近兩年餐飲行業發展迅猛但也風聲鶴唳，蛋糕越來越大吃上蛋糕的人越來越少。互聯網餐飲過關斬將迅速崛起也尸橫遍野，人們樂于看愣頭青們闖得鼻青臉腫，但心里卻依然心存賞識和胸懷敬畏。環境變了，新零售時代傳統餐飲企業究竟該如何破局重生呢？

新零售時代傳統餐飲企業如何破局重生？

文/石章強

中國餐飲從上世紀70年代末的作坊式經營起步，歷經80和90年代的規模和連鎖擴張以及新世紀至今的品牌化和結構轉型，大概經歷了四個主要的發展階段。

傳統餐飲企業，能夠在之前多輪市場競爭中活下來，或是有敏銳嗅覺，或是因為在特定領域和時間段沉得住氣內功修煉得好，但是面對消費升級和新競爭環境變化，如何將嗅覺轉化成落地執行力，如何將沉得住氣打造成穩健而不是品牌老化，這是傳統餐飲品牌必須解決的問題。

面對移動互聯時代餐飲行業的亂象和變局，如何甄別陷阱和餡餅，以及如何應對及作為，是消費升級下傳統餐飲企業破局重生的關鍵。

一、移動互聯下，傳統餐飲企業的亂像和變局

消費升級帶動行業和產業升級，原先躺在功勞簿上的傳統餐飲企業開始感到不適，主動求變者有之，被動應戰者有之，觀望著有之。隨著競爭環境的變化，企業經營壓力增大以及競爭對手的制約，餐飲行業出現了諸多亂象和變局。

1、烽煙再起，餐飲行業的四大亂象

1)  價格戰：麥當勞掀起價格戰！低價策略真的能創造奇跡嗎？

2018年元旦剛過去8天，美國市場上就已經有至少6家快餐連鎖品牌宣布推出超低價菜單。其中，最有影響力的當屬麥當勞，一場價格戰在所難免。2018年1月4日，麥當勞正式推出新版超值套餐，售價分別為1美元、2美元和3美元。新套餐的推出，讓麥當勞整體菜單的均價降低15%。讓低價菜單回歸，表明了麥當勞打算以低價策略來吸引顧客。在美國市場，一場新的價格戰已經拉開戰幕。

反觀國內市場，眾多餐飲企業也是照葫蘆畫瓢，但低價策略是把雙刃劍，可以傷人，也可以傷己。非理性的價格戰，通常等于同歸于盡。行業做到無錢可掙那一天，就離做死不遠了。或許有人奢望通過資本力量促進行業激進洗牌，但是這種非理性方式導致的結果往往損害整體行業的健康發展，急功近利的結果往往是自食其果。

2)  流量戰：外賣市場不只是拼流量這么簡單！西貝年賣43億，做對了什么？

2018年1月初，西貝官方數據顯示：西貝2017實現了43億元的營業收入，相比2016年，增長了8億元，營業利潤也創下歷史最高水平。而西貝外賣去年交出了一份好看的成績單：年入4個億，躋身外賣的頭部品牌。西貝在流量端的行為，有四點值得餐飲企業借鑒：一是圍繞“效率”和“外賣體驗”做升級，二是精簡SKU，SKU從西貝日常的80+減少到36個，三是相較于堂食外賣弱化社交屬性，增加“一人食”套餐，四是先后成立了外賣業務部和外賣事業部，不斷優化已有的外賣業務。

錦坤品牌營銷專家團隊認為，流量是移動互聯商業環境的重要關鍵詞，餐飲企業的競爭已由產品服務的競爭轉化為流量之爭。餐飲流量之爭轉化為下半場的競爭將愈發激烈，將思路從前端流量轉移到后端流量出口，把握好當下可利用的資源加以運用，借助有效載體，找到轉化路徑，將流量數據沉淀為有效數據，通過維護和經營有效轉化核心用戶。

3)  會員戰：受制于“人”的危機！用戶記住的是團購品牌，而不是餐飲品牌。

傳統餐飲借助互聯網優勢發力，依托于智能化管理工具，引入外賣平臺流量。只是線上流量雖然大，但餐飲商家不能把引來的客流量轉化為己有，這是最大的痛點。第三方平臺火了，餐飲商家虧哭了。有自己的地盤，將顧客掌握在自己手里，才是根本！

眾多第三方平臺中以團購為例：團購用大力的優惠折扣吸引了龐大的客戶群到它們的平臺，這些客戶群只是來占便宜的，他記住的是團購品牌，而不是餐企的品牌。用低價換來的客戶最終成了團購平臺的粉絲，而你對自己的客戶信息卻一無所知。和團購合作的結果就是，利潤空間越來越小，而團購卻利用你的利潤迅速做大自己的市場，你的店何時才能做大做強？而且，沖著優惠來的消費者很難再以正價消費，不少餐飲商家“低質低價”的行為，使得用戶留存率大打折扣。過度的發起團購引流會造成用戶留存率持續降低，客單價也會明顯下滑，甚至流失長期以來的忠誠客戶，這樣的惡性循環只會壞了餐飲商家的招牌。

4)  平臺戰：餐飲巨頭紛紛著眼產業鏈，從供應鏈變革做起，“既踢足球，又當裁判”餐飲供應鏈這條路好走嗎?

2017年餐飲業為了抵御資本寒冬的嚴峻考驗，餐飲大佬悄然布局了新的打法：布局供應鏈試圖打開B端市場。海底撈、真功夫等具有資金實力的連鎖餐飲企業也都開始向產業鏈上游延伸。那么，這些餐飲巨頭布局供應鏈的情況如何?主要體現出三個特征：尚處于萌芽狀態、存在一定的尷尬、面臨一個矛盾。

2、撥云見日，餐飲行業的五大變局

1)  品牌集中：10億級餐企擴容至100家左右

作為長期輔導和服務多家十億級百億級餐企的品牌服務商，錦坤專家團隊認為，餐飲企業開始分層，兩極分化正在加快。理念上，塔尖企業從經營業務走向經營品牌。中流企業品牌意識覺醒，對品牌的認識不再是單點、碎片的招牌或者商標，而是整個操作系統。具體有三部分：前端對應品牌形象、中端對應店面系統、后端對應供應鏈。與此相對應的，品牌型企業會注重經營三個口碑，以多維度吸引更好的資源，具體為：消費者口碑、行業口碑、供應鏈口碑。

2)  品類細分：“單品為王”的餐飲江湖，細分市場細分品類受到青睞

品類細分主要體現在四個方面

一是餐飲進入品類細分時代，在大眾化、平民化的消費期，消費結構從正三角結構過渡到倒三角結構——原來只服務于少數人的特色餐飲成為主流趨勢，塔尖正向塔底過渡，體量不斷豐富壯大。每一個特色細分餐飲又有自己的小小生態結構。二是細分市場搶占先機打造品類NO.1。客群定位，整合資源，重組不一樣的品類，不做大而全，制定專屬于自己獨特品類，做深做精，成為“品類之王”。要么第一要么唯一。三是貼近消費需求，定制化菜單已成趨勢，四是品類細分后打造“爆款”，爆款未必指的就是某一個單一的菜品，也可是一個系列，在某個單獨的品類這一點中“縱向挖掘”，成為一條線。這個爆款，將是餐廳用以發揚光大的“超級核武”。

3)  結構過剩：行業每年以70%的比例在洗牌

餐飲業依然每年以兩位數的百分比在增漲，但同時也以70%多的比例在洗牌，也就是說能活好的或者說能活下來也就兩成多。

4)  社交+餐飲：助力餐飲行業從線下走到線上

消費者口碑的力量勝過任何在其他渠道上的廣告效果。一般來講，顧客通過朋友圈分享餐廳正面信息的行為，分為主動和被動兩種。顧客的主動分享，可能源于餐廳某個感動人心的環節;而顧客的被動分享，則多是為了參加餐廳的優惠活動。因此，如何抓住顧客的互聯網社交圈，成為了餐廳的營銷趨勢之一。

5)  會員價值挖掘：消費者迭代，消費升級意識覺醒。

2017餐飲白皮書數據顯示，2016年80后90后突破4億人，占總人口的近1/3，而20-35歲人群貢獻74%的餐飲消費，不成比例的消費結構使得新一代消費者成為餐飲消費的絕對主力。接受過高等教育、認知能力是上一代人的3倍、自帶互聯網基因的新一代消費者的快速崛起以及收入的持續提升，使得消費者需求出現了明顯的更新升級。在餐飲消費上，對精神、個性和消費體驗度有更高的要求，影響消費者行為的因素正在從商品本身逐漸分散到商品、服務和內容三個維度，因而催生出新的餐飲消費趨勢。

3、運籌帷幄，餐飲行業的六大應對

1)  產品規模型：單一產品規模化

成立于1999年的吉祥餛飩，開業不久便創造了單店日銷售1000份的記錄。在錦坤單店運營和多店復制輔導和幫扶下，吉祥餛飩已擁有9家分公司，3000多家加盟店，業務覆蓋全國40多個大中型城市，年服務消費者近億人次，年營業客額十億級。“小店鋪、大連鎖”的商業發展格局，不斷產品創新、終端創新、管理創新等的發展模式，形成了“立足于上海，著手于全國”的發展戰略梯度，實現了“生產配送中心與管理中心”相互聯動的管理機制。

2)  區域精耕型：區域打穿打透

百年老字號的全聚德，創立于1864年，可謂中華餐飲當之無愧的第一品牌，也是目前國內餐飲上市公司中市值最大的公司。品類上，烤鴨是一個正餐品類，品牌上，全聚德是一個典型的以社交宴請為核心的餐廳品牌。對全聚德餐飲文化發源地北京采取區域市場精耕細作是全聚德集團產業發展戰略的重心環節。通過整合營銷手段,充分挖掘市場潛力,提高區域市場覆蓋率與滲透率，使全聚德烤鴨在北京烤鴨中獨樹一幟，形成品牌優勢、產業優勢，以及經營服務特色和文化壁壘。

3)  品牌覆蓋型：不同類型的品牌多元化

外婆家從1998年第一家店發展至今，已經擁有了17個品牌,形成了“一個主牌+眾多副牌”的品牌矩陣。在餐飲市場消費需求多元化的當下，外婆家通過多品牌戰略滿足不同消費群體的消費需求。利用“主牌帶動副牌、副牌助推主牌”的優勢，實現快速發展擴張。

王品集團多品牌布局呈現出“專注西餐、海內外互相移植”的形態。王品集團多品牌戰略，共有15個品牌，400多家門店，其中大陸就有5個品牌，130多家門店，2015年，隆重推出了中餐品牌-鵝夫人。王品開設多品牌背后的邏輯是“高中低端價位，全人群的覆蓋”，以及“聚焦、集約、高效”的戰略思路。除此之外，王品是餐飲界唯一把“中國的家庭、美國的民主、日本的紀律”結合在一起的企業，打造扎實的多品牌操作系統。

大董利用品牌資產和產品優勢進行多元聯動：北京城最有名的三家烤鴨店是全聚德、便宜坊、大董。全聚德有150多年的歷史，曾經多次被當做國宴，更有“中華第一美食”之稱。全聚德雖然品牌知名度最高，但是給人一種衰老品牌的印象，網友評價全聚德菜品不突出，而且服務質量非常一般，現在已經成為只有來北京的游客才光顧的烤鴨店。便宜坊則中規中矩，沒有獨居特色的地方，但是菜品頂尖。而大董則更加優雅和年輕化，贏得了更多人的口碑。大董無疑是高端餐飲的代表，如何擴大餐廳受眾群體是擺在大董面前的一個問題，小大董的出現，就是讓那些喜歡大董這個品牌卻又承擔不起高價格的顧客，退而求其次選擇其便宜40%-50%的副牌。

餐飲行業多品牌策略的案例不勝枚舉，各有背景各有特征，除了以上所舉例的幾個典型案例之外，還有兩個品牌的多品牌覆蓋戰略也是值得餐飲人重視的，其中之一是唐宮集團。唐宮作為一家典型的采用主副牌結構的餐飲集團，有三點非常值得我們注意，第一是唐宮盡管品類上是多變的但卻都圍繞中高端消費人群；第二，唐宮品牌名字與企業名字是一致的，這是多品牌策略很重要的一個因素；第三，唐宮主副牌強調的是彼此間相互加成，將一線和準一線市場打穿打透。還有一個品牌是博多集團，其多品牌策略實際利用的是行業速生速死的特性做招牌。

4)  產品創新型：產品元素理念創新、小爆品、大單品、細品類、新品類呈現多樣化

產品元素和理念創新：桃園眷村立志打造豆漿油條界的“愛馬仕”，大餅、油條、豆漿…這是在固有觀念里特別LOW的東西。因為它是傳統的、最平淡的。如果加入新元素，容易出乎意料，反差也會很大。桃園眷村在傳統的品類里加入了很多臺式元素：如在燒餅里面加色拉，加豬排，加金槍魚，加油條蛋，價格可以賣到20多元。既能保留傳統的手藝和口味，讓人熟悉，又能融入新的東西，不失新鮮感。同時理念方面，眷村是指早年因為國共內戰失利的國民政府，為了安排被迫從大陸遷至臺灣的軍人及其眷屬所建的房舍。特殊的形成原因，也造就了眷村文化對故往情感的集結、守護與傳承。而臺灣一共有900多個眷村，其中桃園縣最多，顧名思義，“桃園眷村”就是臺灣生活文化的一種映射。桃園眷村通過整體品牌調性打造出“家情懷、村文化、高逼格、貴產品”的整體理念。

小爆品：宋記名揚天下碳烤羊腿、很久以前羊肉串。這兩個品牌首先是確定了做燒烤，接下來就是如何與其它燒烤品牌區別開來，名羊天下選擇了冷門產品烤羊腿，而很久以前則是選擇了羊肉串，并且重點強調了自己的羊肉來自呼倫貝爾，在整體的菜單上、營銷上進行突出和強化，用小品類爆款做品牌形象。

大單品：楊國福麻辣燙、放肆粉幫、皇太吉煎餅、西少爺肉夾饃。如果說羊腿、羊肉串是小品類的菜品，那么麻辣燙、米粉、煎餅果子等則是可以標準化，不限時間、不限人群、不限消費能力的大單品，很多餐飲品牌則是基于消費者對產品的認知和需求，塑造品牌。尤其是這兩年互聯網品牌自認為用營銷手段可以更快的殺出重圍后，先后涌出了皇太極煎餅、仰望包角布、宴遇包角布等品牌。

細品類：巴奴用毛肚來卡位重慶火鍋。“巴奴火鍋：讓毛肚為品牌代言”，巴奴西品類策略聚焦“核心單品”，走高度差異化，同時強調自己是火鍋的源頭，暗喻“正宗”，此外看似不強調服務，但服務卻做的絕佳，打出廣告語，服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是，走差異化競爭之路，對細分品類進行競爭卡位。

新品類：麻十七用重慶三椒鍋底新品類占位重慶老火鍋第一品牌。麻十七的前身是上海德邦牧業旗下的巴實火鍋，雖然其每家門店的口碑、效益都還可以，但是其品牌影響力卻始終沒有打造出來。錦坤通過對餐飲行業和火鍋行業的深度研究，幫助麻十七確定了以麻為核心的品牌特點、以鍋底為核心的品牌定位，并差異化的提出了“三椒鍋底”這一創新的火鍋品類，同時僅僅圍繞“麻十七重慶三椒鍋底”在品牌故事、品牌VI、品牌語言等方面進行了全面的統一，在重慶火鍋競爭進入白熱化的今天，單客是行業的兩倍，單店是行業的四倍，奠定了麻十七重慶老火鍋細分市場第一品牌的行業地位。

5)  平臺寄生型：MUJIDiner無印良品餐飲界新作

2017年6月3日，MUJI在上海淮海755店開出一個“全球首發”的新業態——MUJIDiner。品牌史上首次推出點餐形式餐堂，不再是以前那種快餐式體驗，坐下、看菜單、點菜、買單更正式，也更能體驗到貼心的日式服務。其次，史上首次將餐堂所用的生態蔬菜展示在顧客面前，映入人們眼簾的冰柜中新鮮明艷的各式食材，每個品類上都標著種植者的名字和頭像。

6)  網紅IP型：太二酸菜魚，“二”是一種態度

2015年7月，九毛九集團旗下的子品牌“太二酸菜魚”成立，因為奇葩的調性和排除效應，把酸菜魚帶入話題風口。主打老壇子酸菜魚，其團隊口號是“要做全宇宙第二好吃”的酸菜魚。為什么不是第一好吃呢？因為二是一種態度，年輕人喜歡，再說了做第一多沒新意呀。既然口號放出去了，為了不打臉就得好好做酸菜魚。所以，產品就是太二的最高信仰。太二在產品口味、經營模式、場景營造、品牌塑造、客群定位等方面進行革新，為商場餐飲招商帶來“新風尚”

二、新消費下傳統餐飲互聯網轉型的陷阱和陷餅

不想等死，不能等死，也不想找死。

傳統餐飲品牌面對四大亂象和五大變局以及六大應對的具體啟示，既能看到希望，也對過程懵懵懂懂，在具體進行戰略業務及品牌動作之前，傳統餐飲企業還需要保持一顆清醒的頭腦，辨別陷阱，接住餡餅。

1.  傳統餐飲互聯網轉型四大陷阱

互聯網轉型升級是大勢所趨，主動求變與被動變革本質上是趨同的，都應該是基于對商業競爭環境和趨勢的反應和分析，通過內部資源盤整和客觀評估，做出科學的判斷。但是傳統餐飲企業互聯網轉型中，往往準備不足，或者盲目突進，導致看似正確的發展方向規劃及商業模式，在落地實施中漏洞百出，陷阱不斷。

陷阱1：盲目品類拓展。基于原材料生產供應和運營管理優勢博多工貿起家的博多餐飲集團，旗下業務品類涉及奶茶、復合茶飲輕食、咖啡、米線、麻辣燙等二十多個品類，雖然看似集團業務體系很大，但是主品牌不突出，子品牌存在資源內耗的問題。

陷阱2：品牌多干快上。成本結構優化和規模增長戰略及高翻臺率和品牌勢能反哺成本溢價能力是外婆家的核心競爭模式，基于過硬的運營能力外婆家迅速延伸出近20個子品牌，目前除了爐魚、金牌外婆家知名度稍高，其他子品牌發展也面臨諸多問題，外婆家尚且如此，盲目跟風者風險極大。

陷阱3：區域跑馬圈地。通過“單店加盟”+“區域加盟”模式，味千實現快速擴張，在全國120個主要城市的商業地段擁有600多家門店，但隨著消費升級，受制于品控和品牌經營問題，近年弊端頻現，面臨持續的業績下滑和門店收縮，2017年僅上海關閉8家門店，2017年中報顯示，上半年凈利潤1.09億元，同比下滑80.9%。

陷阱4：互聯網過度營銷。通過互聯網營銷一度風光無限，短時間內打造10家外賣工廠店，實現快速擴張和品牌價值提升；但是忽視產品品質、管理混亂導致口碑下降信任喪失和關店窘境。

2.  傳統餐飲互聯網轉型四大餡餅

“互聯網+“、”O2O+、”“OMO”……

傳統餐飲企業互聯網轉型升級，模式五花八門，但是本質上依然要遵循生產力和生產關系的辯證邏輯，通過運營能力的整體提升，匹配消費心理和消費行為的變化，“精準、高效、互動、體驗、社交、差異化、人格化……”，抓住互聯網轉型發展的商業機會。

餡餅1：做精品類。徽菜楊記興臭鮭魚，通過產品結構調整優化，將菜品從最初的200道精簡到128到78道到58道，逐步精簡到38道，最終形成了“兩款招牌臭鱖魚+三大特色+十大必點”，臭鱖魚價格進行提升，營收占比達到35%，做精徽菜細分品類。楊記興通過四次菜品革命，實現了營收和凈利潤的雙增長。

餡餅2：做大單品。魯菜楊銘宇黃燜雞米飯，做大單品，黃燜雞小吃2017年實力超越沙縣小吃，成為國民第一快餐小吃品牌。其他如吉祥餛鈍也是大單品的成功典型。

餡餅3：做強品牌。川菜海底撈通過服務品牌打造，卡位餐飲服務第一品牌商業機會，強化品牌認知和價值感知。

餡餅4：做深區域。新疆菜耶里夏麗20年深耕上海市場，15家店3個多億，聚焦上下游和民族、社會資源，成為區域細分領域絕對龍頭。

三、新零售下傳統餐飲破局重生的“八新作為”

消費升級倒逼餐飲企業轉型升級，導致的結果是餐飲企業競爭多元化，餐飲生態圈利益鏈更加復雜，改變粗放式經營為結構復盤成為必須，跨界成為常態。

傳統餐飲企業想在新消費和新零售下完成破局重生，緊靠單一模式幾無可能，客觀、結構、系統，餐飲品牌升級需要把握好“八新作為”。

1.  新挑戰：老革命遇到新挑戰，主動應變，把握新驅動

傳統餐飲企業基本都經歷過艱苦創業和模式探索及沉淀，“促轉型、調結構”屬于行業共性困難，在品牌發展的各個關鍵點上冷靜的進行戰略梳理和品牌優化，是傳統餐飲品牌進行二次創業和保持可持續發展的重要保障。

1)  消費環境變化提出新要求

消費主體發生變化（90、95、00后逐漸成為消費主體，餐飲貢獻度不斷上升），需求不斷升級，顧客由單純關注產品到同時關注好玩、好看、人文內容及綜合體驗；新消費和新零售環境下，餐飲品牌同時面臨著人貨場三要素重構的壓力和問題，不僅需要解決產品結構優化，還需要進行品牌、場景和圍繞會員新營銷模式的創新。

2)  競爭模式變化找到新驅動

餐飲企業的轉型升級主要體現在一組遞進式的關系之中，首先是需求升級，其次是消費升級及行業升級，并最終帶動餐飲產業升級。通過系統分析發現，這一波大潮中真正能完成蛻變和品牌升級成功的需要把握五個風向標。

主要體現在基于用戶的“社交、會員”和基于企業端的“工具、大數據”，以及最終實現價值多元鏈接的“跨界”，而這背后的關鍵要素是資本、營銷和技術三者的有效鏈接，資本在某種程度上影響了餐飲品牌的擴張模式和節奏，技術在根本上解決了餐飲企業服務體驗提升及發展的效率支撐，而品牌營銷則是新一輪競爭中餐飲企業打造差異化競爭策略和可持續競爭力并進而完成品牌升級的制勝法寶。

深諳遞進式升級關系和把握住驅動風向標的餐飲企業將在新一輪的競爭中取得先機。

2.  新問題：過去的增長邏輯不靈了，品牌老化問題凸顯

1)  粗放式經營遇到發展瓶頸

受益于以往行業發展紅利的機會，傳統餐飲企業曾經保持了較快的發展（門店數量、品牌品類、營收、利潤），但受制于租金、人力經營成本等的不斷提升，消費者消費心理和消費模式的不斷變化，野蠻生長模式不再適應于當下競爭環境，區域擴張中對于地區差異化預估不足，在建設單店本量利模型過程中缺乏系統評估和約束，品類和品牌延伸發展不利等等會導致傳統餐飲企業的業績增長出現較大問題，甚至部分吃租金紅利的企業隨著物業到期會面臨較大的經營風險。

2)  品牌建設不嚴謹導致品牌老化八項問題顯露

戰略發展路徑未經嚴格論證、業務模式不清晰、拉新和轉化能力弱、單店本量利模型未建立等是其核心問題，在具體的品牌診斷中一般體現在以下八個方面：

2 消費人群難清晰：與年輕用戶的品牌接觸中品牌價值呈現不明顯，缺乏品牌粘性。

2 品牌定位難確定：搖擺不定，盲目試錯，需要客觀、結構、系統性進行復盤總結進而明確品牌市場定位，從而在消費者心智中實現精準占位，并確定品牌核心戰略方向。

2 品類占位待聚焦：中式正餐還是中西結合，還是其他，品類待確定，品類無好壞，以市場空間和現狀為根本指導，以集團戰略和品牌定位為基本原則，確定品牌以何種方式（產品、服務、體驗）滿足用戶，參與細分市場競爭。

2 品牌口號待優化：目前的品牌口號感知性不強，傳播性欠缺，互動性不夠，即使有好的想法但是無法有效呈現。

2 品牌理念不清晰：品牌文化是品牌價值主張的主要內容，品牌理念需要基于品牌創始基因實現獨特性，同時要清晰表達品牌愿景和品牌價值。

2 品牌識別不統一：一店一格現象隨處可見，VISI待優化升級，門店運營標準化未建立

2 品牌符號無特色：品牌LOGO設計沒有品牌定位作為支撐，導致從內容上沒有支撐點和評判標準，需要建立品牌LOGO的設計指導；品牌與消費者及內外部資源接觸中缺少差異化的接觸點，導致無法在品牌符號層面實現消費者互動、記憶和社交策略的實現。

2 品牌管理無標準：運營管理缺乏標準化，各環節需要優化，需要科學工具分析作為支撐。

3.  新戰略：明確市場定位和發展方向及未來競爭模式

品牌戰略的制定，需要基于客觀的市場定位和競爭定位，在商業模式、戰略規劃、品牌策劃三位一體中進行系統制定。新戰略對傳統餐飲企業升級提出了新要求，在具體的戰略制定中，需要理清三個問題、把握四個準確、落實十個競爭指標。

1)  理清三個問題

未來自己可以切哪一塊蛋糕？什么時機以什么方式涉足，怎么預埋管線？如何制定明確的目標以及可期可控的實施路徑，通過資源由“連接”和“聯結”到“鏈接”的變化落實差異化競爭策略？

2)  把握四個準確

根據多年輔導數百家連鎖與互聯網企業的經歷和經驗，錦坤認為，找準市場空間、摸準用戶需求、開準區域市場、踩準發展節奏是新零售下的餐飲品牌升級的“四準”新戰略。

3)  落實十項競爭指標：

新零售下，錦坤專家團隊認為餐飲需要在定位、基調、人群、業務、業態、區域、渠道、方向、傳播、聯動等十項競爭指標下發力和做足文章，否則容易找不著北。

4.  新增長：餐飲企業的增長邏輯和主要方式

餐飲品牌業務延伸主要有三個路徑：第一，結構效益型，繼續從餐飲主品牌要效益，通過單店提升實現業績利潤提升；第二，橫向規模型，首先繼續精耕區域市場，把某一區域打穿打透，像喜家德水餃一樣就把東三省抓穩抓牢；其次，走出區域市場進行全國擴張，如巴奴以河南為根據地，站穩鄭州市場后開始進入北京；再次采用多品牌策略，典型代表就是外婆家和王品；最后則是在品類上進行延伸；第三，縱向產業型，一方面整合上游供應鏈，如新辣道推出海產品供應鏈品牌信良記；另一方面疏通下游渠道，或重點培育外賣業務或者向快消品領域延伸，如海底撈的頤海。

無論是結構效益型、橫向擴張型、縱向產業型還是更進一步的產業鏈平臺型，餐飲企業轉型升級都必須了解自己所處的發展階段，不同階段各種競爭要素的權重是不同的，評估自身發展現狀的時候如何做到客觀、前瞻以及過渡，是傳統餐飲企業轉型升級中最需要清醒的。

5.  新品牌：多品牌結構的梳理論證和基于業務聚焦的品牌整合

品牌是資源和業務的聚焦點，品牌頂層設計的目的在于“對內統一思想，對外統一形象”。新消費環境下餐飲企業完整新品牌論證和梳理，除了品牌結構的構建外，需要確定八個板塊的具體內容，主要為人群畫像的確定、品牌主張的確定、品類定位的確定、品牌口號的確定、品牌文化理念、IP打造及應用、品牌VI及SI的整體設計及落地。

6.  新運營：總部主略，職能主服，一線主戰，門店主收

運營升級是餐飲企業整體品牌升級的重要組成部分，運營升級的主要目的是為了支撐集團公司戰略目標的實現及品牌發展策略的落地。

1)  科學的運營體系構建

在具體的提升中，需要做到大運營管理系統和大后臺支持系統的分工明確，各司其職，才能實現系統性和結構化運營能力升級。

2)  樣板市場樣板店的標準化建設

餐飲品牌運營升級的終端標準化是整體運營升級的落腳點。傳統餐飲企業經過發展和積累，很多都走上了連鎖化經營之路，而連鎖化的關鍵是打造樣板店和樣板市場，標準化建設是支撐餐飲企業復制擴張成功的重要保障。在輔導和服務近500多家一線連鎖和互聯網品牌的過程中，錦坤專家團隊根據終端標準化建設提出了錦坤獨家原創方法論“六力模型和四客體系”。

錦坤的“六力四客”正是立足于樣板店，對門店進行全面剖析所提煉的一套方法論體系。六力是一個相對靜止的、橫向的概念體系。它是針對門店從市場發展規劃到門店選址、本量利模型到門店的產品、形象、管理和服務操作甚至話術規范的統稱，主要分為：規劃力、產品力、形象力、服務力、推介力和管理力。四客則是一個以消費者生命周期為線索的縱向、動態的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉”四個階段，在每一個階段，門店運營的關鍵指標都不一樣，也因此對應的市場策略也不同。

在具體實施過程中，還要把握有機關聯性和板塊權重的問題：“六力模型”和“四客體系”是一個有機關聯整體，做好六力才能有效實現四客當中每個關鍵指標的提升，進而達到整體效益的成倍增長；而六力的梳理和構建，需要在四客的連續維度下進行，以客流量、進店率、轉化率、客單額、復購率、轉接率等關鍵指標為指導，打造單店復制擴張的整體標準化競爭力。

7.  新管理：打造自管理模式，全員持股（虛股）、全員營銷、全心服務

餐飲行業未來的競爭是多元化的競爭，企業管理及員工的服務形式將越來越多樣化，利益捆綁和整體服務意識及服務能力提升是未來餐飲企業管理創新的重要方式。新零售趨勢下，不僅是人貨場三者之間的重構，更是人與人、場與場、貨與貨等多維度的關聯互動。只有以人為本，對外無限逼近消費者內心需求，更精準的觸達用戶，對內形成穩固持久的關系鏈，才會充分釋放人力資源價值，提升市場競爭效率和提升用戶體驗。

8.  新文化：打造自文化，“自發、自律、自強”，傳統餐飲品牌需要一場“新文化運動”

思想解放最重要的是實現從認知到感知再到行知的轉變和提升，傳統餐飲品牌的“新文化運動”最重要的就是實現自文化的打造，通過自發、自律、自強，強化餐飲品牌企業文化，樹立知行合一的務實文化精神，以實現對內對外的信息即時反應和品牌文化的信任建立。

需求升級、消費升級、行業升級、產業升級，餐飲整體競爭環境發生改變，傳統餐飲企業不能不動，更不能盲動，進行模式、戰略、策略“三位一體”的整體品牌升級，既需要企業內部的自我覺醒，也需要更加客觀的整體論證指導；既需要理清品牌頂層設計，也需要優化底層運營支撐。

傳統餐飲品牌在面對移動互聯時代整體行業的“四大亂象”和“五大變局”的時候，只有甄別清楚“四大陷阱”和“四大餡餅”，辯證吃透“六大應對”模式，采取“八新作為”，才能完成品牌的整體升級，實現破局重生。

（本文原載于錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構，連鎖與互聯網營銷第一品牌。）