為什么企業口口聲聲說重視運營卻總做不好？這個話題說起來比較沉重，但卻是很多公司都曾經遇到或者正在面對的問題。這些年經歷過很多，很多教訓都是血淋淋的，有些是我犯過的錯，有些是公司在這方面吃過的虧，我總結出來，認不認同并不重要，如果認可請多提防下，如果不認同，可以一笑了之。

運營的工作很細碎，有些公司的管理者對運營具體做的事情一知半解，國內完全做過系統化運營工作的人并沒有想象的那么多�；ヂ摼W這些年發展的太快，對運營的要求也越來越高，你的認識和理解，隨時需要順應互聯網發展的趨勢。

運營是一個慢過程，需要養團隊；運營不是萬能的，不可能解決任何問題，它只是解決問題的一種手段。一個好的運營，絕不僅僅只滿足于做好手頭現有工作，而是在做好本職的基礎上，主動去拓展一些其他的業務能力、熟悉其他運營模塊。作為公司和主管，也需要盡量給他們提供這些機會，這樣對運營的成長也有幫助。

那么，下面這些“錯誤”你都遇到或者犯過了么？

一、運營人員自身易出現哪些問題？

招不到人的問題就不說了，招人現在誰都難。我覺得這個理由不應該成為不做或者做不好運營的借口。

1、運營管理人員不能擔當帶頭大哥的作用

運營工作和其他工作不太一樣，由于工作過于細碎，所以一般企業更偏向招有過相關經驗的人來負責，或者從一線直接提拔。純管理、空降兵不是不行，但情商太低、又不愿意熟悉業務的純管理一定不行。

而現實里，很多運營管理者都會經常犯哪些錯誤？

• 不去了解業務，不去關心和了解員工的具體工作內容和實際工作狀態；

• 把精力放在搞關系上，阿諛拍馬，老板的“傳話筒”，老板說什么就做什么，不說就不做；

• 天天侃大山，談戰略，談未來，談理想，談愿景；

• 和兄弟部門的關系惡化，把精力用在搞辦公室斗爭上；

• 拿下屬的功勞邀功，用所謂的權威壓人；

• 不能主動承擔責任，讓下屬或者其他部門背黑鍋；

• 當部門出現大量負面情緒時，不注意疏導或者殺一儆百；

• 一線經驗不足的情況下，過早的把自己變成了管理人員，而遠離了業務本身。

當然，其實這些問題其他職能的負責人也會經常犯，只是運營工作有時候界限過于模糊，所以更容易出現這些問題。這時候，這個人的leader就得主動站出來了。

2、運營專員的職責

運營工作最基礎的職位叫運營專員，對于這個職位的職責只有兩個字：執行。運營工作更加注重實戰，需要在不斷磨練基本功的同時提升自己的能力，需要用時間來換經驗。所以在你沒有做過的情況下，是沒有事先發言權的。如果你沒有足夠理由說服你的領導，那你就得踏踏實實的去做。不要抱怨，運營工作就是十分苦逼的。誰堅持下來，誰的小宇宙就最強大。

二、公司決策者的問題

公司的決策者是最不容易的，決定公司的未來發展方向。人就是這樣，職位越高，越容易忽視細節，越容易被蒙蔽了雙眼，越應該防微杜漸。

決策者經常在運營這個環節上犯哪些錯誤呢？

• 用人不當，這個問題我就不擴展了。

• 運營這個工作有時候經常是出力不討好的，做的事情往往很多，結果可能不盡如人意。背黑鍋、為他人做嫁衣是常有的事情，所以決策者需要給予運營人員足夠的支持和理解。

• 過分干涉運營工作的具體執行細節。

運營如果沒做過，就是不懂，不要過分迷信那些方法論，實操才是運營法典。很多運營人員都有這個體會：直覺里知道這事應該這么做，但如果硬說道理，還真講不清。這是因為很多運營人員只顧悶頭做事，而不注意總結、表達所致。再者，運營的思維是發散式、跳躍式的，并不像技術、產品人員的條理性、邏輯框架性那么清晰。所以，決策者要幫他們確定方向，而不是摳細節。

三、運營不能充分地發揮作用

很多公司在產品搭建的差不多的時候，才開始找運營合伙人�；蛘叽嬖凇爱a品做好了，剩下的工作就靠運營了”這種很可笑的想法。嚴格說來，這些都不明智。

很多公司的產品人員并不真正了解用戶，真正的需求也絕對不僅來自于那些調研結果，因為樣本也許并不客觀。往往這個產品，做著做著，就成了滿足某一個或某幾個產品人員自己需求的產品了。

運營什么時候介入項目最好？是產品策劃階段就應該參與其中。所謂參與，也不是只做傾聽者，提提意見而已。運營在那個階段就需要了解所有產品需求和具體規則，并且給予產品人員足夠的建議。一旦很多產品功能一旦確定了，后期再想返工，太難了。

當年我就是這么做的，甚至連錯別字、冒號用的不對都會揪，當然某種程度上這個習慣不太好啊，我后來注意規避了。但就是從那個時候，我慢慢了解了整個社區的任何一個邊邊角角的細節。當一個項目通下來，都會有不小的收獲，也彌補了在產品上的不足，這也是我后來能順利往產品轉型的一個原因。

四、運營環節和產品環節易發生矛盾

和運營接觸最緊密的估計就是產品了，很多公司，運營和產品經常發生矛盾，或者運營的需求被無視、擱置，或者產品將運營的需求擴大化，或者運營和產品各做各的，彼此不能很好的溝通，等等。當這個時候，就需要他們彼此理解、取舍了，或者由各自的leader來協調和解決這些矛盾。

不過我一直覺得最好的辦法，其實是將產品和運營放在一個大部門下面，這樣可以逼產品人員去了解用戶，逼運營人員去熟悉產品規則和邏輯，這樣很多需求的優先級定起來也更能彼此認同了。沒辦法，如果你不能自己逼自己，就只能用體制來逼你了。

五、頻繁換運營負責人，或運營團隊動蕩

這是大忌。運營和用戶是直接接觸的，用戶是隨人的，一個好的運營，都會直接影響很多用戶。一個運營的靈魂人物，更是能直接影響整個用戶體系。當然，如果這個人從來不接觸用戶，那另說。

運營團隊嚴重動蕩，甚至整波兒換，會導致整個運營體系直接崩潰，導致用戶大量流失，這樣就得重建，而新人對規則是不可能全部熟悉的，好比改朝換代，代價其實是很嚴重的。

運營和用戶接觸久了，就會被用戶所感染、感動，其實他們并不想離開公司，只是決策者在潛移默化中傷了他們的心，結果辛辛苦苦培養出來的人才，成了別人的座上賓。

但運營團隊也不能長期不變，因為運營工作是需要根據趨勢而做出改變的，形成思維定式很可怕，需要定期更換新鮮血液來增加團隊的新陳代謝，但不代表可以斷根、丟了運營的氣質。

六、企業的內功和外功不能平衡

我一直以為企業如人，內外需要調和。產品開發這個鏈條上的工作，以及狹義上的運營工作（圍繞用戶、內容所開展的運營工作），可以統稱為內功，需要“靜”。而銷售、商務、市場等等需要對外開展的工作，可以統稱為外功，需要“動”。

過分強調內功，可能你只是在閉門造車，企業的盈利、品牌建設等等可能隨時會出現瓶頸或者爆發問題。過分強調外功，產品就做不到極致，內容、用戶建設會出現問題，甚至會出現為了賺錢不擇手段這種事情。

一般一個人，是很難內外兼修的，再說人的成長也需要過程，一個階段做一個階段的事，是有數的。而主外和主內的人，都需要受到重視。內功和外功，也需要平衡。

這個問題非常棘手，很多公司都是在平衡問題上出了問題，只是不承認罷了。這樣，對于公司決策者的格局本身就很重要。內外兼修、格局夠高的老板，必然是集大成者。