聯商網消息：近日，兩歲半的小孫子每當晚飯后就嚷嚷著要外出，且順手帶上一把扇子，起降上海虹橋機場的飛機經過我家屋頂時，小男孩就扇著扇子說“飛機被我扇跑啦”!每天吵著外出原來就是為了顯示他的“神功”。這種虛幻的功夫在過去只是時有所聞，如今卻越來越普遍。有些人在地上用顏料畫了一個樹蔭，便說成是一片森林;有些人獲得了名譽，便以為他當之無愧!

“喜茶”“鮑師傅”等網紅產品的背后如果沒有“營運”“產品”“服務”的支撐，那也終究難以持久。當下互聯網時代，任何一款產品的成功，前期靠“營銷”，中期靠“營運”，長期靠“產品”，但最終靠效率。“名創優品”創始人葉國富說：“生意就是生生不息的創意!”。其實，一門有創意的生意之所以能“生生不息”，關鍵是比從前的其他生意更有效率。

一、有效才是真道理

最近看到阿里巴巴的逍遙子張勇講到新零售的時候提到了“效率”兩字，我感覺這才點到了本質問題。十多年前，我就意識到：如果發展是硬道理，那么有效發展才是真道理。2015年商務部選擇上海等9個城市開展內貿流通體制改革綜合試點，我看到了文件中有不少關鍵詞，如：現代化、法制化、營商環境、制度創新、八仙過海、可復制可推廣、一年出成果、管理體制、基礎設施、標準化(流通效率)、兩線公平競爭、綜合執法體制、誠信體系、商業網點等，但最關鍵的也是效率兩字。零售創新應該以效率為主導，流通改革也應該以提高流通效率為主旋律。生產效率是局部資源配置問題，流通效率是總體資源配置問題;生產效率涉及人與自然的關系，流通效率涉及人與人之間的利益再分配，這才是社會的本質關系。所以，流通效率高低直接決定著社會的和諧程度。

二、差異化服務的有效邊界問題：以“盒馬”為例

盒馬鮮生確實有很多創新，有人說，這是基于互聯網思維、資本、人才等優質資源的創新。其實，有資源還是遠遠不夠的，所有創新與融合，最終能否持久，關鍵還是看效率。如果效率未能提升，用促銷與補貼單純迎合消費需求，是萬萬不可持久的。新零售從需求側來說，本質上是要迎合、挖掘或創造移動化的消費需求，但從供給側來說，本質還是“效率”兩字。

盒馬鮮生是一個移動化與效率化相結合的典型案例。盒馬鮮生的創始人侯毅，在入職電商之前，是小業態精細化零售企業的物流主管，也曾經創辦過電商，但由于所在企業被集團內整合而未能實現自己的電商夢。2007年以后進入著名電商企業繼續主管自己擅長的物流營運工作。所以，盒馬鮮生在物流上的領先是很自然的事情。盒馬鮮生之所以能在整個2016年乃至2017年不僅能聚焦行業關注點，還獲得了政府有關部門以及國有商業大集團的青睞，其主要原因是：

定位比較清晰。侯毅說，盒馬鮮生是基于實體門店的生鮮電商。這是一種用互聯網思維去重構實體門店的運作思路，所以，迎合了特定消費人群的需求，并由此擴散到更大的消費人群，結果導致鋪面營運應接不暇，不得不用前端廚房、合作配餐、庫配等方式來解決供需矛盾，以提升兩線融合的配合效率。

營運顛覆傳統。盒馬選擇的是一個張開大嘴的“大動物”(河馬)，這不僅從形式上來說完全不同于以小狗小貓小牛為標志的電商“小動物世界”。人家都是小動物，唯有“盒馬”是大動物，人家都說“生鮮”，侯毅就來個顛覆，叫“鮮生”。按照他創業規劃時期與我溝通時的說法，他是用多維打單維，或者說，是用六維打五維、四維、三維。做超市，做食材的零售，最初是做“干貨”，即包裝食品，這是一維，后來做生鮮，這是二維，再后來做餐飲，這是三維，接著做電商，這是四維，五維是兩線融合做引流與導流，在此基礎上才能做“精準推送”，這也就達到了經典O2O定義中購物全程數據化的目標。侯毅之所以在第一家店開張的時候堅持要采取：支付寶+APP+非現金支付的方式，也就是為精準服務，這又是對我國現有的“毛估估”會員制的顛覆。

上下配合有效。線上線下有效配合，對實施全渠道或O2O的企業來說，是很大挑戰。雖然盒馬在兩線營運的配合上也存在效率問題，但從顧客體驗來說還是做得井井有條。這得益于前臺與后臺、人工系統與信息系統、物流系統與銷售系統等各個方面的優化組配。這包括：生鮮蔬果預包裝、電子標簽、店內前后臺物流傳送系統、快捷的派單與揀貨系統、較高的到家配送費用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不僅具有線上運作的經驗，更有線下營運的多年實戰經驗，正因為他自身就是一個“兩棲零售人”，才會有盒馬鮮生的OAO(A:AND)的成功發展。

但在315期間，有人寫了一篇報道說：“有消費者稱在盒馬鮮生上海金橋店發現購買商品后不能立即開發票，且餐飲制作柜臺給顧客開具的收銀小票與實物不符”。后來聯商網新零售顧問團秘書長云陽子問了實際情況是：消費者買了海鮮，要清蒸，可店里沒有“清蒸”這個項目，只有“元氣蒸”，為了滿足顧客要求，服務人員就給他做了清蒸，但沒有清蒸服務的條碼，于是出單只能打印“元氣蒸”。

撇開盒馬鮮生的服務不談，從“有效性”來說，這是一個很好的經濟學案例。在競爭性市場中，差異肯定更有效，但任何差異都實有約定邊界的。如盒馬鮮生售賣的魚蝦蟹貝提供差異化的代加工，如元氣豉油粉絲蒸、元氣蒜蓉粉絲蒸、蔥姜炒、椒鹽炒、明爐鹽烤、粵式蒜蓉烤、法式蒜蓉黃油焗、馬蘇里拉奶酪芝士焗等八種，也算夠多了，但消費者偏偏要來一個“純清蒸”!這個“純清蒸”的消費者訴求就越界了。邊界以外的差異如果要實現，就會有額外的成本產生!對待越界以后的訴求，一般有三種處理方式：一是拒絕;二是不拒絕，但多收費用;三是既不拒絕也不多收費用。可見，差異化的有效性在邊界內是成立的，邊界外就失效了!所以，差異化的邊界確定也就成了一個零售營運問題。

三、跨界合作的有效性問題：以“轉換空間”為例

30年前，效率主要來自于體制與機制的轉換，也就是改革與開放;20年前，效率主要來自大膽與干勁，只要大膽往前走，就會出效益;10年前以來，效率主要來自向外學習商業模式，并結合本土消費特點，做一點點細微的改變，騰訊、阿里等一大批互聯網時代成長起來的公司，都是三合一公司，即學習模式+創新變革+資本推動。但如今，該挖掘的甚至不該挖掘的需求都已經被“盜墓式”地挖掘出來了。下一個階段的效率來源主要有兩個：一個是通過內部整合與優化，從商品、服務的營運提升效率;另一個是從跨界合作創造新的商業模式，帶來新的商業效率。

跨界合作似乎也是一個平臺。講到“平臺”，大家基本上都是講線上平臺。其實，零售業最初的平臺就是“貨郎擔”，這是“肩膀上的平臺”，一個這樣的平臺能養活一大家子。后來有了店鋪，前店后工場，生意可以做得更大，再后來有了百貨公司，集合“全球百貨”，使百貨公司變成了品牌商展示與銷售自己產品的一個平臺。如今，百貨業不景氣，說“出租柜臺”做二房東的方式不好，其實，做二房東的百貨，國際上有的是。關鍵不是由誰來做，關鍵是有沒有為顧客設計好產品與服務的組合。購物中心是比百貨更大的一個平臺。在另一方面，還有批發市場則是商品集散的平臺。這些雖然都是傳統的平臺，但如果沒有了這些傳統平臺，現代的很多平臺也就玩不轉。如果沒有進口海鮮的批發市場，盒馬鮮生能如此快捷地實現供貨嗎?不能!所以，只講網上平臺，是不全面的。

到如今，大家都想把自己的生意做成平臺，從平臺中獲利，這樣的想法其實是不現實的。未來零售業大致可以分為四類：第一類是做平臺的，線上線下融合，把各種類型的商家吸引過來，熙熙攘攘，熱熱鬧鬧，各取所需;第二類是專注于產品供應鏈的，具有很深厚的產品設計與開發能力，具有廣泛的供應鏈合作關系，能將供應商“召之即來，揮之即去”;第三類是用供應商的產品在平臺上做生意的人，大部分商人就是這種類型，他們只要合規經營，也能獲取體面的收;第四類是為上述三類商人提供商品服務的商人，如酒店吃飯以后，百貨公司購物以后，會所消費以后，會獲得一些積分，可以兌換商品，但這些酒店、百貨、會所的兌換商品很少，于是就有人與這些商家洽談，以十分優惠的價格把商品賣給商家，商家再送給顧客。

在上海浦東的楊思創意園區，就有這樣一家專門做跨界業務的公司——“轉換空間(上海)電子商務有限公司”。公司董事長陳斌，10年前只身來到上海，從電話卡推銷中脫穎而出，兩年前開始從電話卡業務中突圍出來做生意轉型，最終他從生活場景中發現了一個可以通過跨界合作而實現的“商品需求”。這種模式稱之為“F2B2C”，這是一種“以活動消費免費換取商品消費的復合型電商模式”，即用預付款向廠方(F)低價買斷商品，與餐飲企業(B)合作，在餐館內開設“MINI超市”，餐飲企業向“轉換空間”購買“轉換豆”，派送給就餐顧客，顧客得豆后到“MINI超市”了解商品后掃碼下單快遞到家(C)，同時設有APP、微商城、PC端(3721zh.com)等多個入口。

大眾點評、美團等屬于生活電商，天貓、京東等屬于商品電商，轉換空間屬于介于兩者之間的一個跨界融合體。這種模式最終有沒有前途還有待實踐的檢驗，但從當前的實施情況來看，各方都有利益點。供應商能夠快速回款，有低價供貨的積極性;餐飲等合作商戶通過這種方式不僅能留住客戶，還能通過MINI超市的導購員推廣餐館的會員卡;餐廳服務員也可以獲得“轉換空間”的獎勵，能提高收入水平;就餐顧客可以免費領取更豐富的免費商品;“轉換空間”即使不在平臺上做廣告，也能通過商品差價獲取相應的收益，后續價值還有待深挖。

四、效率不是忽悠出來的

就B2C來說,對不太成熟的消費者講點故事，還能奏效，所以，很多商人都用慣了“故事情節”，用故事去迷惑消費者。但隨著消費者越來越成熟，消費者也越來越趨于理性，他們的消費經歷與經驗甚至比廣告與媒體傳播更起主導作用，所以，單純的故事已經不能打動消費者，內容、場景、價值等多方面的體驗才是最根本的東西。即使在粉絲盛行、網紅盛行的年代，也有各種各樣的粉絲，粉絲也不是“一呼百應”的主。對B2B來說，大家都有市場價值的判斷準則，一切都非常理性，講故事忽悠投資人的時代已經基本結束了。更何況，對實體零售商來說，講故事本來就不是他們的強項。對實體零售商來說，在合作過程中，有三點特別重要：

與缺乏外部流量的純電商合作要特別謹慎。很多創新其實都是基于“偽需求”，在偽需求基礎上延伸出來的新業態、新業務，是不可能持久的。從O2O行業的死亡名單就可見一斑。

對自己擁有良好業態但缺乏資金、技術、市場推廣經驗與實力的公司來說，與實力雄厚的電商平臺合作甚至被兼并，這對創業者來說也是一種很好的結局，把自己的創業成果通過資本介入而實現價值，創業者可以選擇退出，也可以在更大的平臺上繼續經營自己所創立起來的事業。

對擁有資源，但缺乏創新與良好機制的國有商業集團來說，通過外部力量的沖擊使自己變得更有活力，更貼近市場，哪怕被新進入者控股，實現國退民進，也是最好的選擇。

任何合作，都要端正心態，以一種開放的心態去接受來自市場的合作伙伴，共同推進高效率零售新生態的形成，才能共享合作有成效。

(來源：上海商學院教授、聯商網零售研究中心主任 周勇)