萊雅銷售額49%來自歐洲，32%來自北美市場。

在中國市場遇挫折

相比于北美市場勢如破竹式的跨越式并購，歐萊雅最初進入中國卻是“靜水流深”。歐萊雅剛開始把大約一億具有一定購買能力、年輕活躍的都市女性作為目標群體，并用不同的品牌對她們進行細分區(qū)隔。幾年過去之后，歐萊雅旗下的品牌分別在各自領(lǐng)域占據(jù)了重要位置，成為中國該類產(chǎn)品和消費的領(lǐng)導或一線品牌：蘭蔻、美寶蓮在各自的分級市場和不同銷售渠道已經(jīng)取得第一的份額，巴黎歐萊雅占據(jù)了高檔染發(fā)市場，藥房專售的薇姿也成為活性健康化妝品市場的領(lǐng)袖。

然而，以上業(yè)績基本上是在高端市場取得的。即使是其旗下的巴黎歐萊雅和美寶蓮，在國外是大眾化妝品，到了中國，也是首先進入中高端專柜銷售，根本沒有接觸中低端市場。但對于剛剛步入21世紀的中國市場來說，高端市場容量畢竟有限，大眾市場還是主流，這也是歐萊雅進入中國的前6年，一直虧損的根本原因。

“看家本領(lǐng)”失靈

為了解決這一問題，歐萊雅做過很多嘗試。在2004年前后，歐萊雅就使出了“看家本領(lǐng)”，連續(xù)閃電收購了國內(nèi)優(yōu)秀品牌羽西和小護士。

理論上看，這是兩筆相當不錯的生意：彼時羽西在全國250個城市有800個柜臺，小護士更是有28萬個銷售點，且其中很多都是歐萊雅之前沒的觸及到的三四線市場盲點，整合得好，將成為歐萊雅深度分銷的兩把利器。遺憾的是，或許是過高估值了自身的并購經(jīng)驗，加上不了解中國二三線市場消費心理，歐萊雅對羽西、小護士的形象改造帶有濃厚的主觀色彩，脫離了市場實際，導致兩次并購都沒能延續(xù)之前美國市場的成功：如今的小護士在主流市場上早已難覓蹤影，而羽西還一直深陷大眾化與高端化矛盾的泥淖。

全面發(fā)力攻占中國市場

但不管如何，中國市場是歐萊雅必須攀越的“珠穆朗瑪”。但如何進一步提升市場份額呢?

為此，歐萊雅不得不首次對旗下品牌進行“加減法”，在收購、引進一些新品牌的同時，砍掉一些表現(xiàn)相對欠佳的品牌：除了收購大眾品牌美即，前兩年還陸續(xù)引進了圣羅蘭、科萊麗等高端品牌，同時還忍痛讓本來表現(xiàn)不錯的卡尼爾也退出中國市場，以為巴黎歐萊雅和美寶蓮的進一步發(fā)展讓路。

同時，在新媒介環(huán)境下，歐萊雅還更多地把網(wǎng)絡(luò)、微博等新方式應用到日常推廣中去。在歐萊雅品牌以往的推廣投放中，傳統(tǒng)媒體投入占據(jù)較大比重。但早在2010年，美寶蓮BB霜推廣就應用了多種媒體的整合，包括社交網(wǎng)站、博客等。

在電子商務方面，歐萊雅與電子商務企業(yè)億佰購物正式合作，億佰購物負責歐萊雅旗下八大品牌(蘭蔻、碧歐泉、植村秀、阿瑪尼、科顏氏、赫蓮娜、卡詩、羽西)商品在銀行通路的推廣銷售。

不獨如此，歐萊雅與淘寶、樂峰以及聚美優(yōu)品等網(wǎng)站都有良好合作。同時，歐萊雅一些品牌甚至還有自己的天貓店。另外，歐萊雅還開展了一些平臺的創(chuàng)新，比如針對敏感肌膚的E-skin，是中國首個敏感肌專業(yè)診斷護膚網(wǎng)購社區(qū)，有近千萬獨立訪問量。奢妍美網(wǎng)站則是其高端化妝品品牌的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺。現(xiàn)任總裁貝瀚青介紹，僅2011年，歐萊雅在電子商務渠道里的銷售量就翻了一番。

歐萊雅還發(fā)現(xiàn)，中國女性非常重視皮膚護理，中國70%的美容消費都集中在皮膚護理方面。而都市男性則越來越注重外表，美容用品是他們嘗試奢侈品消費的首選。為此，歐萊雅正積極開拓男士市場，目前在大眾男士化妝品的市場份額是32%。

此外，歐萊雅在上海浦東設(shè)有研發(fā)中心。這個研發(fā)中心專注于研發(fā)適合亞洲人膚質(zhì)的產(chǎn)品。這種為特定需求研發(fā)產(chǎn)品的策略是歐萊雅全球策略的一部分，旨在尊重各地域的審美、文化和生理特點。

(來源：中國美妝網(wǎng))