一個企業在遇到高管離職等大的管理者結構變動時，外界往往都會持悲觀的態度，表達對該企業發展的憂慮。以飛凡為例，這個被王健林寄予拓展互聯網市場厚望的公司，近期第三位CEO離任，讓不少業內人士質疑萬達在做電商是否具有天賦，甚至有人認為，飛凡的三易其主也側面代表了實體零售與互聯網融合的難度。

不過就在近日，萬達網絡科技集團總裁曲德君就飛凡CEO離職一事做了正面回應，澄清了此事對飛凡以及萬達網絡科技集團的影響，重要信息有兩點：

1、 萬達從沒說過要做電商：這里指的“電商”應該是我們通常理解的BtoC網絡購物平臺，而萬達從一開始要做的“電商”的確不是這個套路，從第一任CEO龔義濤做的事情就可以考證。最初，王健林為萬達電商定的調子是O2O，即確立了以線下為主，用互聯網和電商的方法，幫助線下運營，以實現商業地產保值增值的目標;到了“騰百萬”時期，飛凡網的上線，萬達電商探索全新的O2O商業模式的定位更加明確，只是因為當時萬達想做的“線下與互聯網融合”的模式比較新，與主流的線上融合線下的O2O“逆行”，因此出現了不少質疑聲，不少人用傳統電商的觀念拷問萬達電商的模式;到了2015年7月，隨著飛凡開放平臺的上線，智慧購物中心模式探索成功，“實體商業+互聯網”的定位逐漸清晰，“萬達電商”的稱呼已經徹底成為過去，飛凡或者飛凡開放平臺成為萬達網絡科技的代名詞;2016年，線上線下融合、新零售、實體+互聯網概念盛行，實體零售對互聯網轉型需求也愈加強烈，萬達的“實體+互聯網”模式迎來發展機遇的風口，萬達網絡科技集團順勢成立，成為國內唯一的“實體+互聯網”模式企業，飛凡成為萬達網絡科技集團的一個子版塊，負責網絡科技產品的設計、研發和運營。

如此梳理下來，大家就知道，此電商非彼電商，萬達所做的其實是基于線下打造的互聯網場景服務平臺，如果拿傳統電商的思維去認知萬達的這套模式，勢必會產生誤讀或者錯讀。

2、 飛凡只是網絡科技集團的一個板塊：曲德君在接受媒體專訪時說，“飛凡原來是金融集團下屬的子公司，現在也只是萬達網絡科技集團一個版塊而已。”言下之意就是，飛凡CEO的離職對萬達網絡科技的發展影響并沒有媒體之前描述的那樣“危言聳聽”。從萬達網絡科技集團的組織架構也可以清楚的看到，萬達網絡科技集團總裁是萬達集團的重臣之一曲德君，副總裁則是去年年底招攬的幾位高手，其中包括，網絡集團副總裁兼首席運營官(COO)劉允，曾任谷歌全球副總裁;集團副總裁兼首席技術官(CTO)楊曉松，曾任微軟互聯網工程院副院長;集團副總裁徐輝，曾任微軟大中華區副總裁，分管集團商業拓展事業群。

目前萬達網絡科技集團新的高管團隊配備可謂豪華，曲德君自不必說，為萬達屢立戰功，經驗頗豐，其他三人也均是既有傳統商業的歷練，又有著IT及互聯網背景，對萬達網絡科技集團和飛凡要走的“實體+互聯網”模式可以提供有價值的戰略決策。

兩個信息點對飛凡以及萬達網絡科技集團有了清楚的界定，時至今日，飛凡CEO離職的熱議已經過去，我們不如把目光放在2017年實體與互聯網融合之上，窺一窺隨著2016年馬云提出新零售之后，萬達在“實體+互聯網”的路上多了哪些競爭對手。

阿里的“新零售”：自馬云在2016年底提出新零售概念后，阿里在“新零售”板塊的資本布局就開始密集出牌，從私有化銀泰，到入股蘇寧云商、三江購物、日日順，從支付寶口碑日到購物中心AR紅包等，無一不在昭示著阿里對于掌控線下的野心。如今僅憑阿里擅長的互聯網技術和營銷手段，幫助線下實體獲得更大的客流量，就足以給飛凡帶來一些壓力。

往大點說，馬云眼中的“新零售”是這樣的：從2017年起，阿里巴巴將不再提電子商務，純電商時代會很快結束，必須打造新零售，讓線上、線下與物流結合，將物流公司從“比誰做得更快”向“消滅庫存，讓企業庫存降到零”轉變。馬云認為，由于零售業發生變化，未來的制造業將從B2C徹底走向C2B，即按需定制，注重智慧化、個性化、定制化。換句話說，阿里的“新零售”可以理解為全渠道，但不止于全渠道，但要看的更清晰，需要馬云盡快拿出一些“案例”出來。

便利店的形態創新：近些日，由前去哪網創始人莊晨超投資的，帶有互聯網模式的“便利蜂”在業內聲名遠播，《界面》曾經報道過，便利蜂區別于其他便利店的有以下4點功能：會員支付、會員自助購物、預定自提、配送到家。最大的區別在于結算支付流程的優化，以及自主實現O2O閉環。且不論這種模式是否可以為便利店帶來多大的流量和銷量，但也算是典型的線上與線下融合的新零售模式。

電商們的線下渠道建設：京東投資永輝超市后，打算在北京開兩家線上線下融合的新業態店，充分發揮京東的物流優勢和永輝在商超和線下渠道的資源。

另外，蘇寧今年也提出了要新開1000家蘇寧易購直營店，雷軍也設定了小米三年內將開1000家零售店的目標。

簡單一梳理，2017年“新零售”概念的商業形態就已經如雨后春筍，那么，萬達的“實體+互聯網”模式競爭優勢到底在哪呢?

萬達的“實體+互聯網”模式：無疑，萬達是早期提出實體與互聯網融合的企業，也已經在這條新模式道路上探索了5年，因此，萬達的“實體+互聯網”模式較前兩種更加清晰且落地。據曲德君透露，目前萬達網絡科技集團的核心定位是“實體+互聯網”，旗下有智慧生活開放平臺、飛凡通、新金融、新征信、數字權益平臺、全球招商平臺等多個業務線，包括飛凡信息、快錢支付、網絡信貸、征信、海鼎、邁外迪、ETCP等一系列公司。“網絡集團的‘野心’很大，想要運用大數據、云計算、人工智能等技術，整合零售餐飲、影視娛樂、醫療健康、公共服務以及網絡金融服務等資源，打造全球唯一的‘實體+互聯網’全生態智慧開放平臺。”曲德君說。如此看來，萬達做的不僅僅是新零售，而是整個實體的互聯網融合生態，不僅給B 端的實體商業用戶提供互聯網解決方案，也為C端消費者構建智慧生活場景，提升線下消費體驗。

其中，飛凡開放平臺的核心業務包括線下智慧場景，即通過一系列的智能硬件和軟件，以及智慧場景，將智能產品線上線下連接打通。其次是“飛凡通”，它集支付、出行、城市服務、便民生活等多項功能于一體，幫助實體構建全方位的生活空間生態圈，來連接線上線下的生活場景，串聯所有用戶的消費行為，為用戶提供安全、快捷的智慧生活體驗。再次是網絡金融，它依托飛凡開放平臺的大數據，為B端和C端用戶提供一系列基于應用場景的互聯網金融服務，包括信貸、理財和投資業務等。

此外，數字權益平臺將會對傳統商業模式的積分、優惠券等數字交易模式進行優化，使商家和消費者能夠借助這個平臺實現積分的交易、互流，在消費者得到積分等權益的同時，也保障商家發出的權益和收回來的永遠是均衡的，也能夠給商家帶來更多新的、活躍的用戶和有價值的會員。全球招商平臺則是通過大數據提高大型商業項目和品牌的招商與入駐的效率。

單從這三大開放平臺的功能來看，萬達網絡科技集團就已基本從招商到運營再到消費體驗都為實體商家提供了完備的互聯網技術和產品，以此可以看出，萬達對實體商業的了解和需求的把握更勝于阿里和其他企業。按照王健林的說法，萬達的“實體+互聯網”開放平臺模式在國內外都是全新的模式。如果這套模式被實體廣泛運用，或許真的可以讓實體“脫胎換骨”。

不過，在國內看短期成效不看長期過程的商業環境下，萬達網絡科技集團的這一模式瞄準體量大、轉型見效慢的大型商業項目以及實體產業，步伐難免重了一些，待到線下實體出現越來越多的新零售形態，至少在輿論上，萬達的壓力也會不小。

飛凡CEO的離職也許只是萬達內部管理架構的正常調整，但由此看到的萬達在實體+互聯網上的勃勃野心才更加“可怕”。2017年，傳統電商進入發展的下行軌跡，線下和實體成為企業尋求商機的新沃土，各種以線下為根據地的商業形態必將會層出不窮，到時候，圍繞線下實體導演的“互聯網+”、“+互聯網”大戲一定會精彩萬分。

劉曠