上一篇《戰(zhàn)爭視角做運(yùn)營決策》我們解釋了為什么要使用戰(zhàn)爭視角來做運(yùn)營決策，并且圍繞創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)從作戰(zhàn)單元、快速轉(zhuǎn)型、垂直營銷三方面如何運(yùn)用游擊戰(zhàn)的方式繞開和巨頭競爭并保證早期創(chuàng)業(yè)的成功率。今天我們圍繞成長型公司分析O2O企業(yè)如何運(yùn)用側(cè)翼戰(zhàn)來競爭。在某種意義上，O2O產(chǎn)品的運(yùn)營，能最快速背書你是一個頂級的運(yùn)營高手；在某種程度上，側(cè)翼戰(zhàn)也很像游擊戰(zhàn)，是創(chuàng)業(yè)者作戰(zhàn)能力遞增的一個證明，因?yàn)榇藭r企業(yè)已經(jīng)由創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入了成長期。側(cè)翼戰(zhàn)核心是繞開主戰(zhàn)場在側(cè)翼硬碰硬的決戰(zhàn)式打法，所以，側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)有一個關(guān)鍵區(qū)別，側(cè)翼戰(zhàn)是在貼近領(lǐng)導(dǎo)者的位置刻意發(fā)動的包抄戰(zhàn)爭，目標(biāo)是奪取和蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的份額，所以側(cè)翼戰(zhàn)不適合創(chuàng)業(yè)早期企業(yè)，是成長期企業(yè)的首選。

成長期企業(yè)如何使用側(cè)翼戰(zhàn)

一、田忌賽馬，避開重兵競爭區(qū)域

案例：千團(tuán)大戰(zhàn)。

大家知道團(tuán)購當(dāng)時全國有5000多家團(tuán)購的公司，所以應(yīng)該叫做5000團(tuán)大戰(zhàn)，O2O里面美團(tuán)對側(cè)翼戰(zhàn)的運(yùn)用我認(rèn)為最值得成長型公司來參考學(xué)習(xí)，這場戰(zhàn)爭中，美團(tuán)可以說是最后活下來的唯一的一家。

團(tuán)購的根本是一種本地生活電商，比如你在北京，廣州的美食對你來說沒有任何價值，所以團(tuán)購必須進(jìn)行本地化運(yùn)營，所以，對于團(tuán)購公司來說，第一個問題就是要選擇在多少城市和哪些城市開分站。當(dāng)時除去美團(tuán)外其他做得比較大的團(tuán)購還有幾家，如拉手、窩窩等，其中有開300多個城市的，有開100多個城市的，也有開幾個和幾十個的那種小的，而當(dāng)時美團(tuán)的選擇是開70多個城市，接下來我們進(jìn)行一下詳細(xì)復(fù)盤：

1、團(tuán)購是一個存在規(guī)模效應(yīng)和邊際網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的市場，這個意味著團(tuán)購公司無法以單個城市作為單位來獨(dú)立生存，也就是說沒有一家團(tuán)購公司能做到廣州第一，就能阻止其他團(tuán)購打不進(jìn)來，用戶有規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就像微信，你用了微信，就不會用其他雷同的熟人社交工具，無論你是身在廣州還是北京。所以，這意味著當(dāng)時5000多家團(tuán)購公司，絕大多數(shù)會死掉，沒有一家團(tuán)購公司可以在最后能在某一個區(qū)域作為某一個孤島獨(dú)立存在，甚至連求其他公司收購都做不到。

2、開分站，跟資源、錢和可用的人才有關(guān)，因?yàn)橘Y源和人才培養(yǎng)是有限的，所以成長型的企業(yè)不具備一下子所有城市全面鋪開的各方面能力。既不能獨(dú)立存在，又不能盲目擴(kuò)張，所以團(tuán)購領(lǐng)域是一個既要講擴(kuò)張速度和規(guī)模，又要控制擴(kuò)張速度和規(guī)模的業(yè)務(wù)，最終還要競爭成為互聯(lián)網(wǎng)定律中成為一個721市場里面占70%以上的那一家。

3、全國有350多個地級市區(qū)、2800多個縣區(qū)，美團(tuán)首先選擇城市為作戰(zhàn)單位，然后把城市區(qū)分為S、A、B、C、D級，分別對應(yīng)一線、準(zhǔn)一線、二線、三線、四線城市。

首先，S級一線城市北上廣深，這是所有團(tuán)購必爭之地，其他5000家競爭對手在倒閉之前，最后一件事才是從這幾個城市撤出，所以，這些城市誰也無法取得絕對優(yōu)勢，競爭周期相對比較長，美團(tuán)當(dāng)時在這些城市采取跟隨策略，排名前三，但不去集中資源爭第一。

其次，CD類三四線城市，如果這5000多家哪家團(tuán)購公司出現(xiàn)經(jīng)營問題要收縮戰(zhàn)場，第一個撤出來的一定是這類城市，他們撤出了，但這些城市的市場其實(shí)已經(jīng)被培育好了，美團(tuán)只用按照之前公司的規(guī)則去和原來的商戶談，就可以一拍即合快速收割這些市場。

最后，AB類以省會為主的城市，集中所有資源攻占這些城市，保證所有的AB類城市都毫無爭議的排在第一。在AB類城市的支撐下，在S類城市打消耗和持久戰(zhàn)，去拓展收割CD類城市。這是典型的田忌賽馬策略，上等馬對中等馬，中等馬對下等馬，最后美團(tuán)贏得了所有市場。

理論：

側(cè)翼包抄是在競爭相對小的地帶集中資源取得絕對勝利，圍繞多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)的戰(zhàn)爭基本前提，在局部環(huán)境下拿到絕對優(yōu)勢，以此作為資源基礎(chǔ)，為主力戰(zhàn)場提供持久戰(zhàn)的消耗資源，為無爭戰(zhàn)場提供收割戰(zhàn)場的早期兵力。

二、分類策略，奇襲戰(zhàn)術(shù)占領(lǐng)制高點(diǎn)

案例：補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

所有O2O戰(zhàn)爭中使用頻率最高的打法，無論是團(tuán)購還是后來的打車，都充分利用了補(bǔ)貼大戰(zhàn)，也被稱為燒錢模式，為了拿數(shù)據(jù)和融資，大家殺紅了眼，處于非理性狀態(tài)的一種釜底抽薪的打法。

還是拿團(tuán)購來舉例，美團(tuán)作為首個實(shí)現(xiàn)盈利的團(tuán)購公司，對補(bǔ)貼戰(zhàn)有精細(xì)的計算和目標(biāo)。比如一頓飯菜，200塊補(bǔ)貼20塊，用戶基本沒什么感覺，而用同樣的錢補(bǔ)貼一場電影，基本就能免費(fèi)看，能給用戶留下很深的感知，除了能帶來更多的數(shù)據(jù)**，同時也帶來了最大的投入和產(chǎn)出比。

1、供給端策略：靠補(bǔ)貼做出來的**是沒有價值的，因?yàn)檠a(bǔ)貼就有，沒有補(bǔ)貼就會失去。所以補(bǔ)貼目標(biāo)是占領(lǐng)最好的供給端，從而得到消費(fèi)端的明顯感知。按照我們當(dāng)下比較流行的說法就是占領(lǐng)頭部資源KOL，和他們簽訂獨(dú)家合作排他協(xié)議，最終給用戶留下明顯感知。舉個例子，比如廣州有一個很火爆有特色的當(dāng)?shù)夭宛^，在其他家團(tuán)購上面能賣100份套餐，美團(tuán)去和此商戶談判，保證自己一家能賣150份，但要簽獨(dú)家合作，這樣美團(tuán)就獨(dú)占了這個供給端的制高點(diǎn)，消費(fèi)者只能在美團(tuán)才能買到這個餐館的套餐，其他家都沒有，這樣用戶就會有更多的時間和頻率使用美團(tuán)。

2、毛利策略：團(tuán)購當(dāng)時殺紅了眼，整個行業(yè)都處于非理性狀態(tài)，沒有哪家團(tuán)購公司會想毛利的問題。美團(tuán)2012年定了毛利的策略：

首先城市區(qū)分，我們前面內(nèi)容提到的，從AB類領(lǐng)先城市要毛利，其他城市繼續(xù)打消耗和收割新戰(zhàn)場。

其次行業(yè)區(qū)分，原來就有招代理付費(fèi)習(xí)慣的行業(yè)，如OTA酒店行業(yè)，原本攜程就收取15%的毛利，那么美團(tuán)只收取10%、12%，酒店商戶就非常高興；原本沒有代理付費(fèi)習(xí)慣的行業(yè)，如飯店賣飯，原本就沒給過人代理返點(diǎn)，所以，只制定一些低毛利的策略。

最終美團(tuán)在2012年年底實(shí)現(xiàn)了月度盈利。

理論：

發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)很多時候是一場豪賭，首先要有足夠的膽量和謹(jǐn)慎的態(tài)度，是運(yùn)營戰(zhàn)中最具創(chuàng)造性的戰(zhàn)爭形式，我覺得美團(tuán)的案例有更多的借鑒作用，所以重點(diǎn)分析了團(tuán)購，其實(shí)還有非常多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在側(cè)翼戰(zhàn)中取得了輝煌的成績，如微信支付對陣支付寶的逆襲，在用戶感知上，微信支付用微信紅包引爆了社群，被馬云比作奇襲珍珠港；在O2O戰(zhàn)場上，避開阿里的地推優(yōu)勢，微信支付用微信公眾號占領(lǐng)了商戶端；在打車場景下，騰訊主導(dǎo)嘀嘀對戰(zhàn)快的打補(bǔ)貼戰(zhàn)，最終在支付戰(zhàn)場上，微信支付從零開始對陣支付寶這個本來巨頭，最終很短時間搶占了一半以上份額，至今還在廝殺，以后有機(jī)會單獨(dú)復(fù)盤微信支付的案例給大家。

結(jié)語：

O2O的大戰(zhàn)目前在很多行業(yè)持續(xù)，使用真實(shí)案例來解釋奇點(diǎn)戰(zhàn)爭視角運(yùn)營的基本原理，希望能給O2O路上的創(chuàng)業(yè)者帶來一些思考，當(dāng)然說案例是事后的紙上談兵，可參考價值需要您自己衡量，不過就連知名商學(xué)院能找到的最好的教學(xué)方式都是講案例，所以，大家也把案例當(dāng)作一面鏡子吧，如果剛好對您有啟發(fā)那就是我的榮幸了。