聯(lián)商專欄：作為一個非專業(yè)人士，談便利店的話題，總歸需要一個合適的切入點，像很多業(yè)態(tài)和事業(yè)一樣，我們在兼顧體系的同時，也一直需要探索，什么是最重要的？

由于中國市場的復(fù)雜性，今天，任何一個業(yè)態(tài)事實上也都存在著三級疊加的狀況，高中低、強(qiáng)中弱，大家其實都有不同的訴求。行業(yè)領(lǐng)先者追求體系的持續(xù)擴(kuò)張，尋求市場突破；行業(yè)中間力量追求的是體系完善、營運質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展；而新入者還將追求彎道超車的可能。作為便利店的標(biāo)桿，內(nèi)田慎治總結(jié)7-11成功的三個原因：高密度集中開店、特許加盟、商品開發(fā)和供應(yīng)鏈建設(shè)，如果品類（業(yè)態(tài)內(nèi)容）+體系（前后臺系統(tǒng)）+規(guī)模（邊際效應(yīng)）+技術(shù)（信息、物流、供應(yīng)鏈等）構(gòu)成一張價值全網(wǎng)，不同的企業(yè)，現(xiàn)實性的訴求差異很大，但大家共同的追求，都是成長。

但靠什么支持成長，成長要注意哪些問題，靠學(xué)習(xí)日系便利店能支持成長嗎，當(dāng)下資本攪局的情況下怎么辦，高成本問題怎么破解等等問題都值得我們?nèi)ヌ接憽?

第一、進(jìn)行發(fā)展階段和策略的識別和定義

這個階段決定了企業(yè)可以、應(yīng)該去做什么。有些企業(yè)說這還不容易嗎，但精確定義節(jié)點并去做能力適配并不容易，比如企業(yè)拿到了錢，可以快速開店，他的商品能力、物流能力、連鎖賦能力可能并沒有適配性的全佳，而差距大多時候是裹在日常經(jīng)營的表現(xiàn)之中，需要企業(yè)核心團(tuán)隊去定義，去識別。你用時間換空間也好，你小步快跑也好，你慢慢培育也好，企業(yè)事實上需要一種戰(zhàn)略節(jié)點。劉強(qiáng)東說企業(yè)家的能力在于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，發(fā)現(xiàn)是首要的。

今天，由于資本的進(jìn)入和新玩家的入場，傳統(tǒng)的生命周期已然失效，企業(yè)的發(fā)展階段被極速的推快。融資企業(yè)一般會有對賭協(xié)議，新入場者往往會改變傳統(tǒng)的財務(wù)邏輯，轉(zhuǎn)而以流量和數(shù)據(jù)的多種入口，先燒錢接近消費者，所以在拓店、人才招聘及常規(guī)運營上，會呈現(xiàn)多種洪流式的新玩法。你是新入場者需要學(xué)、你是傳統(tǒng)者需要守，更需要變，競爭之下，企業(yè)需要經(jīng)常性的進(jìn)行跨節(jié)點思考。

不同的階段需要不同的能力，更會有不同的資源需求。有人說便利店100家、200家、500家、1000家和2000家是坎，企業(yè)最重要還是需要自己的階段定義，然后確定原則，當(dāng)下對市場環(huán)境下，便利店要快也要慢：

1、對市場的戰(zhàn)略研判要快，對關(guān)鍵市場的進(jìn)入卡位要快。大部分區(qū)域便利店會堅持邊緣滲透，今天，很多城市各種小業(yè)態(tài)及專業(yè)店都在搶位，在資財匹配的情況下，便利店需要東張西望；此外，不管是日系還是內(nèi)資，便利店大部分還是個位置生意項目，所以，企業(yè)的堡壘市場、戰(zhàn)略目標(biāo)市場中的需要很多錨點門店，企業(yè)需要提前卡位。

2、對能力甄別的反省要快，對戰(zhàn)略能力的補(bǔ)充要快。在行動中深度反省并快速決策，這是企業(yè)家的能力和品質(zhì)，更要盡可能的變成一種系統(tǒng)品質(zhì)!不同階段，企業(yè)有資源邊際效益的問題，特別是采購能力、物流能力及門店管理能力，適時的甄別需要增減擴(kuò)控的軟硬件很重要。

3、區(qū)域規(guī)模補(bǔ)位要快。一旦決定進(jìn)入市場，就應(yīng)該有個起訂量，快速形成連鎖品牌優(yōu)勢。對便利店事業(yè)的發(fā)展來說，城市一定需要用組團(tuán)的策略進(jìn)行推動，大家都想組團(tuán)，最后拼的還是地推能力。

快的內(nèi)容，基本是戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性或定義未來卡口的，有時甚至是被動的，我們希望企業(yè)不浮躁，但事實上沒有企業(yè)做的到，所以我們寧愿企業(yè)再快一些，然后可以早些回頭看看。

有些東西也要慢：

1、人才養(yǎng)成要慢。這個慢，指的是我們不能忽略個人思維及文化認(rèn)同的過程，基于人性和人的需求進(jìn)行的素質(zhì)養(yǎng)成和思考模式統(tǒng)一，企業(yè)可以有標(biāo)準(zhǔn)化的體系，但要人浸入這個體系，企業(yè)需要慢策略。

2、產(chǎn)品研發(fā)要慢。很多人看過日本7&i集團(tuán)研發(fā)超市凈菜和面包項目的視頻，簡簡單單的一個點，需要專業(yè)的廣告公司及內(nèi)部研發(fā)人員進(jìn)行大量的論證、試驗、試售，我們在驚嘆日本人工匠精神的同時，也需要更加深刻的感悟到產(chǎn)品主義的慢功，鮮食類商品造出容易，送出并持續(xù)保鮮很難，要打通的環(huán)節(jié)很多。

3、顧客暖心體系要慢。我們很容易簡單的呼吁要把什么做好，顧客服務(wù)也是一樣的，筆者一直認(rèn)為，中國不需要隆重的日式服務(wù)，而更需要自然服務(wù)，交流時保持平和，耐心并微笑最舒心，而要做到這一點，可能企業(yè)要在拔一個高度；暖心措施需要一個運維體系，我們見了太多所謂的暖心項目，開始挺好，不久就變味，壞后再也不見有人修理，所以，我們寧愿企業(yè)慢一點，從而更加符合大眾損失規(guī)避的心理。

4、效率建設(shè)要慢。包括流程效率、道具效率和庫存周轉(zhuǎn)效率，因為效率牽涉到企業(yè)的內(nèi)部鏈路，往往需要全局視角進(jìn)行設(shè)計，因而也很難快起來，要保證店端能做好，營運輔導(dǎo)就需要強(qiáng)大的建設(shè)意識。

慢的內(nèi)容，大多數(shù)是質(zhì)量和效率不能兼顧，并且是需要反應(yīng)周期的內(nèi)容。但慢不代表拖、等，而代表踏實、重視質(zhì)量和關(guān)聯(lián)支持系統(tǒng)。拿清潔衛(wèi)生來說，你的店不干凈，一定有體系性的質(zhì)量原因，員工的主動性、工作量、你的職工關(guān)懷、薪酬考核體系等，絕對不是一份SOP或日清計劃就能搞定的。

第二、中國式發(fā)展邏輯

根據(jù)階段，根據(jù)能力定義，我們再來探討發(fā)展的體系邏輯。

1、必須有錢有資源

對任何系統(tǒng)來說，開一兩家店很著重要，但沒意義，在市場競爭激烈的今天，沒有資本的進(jìn)入，沒有模式創(chuàng)新，再進(jìn)場已經(jīng)沒有意義。所以，今天我們探討便利店話題，一定是資源實力上的大玩家才有意義。你可以是大集團(tuán)投資、可以是資本的注入，但一定是有錢有資源的玩法。今天，便利店的老板都應(yīng)該有項持續(xù)性的戰(zhàn)略任務(wù)---找錢!不是說你小沒有機(jī)會，而是說你會規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、更長的虧損期和競爭性失速，資本陪玩，便利店發(fā)展才有現(xiàn)實性。

2、建立強(qiáng)大的總部

這是正確的廢話，但確是行業(yè)現(xiàn)實的死穴�？偛繌�(qiáng)大，強(qiáng)大，再強(qiáng)大，這是比超市更加重要的話題。因為店小，末端都是嗷嗷待乳的孩子，也有跨距離管理的問題，信息會阻塞或失真，也容易出現(xiàn)重復(fù)性厭惡，總部強(qiáng)，是需要建立一種專業(yè)支持與及時響應(yīng)支持的體系。拓展、培訓(xùn)、督導(dǎo)、物流及財務(wù)系統(tǒng)需要非常專業(yè)全面的建設(shè)，先重后輕、甚至一直很重，是這個業(yè)態(tài)的基本邏輯。

當(dāng)然，總部強(qiáng)并不一定是簡單加人，而是事情辦好的人與科技結(jié)合的效率;總部強(qiáng)并不一定是總部大而全，而是重點業(yè)務(wù)的強(qiáng)大處理能力；總部還要有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，有應(yīng)對市場、對內(nèi)部效率該有的變化和變革能力。

在核心技術(shù)方面，總部能力很重要的方面是重資產(chǎn)投入，未來特別是鮮食中心及研發(fā)中心，可以通過合資，合作，收購等方式展開，核心則是供應(yīng)鏈的控制力。其次是營運技術(shù)，對包括營銷，貨品周轉(zhuǎn)管理，必須讓門店極致簡單化。總的來說，供應(yīng)鏈和營運形成的共同邏輯是有好貨進(jìn)入，有快手段銷出。

當(dāng)然，邏輯如此，我們只是在想，為什么同樣的從業(yè)者，差距為何如此巨大，也許答案，企業(yè)自己最為清楚，所以總部建設(shè)的藥方，也只有企業(yè)自己最知冷暖。

3、進(jìn)行中國式創(chuàng)新

一定要學(xué)習(xí)日系便利店的營運，這是行業(yè)的共識，但中國需要出自己的猩便利、好鄰居、today、美宜佳們。而事實上，我們已經(jīng)可以把市場上的便利店分為四種：

A、傳統(tǒng)便利店，主要指過去國外導(dǎo)入的標(biāo)準(zhǔn)化的便利店定義，在面積、功能、營業(yè)時間、經(jīng)營門類等方面有嚴(yán)格的內(nèi)容定義。

B、新型便利店：我們把它定義為在外資便利通用功能上創(chuàng)新，具有高度便利性特征的門店，包括各種無人便利店和跨界便利店。

C、中國式創(chuàng)新性便利店：我它定義為結(jié)合了西方便利店效率特征，同時高度適應(yīng)中國市場需求特征的新型便利店，這是我們呼喚的未來。

D、偽便利店或弱便利店：包括各種夫妻老婆店及煙酒食品店，有很強(qiáng)的便利功能，但無鮮食類個人餐。

從中國過去任何一種商業(yè)成功的現(xiàn)實來看，中國化都是一個核心問題，誰能高度本地化，誰將能脫穎而出。這個中國化創(chuàng)新，可能最主要還是在鮮食領(lǐng)域，要伴隨著生鮮制品工業(yè)化，與餐食和飲品高度結(jié)合。在便利店奪胃戰(zhàn)中，由于中國消費者自己的口味特征、居住方式、工作方式，圍繞熱食、現(xiàn)制、快速交付、都市生活及跨界合作進(jìn)行突破。在日本，全家在東京推出以FIT & GO命名的24小時健身房、與Airbnb合作客人到全家取鑰匙服務(wù)等，宜快宜慢推出的便利店與書吧結(jié)合等，中國便利店需要理解鮮食工業(yè)化的效率邏輯，同時跨界和延伸，這其中還有無限可能。

在內(nèi)容方面，標(biāo)準(zhǔn)食品有時很難超過商超的幅度，其實更主要的是效率，而不是單純的差異化，當(dāng)然，如能形成差異化+效率，企業(yè)一定會形成自己號召力。

此外是發(fā)展邏輯。在特許經(jīng)營方面，一般有自營、緊密加盟和松散加盟三種方式，日系便利店基本實施嚴(yán)格的加盟管控，合作條件十分苛刻，十分強(qiáng)調(diào)自己的品牌維護(hù)，學(xué)習(xí)日系便利店的邏輯，需要強(qiáng)化的是總部能力和終端適度靈便；而像美宜佳松散式加盟，每一天的二級品牌，阿里、京東希望將進(jìn)行的夫妻店改造，則需要優(yōu)化品牌能力，可以通過二級品牌或營運賦能進(jìn)行控制，有利益，加盟商自然會投誠。

4、讓行業(yè)能力變成企業(yè)自己的能力

這個行業(yè)有很多優(yōu)秀者，優(yōu)秀者有很多優(yōu)秀能力，今天，現(xiàn)實的話題是怎么讓行業(yè)共識能力變成企業(yè)自己的能力，便利店定位于“一人食”的鮮食類和超市生鮮一樣，是拳頭、是流量關(guān)鍵。我們將其可以分為中和外、餐和飲了兩個維度：

A—中式餐類：粥、面、饅頭、包子、飯、油條、餅、米粉、涼皮、快餐......

B—餐類：面包、飯團(tuán)、關(guān)東煮、壽司、盒飯、沙拉、炒面、香腸......

C—飲類：豆?jié){、茶、果汁、花茶......

D—飲類：咖啡、類酒......

顯然，便利店任何一個產(chǎn)品線，都有一種獨特的品質(zhì)生產(chǎn)周期邏輯，它的供應(yīng)與否取決于品牌的客群定位，更加受制于企業(yè)的能力定位，在有限的面積里，還取決于客流的供養(yǎng)現(xiàn)實，有效率門店才能做長時間的堅持。要做好，始于口味，成于流程，好于物流，續(xù)于客流。

除了強(qiáng)大的總部力量，門店經(jīng)營團(tuán)隊也十分重要。像全家，為了提高員工“主人翁”精神，采用了內(nèi)部加盟的模式，門店的選址、設(shè)備、商品都由總部負(fù)責(zé)，而讓內(nèi)部員工成為加盟店店長，所以相對其他便利店，全家員工要普遍年輕一些，全家還鼓勵一家人共同經(jīng)營。當(dāng)然，這一前提是單店盈利能力強(qiáng)，全家合伙人的邏輯值得所有便利店系統(tǒng)學(xué)習(xí)和借鑒，除了研透合伙制，我們暫時沒有更好的建議。

5、新技術(shù)運用與營運質(zhì)量提升

新技術(shù)的運用，在零售行業(yè)永遠(yuǎn)是持續(xù)的主題。一是工具性技術(shù)，如無人收銀機(jī)、智能貨架、智能溫控設(shè)備、自助設(shè)備等；二是基于新技術(shù)基礎(chǔ)上的營運技術(shù)，如O2O、移動管理、數(shù)據(jù)選址、智能數(shù)據(jù)分析等。而對于無人便利店，當(dāng)下還是在技術(shù)采用生命周期的早期階段，作為試驗業(yè)態(tài)和技術(shù)儲備，建議企業(yè)可以嘗試，但真正可以廣泛采用，還需要一個過程。技術(shù)有未來，營運靠質(zhì)量。

技術(shù)很多時候會助力營運質(zhì)量的提升，便利店本質(zhì)上還是個供應(yīng)鏈生意，在物流、鮮食加工等后臺能力方面，企業(yè)需要實實在在的能力，不管新舊資本或新舊力量，最終都要用價值來轉(zhuǎn)換，所以，關(guān)于品項配置、品質(zhì)管理、商品更新、個性營銷等內(nèi)容，都是獲客的基礎(chǔ)價值要素，也是業(yè)態(tài)流量的底基。

最后，我們也希望總結(jié)，中國式的發(fā)展到底是什么，以2016年為限，我們可以把中國便利店的發(fā)展分為前資本時代和現(xiàn)資本時代，今天的營運包含大量的過去積累，但有更多的新時代特征：一是明顯的快速跨階段特征，未強(qiáng)先大；二充斥著浮躁和回歸的結(jié)合，資本大量入場改變著行業(yè)的格局；三是多層級特征，各線級市場差異巨大；四是本地化的餐飲和生活習(xí)慣；五是技術(shù)超高速進(jìn)步，這些特征決定了當(dāng)下的中國便利店市場，市場總是用巨大的浪費而非工匠性的積累實現(xiàn)發(fā)展，浮躁的時候，大家一起狂歡，而后資本期，并購整合和價值回歸會成為新主題，我們只是期待，剩者為王時代的到來。筆者也相信，中國的便利店市場，一定會有若干中國品牌實現(xiàn)超越，成為和日系便利店品牌一樣優(yōu)秀的存在。

編后語：數(shù)據(jù)顯示，便利店已成為實體零售企業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)，中國市場也成為全球企業(yè)的必爭之地，潛力無限。但是，在高增長下面臨著來自店效和成本的雙重壓力。中國便利店行業(yè)呈現(xiàn)出哪些新的趨勢？未來如何突破？對此，《聯(lián)商網(wǎng)》特別策劃“剖析中國便利店”，通過專家分析，高管采訪，解讀典型企業(yè)的案例，一起來探討便利店的那些事。

（作者系聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員上佳，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉(zhuǎn)載！攝影/聯(lián)商網(wǎng)）